新消費導(dǎo)讀

上海寶山宜家商場，那個曾經(jīng)亞洲最大的“藍(lán)盒子”，在2026年2月初的一個周末，迎來了最后的顧客。推著黃色購物車的人們，在整齊的貨架間緩緩穿行，神情里帶著一絲告別意味的平靜。孩子依然在兒童區(qū)玩耍，餐廳里依然飄著瑞典肉丸的香氣，但每個人都知道，這可能是最后一次了。

就在幾周前，宜家中國宣布，自2月2日起將停止運營上海寶山、廣州番禺、天津中北、南通、徐州、寧波和哈爾濱的7家商場。這是宜家進入中國28年來最大規(guī)模的收縮。

消息傳出后，社交媒體上涌起一片懷舊聲浪。很多人開始回憶自己與宜家的第一次相遇——那可能是剛畢業(yè)時買的第一張書桌，也可能是組建家庭時挑選的第一張沙發(fā)。對于相當(dāng)一部分中國城市居民來說，宜家不僅僅是一個家居賣場，更是他們接觸現(xiàn)代家居設(shè)計、開始獨立生活的一個標(biāo)志。

宜家官方將這次調(diào)整定義為“線下觸點調(diào)整”，強調(diào)這是“基于優(yōu)化成本、提升效率、重新配置資源而做的主動轉(zhuǎn)型”。但明眼人都能看出，事情遠(yuǎn)沒有這么簡單。

消費者變了，宜家沒跟上

過去十年間，中國消費者的家居購物習(xí)慣發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。這種變化體現(xiàn)在兩個層面：買什么，以及怎么買。

首先，從“整屋購置”到“碎片場景化購買”。

十年前，許多人第一次走進宜家，是為了給新家置辦全套家具。那時中國房地產(chǎn)市場正處于高速發(fā)展期，每年有大量新房交付。一套新房從毛坯到入住，需要購買從硬裝材料到軟裝家具的幾乎所有東西。宜家的大型商場正好滿足了這種“一站式購齊”的需求。

但如今情況完全不同了。國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年上半年，全國新建商品房銷售面積同比下降了3.5%。新房交付量在減少。與此同時，二手房交易占比持續(xù)攀升，貝殼研究院的數(shù)據(jù)顯示已經(jīng)達(dá)到了42%，創(chuàng)下歷史新高。

這意味著什么？意味著越來越少的人是搬進沒有任何家具的全新房子里。更多的人是住在已經(jīng)裝修好、有基礎(chǔ)家具的房子里。他們對家居的需求，不再是“從零開始配齊一切”，而是“局部調(diào)整煥新”。

《2025中國家居消費趨勢白皮書》給出了一個關(guān)鍵數(shù)據(jù)：超過70%的家居需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向舊房改造和局部煥新。

一位家居行業(yè)分析師說得很透徹：“過去是‘房子決定生活’，現(xiàn)在變成了‘生活決定房子’。”以前，消費者是因為買了新房，所以需要買新家具；現(xiàn)在，消費者是為了讓生活更舒適、更美好，所以想更換或添置一些家具。

這種轉(zhuǎn)變對宜家的沖擊是巨大的。宜家的大型商場模式，是建立在消費者會進行“大規(guī)模采購”的基礎(chǔ)上的。占地數(shù)萬平方米的超大商場，需要足夠多的顧客、足夠高的客單價才能維持運營。但當(dāng)消費者只是需要換一個沙發(fā)、添幾個收納盒時，他們是否還有必要開車幾十公里去郊區(qū)的大型宜家？

其次，從“目的地式購物”到“即時滿足”。

曾幾何時，周末去宜家是一種家庭活動。在北京，許多家庭會開車前往四元橋或望京的宜家，花上大半天時間。父母推著購物車慢慢逛，孩子在兒童區(qū)玩耍，餓了就在餐廳吃飯。最后，一家人推著滿載的購物車，自己到倉庫區(qū)提貨，把平板包裝的家具搬上車回家。

這種“目的地式購物”的核心是體驗和儀式感。宜家通過精心設(shè)計的動線，引導(dǎo)顧客走過各種設(shè)計的場景化展示間，讓消費者沉浸在“理想家居生活”的氛圍中。對于很多中國家庭來說，這甚至是一種休閑娛樂方式。

但現(xiàn)在，這種購物方式正在迅速失去吸引力，里面擠滿了只是來躺著休息下的老人和小孩，而不是真正購買決策的年輕人。

“上次專門去宜家是什么時候？我都快記不清了�！痹谏虾９ぷ鞯睦钷闭f，“現(xiàn)在如果缺個什么東西，第一反應(yīng)是打開手機淘寶或京東，搜索、比價、看評價，然后下單�？斓漠�(dāng)天就能送到，慢的也就兩三天。專門花半天時間開車去宜家，太奢侈了�！�

消費者的到店行為發(fā)生了根本改變。一位行業(yè)觀察者指出：“現(xiàn)在的消費者到店，目的性非常強。他們可能是在網(wǎng)上看好了某款產(chǎn)品，到店里來確認(rèn)材質(zhì)、顏色、尺寸，或者單純就是來摸摸實物。那種漫無目的、純粹來尋找靈感的顧客越來越少了。”

宜家自己也意識到了這個問題。贏商網(wǎng)的一篇分析文章認(rèn)為，宜家關(guān)閉大店、開設(shè)小店，本質(zhì)上是將門店角色從“交易終點”重新定義為“決策入口”。也就是說，線下空間的主要功能不再是完成交易和提貨，而是提供體驗、靈感和專業(yè)咨詢。真正的交易和復(fù)雜的物流配送，應(yīng)該交給線上渠道和后端供應(yīng)鏈來完成。

但問題是，當(dāng)消費者走進宜家時，他們到底想要什么？

宜家的大型商場模式，恰恰難以提供這種高效、便捷、有保障的全鏈路服務(wù)。當(dāng)消費者只想要快速買一個書架時，他們必須穿過整個賣場，走過無數(shù)他們并不需要的商品區(qū)域，最后還要自己從倉庫提貨、自己運回家、自己組裝。這個過程對今天的消費者來說，顯得太過漫長和繁瑣。

所以過去的成功，在更高效率的即時反應(yīng)下，卻反而變成了一種新的弱點和負(fù)擔(dān)，有時候企業(yè)什么都沒做，只是太老了。

藍(lán)盒子”的沉重包袱

宜家在全球的成功，有一個重要基礎(chǔ)是它的重資產(chǎn)模式——在很多地方，宜家不是租用場地，而是購買土地自建商場，或者長期持有物業(yè)。這種模式在經(jīng)濟高速增長時期有很多優(yōu)勢：可以控制成本，避免租金上漲的沖擊；巨大的體量可以展示完整的產(chǎn)品線；郊區(qū)的地價相對便宜，可以建大型停車場。

但在市場環(huán)境變化時，這種重資產(chǎn)模式的優(yōu)勢就可能變成沉重的負(fù)擔(dān)。此次關(guān)閉的七家宜家商場，營業(yè)面積都在2萬到5萬平方米之間，都是宜家自持的物業(yè)。在客流充足的時候，這些“巨無霸”商場是效率的體現(xiàn)；但當(dāng)客流量下降時，龐大的面積就成了巨大的成本負(fù)擔(dān)。

更深層的問題在于，宜家的盈利模式和大店模式之間出現(xiàn)了矛盾。

宜家的主要利潤來源，是那些低復(fù)購率、高客單價的大件家具——沙發(fā)、床、櫥柜、衣柜等等。但這些產(chǎn)品恰恰是“碎片化煥新”時代消費者不那么頻繁購買的東西。消費者可能五到十年才換一次沙發(fā)，但可能每年都需要添置新的收納盒、餐具或床上用品。

而消費者經(jīng)常需要的小件家居用品，雖然購買頻次高，但客單價低，利潤空間有限。這就造成了一個困境，宜家的大型商場需要靠高客單價產(chǎn)品來支撐運營成本，但市場趨勢卻是消費者更頻繁地購買低客單價產(chǎn)品。

為了貼近消費者，宜家也開始嘗試在城市中心開設(shè)小型門店。但小店里主要擺放小件商品，很難展示和銷售大件家具，盈利能力有限。

《第一財經(jīng)》雜志的分析指出了這個兩難境地：宜家如果堅守郊區(qū)大店模式，會面臨客流持續(xù)下滑；如果轉(zhuǎn)向城市小店模式，其以高客單價大件家具為主的盈利模型又難以支撐高昂的租金。

重資產(chǎn)模式帶來的剛性成本結(jié)構(gòu)，嚴(yán)重限制了宜家在市場快速變化時的靈活調(diào)整能力。當(dāng)消費者行為改變時，宜家很難快速做出反應(yīng)，因為它有太多“沉沒成本”綁定在那些大型物業(yè)上。

從消費者端看，他們對大店的“疲倦感”也在加劇這一問題。除了時間成本的問題，大店帶來的體驗本身也在打折扣。

有消費者在聽說宜家關(guān)店后表示遺憾，說“以后周末少了一個遛娃的好去處”。這話無意中揭示了一個事實：對一部分顧客來說，去宜家已經(jīng)不再是純粹的購物行為，而是休閑娛樂活動。當(dāng)越來越多的顧客把宜家當(dāng)作“遛娃的地方”而非“認(rèn)真購物的地方”時，大店的運營效率只會越來越低。

當(dāng)純粹為購物而來的目的性消費者減少，大店巨大的空間和運營成本就難以被有效分?jǐn)偅苋菀紫萑搿霸嚼淝逶搅舨蛔∪�，越留不住人越冷清”的惡性循環(huán)。

本土品牌的圍剿

如果說消費習(xí)慣的變化和商業(yè)模式的困境是宜家需要面對的內(nèi)部挑戰(zhàn)，那么中國本土家居品牌的崛起，就是來自外部的直接沖擊。

2025年的“金字招牌大調(diào)查”顯示，在家居雜貨品類中，連續(xù)九年奪冠的宜家首次跌落榜首，被京東京造、顧家家居、林氏家居等本土品牌超越。這個變化具有強烈的象征意義——宜家在中國消費者心中的絕對領(lǐng)先地位，已經(jīng)動搖了。

本土品牌的競爭是多維度、全方位的，幾乎在每個方面都對宜家構(gòu)成了挑戰(zhàn)。

首先是價格上的直接競爭。宜家一直以“民主設(shè)計”為理念，意思是“為大眾提供設(shè)計精良、功能完善、價格實惠的家居產(chǎn)品”。但如今，中國本土品牌在價格上發(fā)起了更猛烈的攻勢。

價格優(yōu)勢的背后，是本土品牌更靈活的成本控制和供應(yīng)鏈管理。它們沒有宜家那樣全球統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的體系，但反而因此能夠更快速地調(diào)整、更靈活地應(yīng)對市場變化。

其次是購物便利性的競爭。中國電商的發(fā)達(dá)程度全球領(lǐng)先，本土品牌深諳此道。源氏木語、林氏家居等品牌大多從線上起家，完全圍繞電商邏輯構(gòu)建自己的商業(yè)模式。

“我在源氏木語的天貓旗艦店買了一個書柜，晚上十點多下單，第二天下午就送到了，還包安裝�！庇邢M者在社交媒體分享她的體驗，“整個過程特別順暢。要是在宜家買，我得自己開車去拉回來，然后對著說明書組裝半天，萬一裝錯了還得返工�！�

新消費智庫認(rèn)為，本土品牌的頁面設(shè)計更符合中國消費者的瀏覽習(xí)慣，客服響應(yīng)更快，物流體系也更完善。很多品牌都提供“送裝一體”服務(wù)，消費者完全不需要自己動手。

第三是產(chǎn)品設(shè)計本土化的競爭。宜家的設(shè)計有鮮明的斯堪的納維亞風(fēng)格——簡約、實用、清新。這種風(fēng)格曾讓中國消費者耳目一新，但時間長了，一些問題也浮現(xiàn)出來。

在各種家居論壇和社交媒體上，經(jīng)常能看到這樣的評價：“宜家的很多衣柜進深比較淺，掛稍微厚點的冬衣就關(guān)不上門�！�

“他們的床墊普遍偏軟，但很多中國人習(xí)慣睡硬一點的床�！�

“廚房的儲物設(shè)計不太符合中國家庭的烹飪習(xí)慣，我們的鍋具和調(diào)料瓶更多�！�

反觀本土品牌，它們更懂中國家庭的實際需求。源氏木語主打?qū)嵞炯揖撸狭酥袊M者對“真材實料”的傳統(tǒng)偏好；林氏家居的產(chǎn)品尺寸更貼合中國城市普遍的中小戶型；京東京造則利用京東平臺的消費數(shù)據(jù)，能夠精準(zhǔn)地推出符合市場需求的爆款產(chǎn)品。

第四是營銷方式和品牌連接的競爭。本土品牌擅長使用社交媒體和直播帶貨，與消費者建立更直接、更情感化的連接。

本土品牌更懂得如何用中國消費者熟悉的方式溝通。它們在抖音、小紅書、B站等平臺積極布局，通過短視頻、直播、用戶分享等形式，讓品牌形象更加生動、親切。

宜家自己的掙扎與搖擺

面對這些挑戰(zhàn)，宜家并非無動于衷。實際上，近年來宜家在中國市場進行了一系列調(diào)整和嘗試。

最明顯的策略是降價。2024財年，宜家中國推出了550多款更低價格的產(chǎn)品；2025財年，又推出了500多款；2026財年伊始，宜家宣布將投資1.6億元，提供超過150款更低價格的產(chǎn)品。

但降價策略的效果似乎有限，甚至帶來了一些副作用。降價可能會傷害宜家長期建立的品牌形象。多年來，宜家在中國消費者心中代表著一種中產(chǎn)生活方式——有設(shè)計感、有品位、有一定格調(diào)。如果一味降價，可能會模糊這一定位，陷入“高端消費者覺得不夠格調(diào)，普通消費者覺得不夠便宜”的尷尬境地。

除了降價，宜家也在嘗試渠道轉(zhuǎn)型。關(guān)閉大型商場的同時，宜家宣布未來兩年將在中國開設(shè)超過10家小型門店。這些小店位于城市中心區(qū)域，面積更小，商品更精選，旨在提供更便捷的購物體驗。

與此同時，宜家也在加強線上渠道。除了自有的官網(wǎng)和APP，宜家已經(jīng)入駐天貓和京東兩大電商平臺，并開始在部分城市試點與京東合作的即時零售業(yè)務(wù)，部分商品可以實現(xiàn)“半小時達(dá)”。

但這些轉(zhuǎn)型嘗試面臨著不少實際困難。小型門店如何在不展示全系列產(chǎn)品的情況下，讓消費者做出購買決策？線上渠道如何與線下體驗有效結(jié)合，而不是簡單地成為比價工具？對于大件家具來說，如何控制即時配送的物流成本？

更深層次的挑戰(zhàn)可能在于組織慣性。作為一家全球性企業(yè)，宜家的決策流程、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品開發(fā)體系都是標(biāo)準(zhǔn)化的、全球統(tǒng)一的。這種模式保證了產(chǎn)品質(zhì)量和運營效率，但也意味著缺乏靈活性。

“中國市場的變化速度太快了，有時候等總部的決策流程走完，市場機會已經(jīng)錯過了。”一位家居行業(yè)分析師指出，“本土品牌往往是小團隊快速試錯、快速調(diào)整，這種敏捷性是跨國大企業(yè)很難具備的�！�

宜家面臨的困境，也是許多跨國零售企業(yè)在中國的共同挑戰(zhàn)。它們帶著成熟的商業(yè)模式和成功的全球經(jīng)驗來到中國，但在一個快速變化、競爭激烈的市場中，過去的成功經(jīng)驗反而可能成為轉(zhuǎn)型的阻礙。

不只是宜家的問題

宜家此次大規(guī)模關(guān)店，反映的不僅僅是一家公司的問題，更是整個家居零售行業(yè)正在經(jīng)歷的深刻變革。

一個時代正在緩緩落下帷幕。那個以“大”為美、以“全”制勝的家居零售時代，那個消費者愿意花費整個周末進行“目的地式購物”的時代，那個跨國品牌憑借資金和規(guī)模優(yōu)勢就能主導(dǎo)市場的時代，正在成為過去。

一個新的時代已經(jīng)悄然開始。在這個新時代里，誰能更懂中國消費者的真實需求，誰能讓購物過程更便捷、體驗更愉悅、產(chǎn)品更貼合實際生活，誰就能贏得市場。

對于宜家來說，這次關(guān)店既是挑戰(zhàn)，也可能是一個重新思考、重新出發(fā)的機會。關(guān)閉那些效率低下的大型商場，騰出資源發(fā)展小型門店和線上渠道，重新思考在中國市場的定位和策略——這可能是一條艱難但必要的路。

而對于中國本土家居品牌來說，宜家的收縮無疑是一個機會。但機會背后也是責(zé)任——如何在不犧牲品質(zhì)的情況下保持價格優(yōu)勢，如何在快速擴張的同時保證服務(wù)質(zhì)量，如何在競爭激烈的市場中建立真正的品牌忠誠度，這些都是需要認(rèn)真思考的問題。

至于我們普通消費者，也許最實在的變化就是：布置一個舒適的家，正在變得越來越簡單。我們不再需要花費一整天時間開車去郊區(qū)，不再需要自己扛著沉重的平板包裝回家，不再需要對著復(fù)雜的說明書滿頭大汗地組裝家具。

我們可以躺在沙發(fā)上，用手機瀏覽成千上萬種選擇，看其他買家的真實評價，看主播的實際展示，然后輕輕一點，過幾天就有專業(yè)人員送貨上門并安裝好。如果我們不滿意，還有便捷的退換貨服務(wù)。

在這個過程中，我們有了更多選擇、更多便利、更多主動權(quán)。這或許就是市場發(fā)展最終給消費者帶來的最大好處。

在上海寶山宜家最后營業(yè)的那幾天，依然有很多顧客前來。有些人是為了最后一次購物，有些人只是為了拍照留念。孩子們在兒童區(qū)玩耍，老人在餐廳吃著熟悉的肉丸，年輕情侶在展示間里規(guī)劃著未來家的樣子。

那個熟悉的黃色購物車，還會繼續(xù)滾動，只是可能會以不同的形式，出現(xiàn)在不同的地方。而關(guān)于“家”的故事，永遠(yuǎn)都在繼續(xù)，永遠(yuǎn)都有新的篇章等待書寫。