老張在組織即時零售閉門深度交流小會

已經(jīng)邀請多位大咖參會，參會方法見文末

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美團(tuán)重投了京東和美團(tuán)，沒有想到的是，京東和美團(tuán)打起來了。

25年的外賣大戰(zhàn)，京東是發(fā)起者，不久后引來了淘寶閃購，三大巨頭投入過千億，美團(tuán)和京東的股價因此下跌。

說個不恰當(dāng)?shù)谋扔鳎阈量嗯囵B(yǎng)的2個學(xué)生在高考前打假，結(jié)果高考成績一塌糊涂，你會是什么感受？

騰訊宣布從京東和美團(tuán)撤資，不僅是因為外賣大戰(zhàn)，與其解讀為一次戰(zhàn)略收縮，不如看作是對舊有增長邏輯的一次清醒切割。

當(dāng)行業(yè)陷入囚徒困境般的消耗戰(zhàn)時，率先離場并非軟弱，而是在重新定義比賽的規(guī)則。

有時，放棄比堅持更需要遠(yuǎn)見和定力。

人們常說騰訊的護(hù)城河是社交。但真正的護(hù)城河，或許并非那個龐大的用戶網(wǎng)絡(luò)本身，而是持續(xù)產(chǎn)生吸引用戶停留和互動的內(nèi)容與服務(wù)的能力。

一、戰(zhàn)局重構(gòu)：巨頭的戰(zhàn)略取舍

2026年1月26日，騰訊CEO馬化騰在內(nèi)部會議上正式確認(rèn)，公司已從對京東和美團(tuán)的長線投資中退出。

這一動作不僅涉及資本層面的剝離，也意味著其總裁劉熾平同步退出相關(guān)董事會，雙方在戰(zhàn)略協(xié)同與治理上的深度綁定宣告終結(jié)。

馬化騰對過去一年的行業(yè)競爭做了回顧。

他特別指出，2025年的競爭態(tài)勢因京東高調(diào)進(jìn)軍外賣市場而驟然升級，而阿里則通過將餓了么深度整合進(jìn)淘寶體系，以“閃購”形態(tài)加入即時零售戰(zhàn)局。

面對雙重夾擊，阿里采取了典型的“雙線作戰(zhàn)”：一方面在近場零售領(lǐng)域展開貼身競爭，另一方面仍持續(xù)向AI與云計算等基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行長期投入。

在此背景下，騰訊明確傳遞了“聚焦”信號。經(jīng)過全面評估，公司認(rèn)為人工智能是當(dāng)前唯一值得長期、大規(guī)模投入的核心方向。

這一表態(tài)不僅指明了資源傾斜的路徑，也間接反映了其對某些傳統(tǒng)燒錢賽道可持續(xù)性的審慎態(tài)度。

二、流量遷徙：AI時代的“老藥新湯”

為推進(jìn)AI戰(zhàn)略落地，騰訊在計劃在2月1日啟動了規(guī)模達(dá)10億元的“元寶App”春節(jié)紅包活動，并同步推出名為“元寶派”的社交新功能。

用戶可創(chuàng)建“派群”，邀請微信及QQ好友加入，群內(nèi)常駐AI助手，提供答疑、總結(jié)等服務(wù)。

這一組合動作意圖明確：通過紅包這一經(jīng)典激勵工具和熟人社交裂變，將微信、QQ的存量用戶關(guān)系鏈，引導(dǎo)至新的AI產(chǎn)品中，完成初始用戶的冷啟動和習(xí)慣培育。

這標(biāo)志著騰訊的AI戰(zhàn)略已從單純的技術(shù)研發(fā)，進(jìn)入了依托自身生態(tài)優(yōu)勢進(jìn)行市場推廣和用戶運營的新階段。

在國內(nèi)AI應(yīng)用競爭日趨白熱化的當(dāng)下，騰訊顯然希望用自己最擅長的方式——社交與運營，來為技術(shù)落地鋪路。

其邏輯在于，在技術(shù)差距并未形成絕對代差時，用戶觸達(dá)和生態(tài)協(xié)同的能力，可能成為決定產(chǎn)品成敗的關(guān)鍵變量。

三、消耗戰(zhàn)終局：沒有贏家的游戲

回望2025年的外賣大戰(zhàn)，始于京東的破釜沉舟。其入局姿態(tài)極具攻擊性：首頁核心流量位導(dǎo)入、用戶端大力補貼、商家端免傭一年、騎手端承諾繳納五險一金。

這種多線并進(jìn)的打法，旨在短時間內(nèi)快速構(gòu)建用戶、商戶、運力三個層面的規(guī)模效應(yīng)。

美團(tuán)則選擇鞏固其“萬物到家”的定位，將“閃購”業(yè)務(wù)推向臺前，宣傳“30分鐘送達(dá)”的廣泛品類配送能力，試圖將戰(zhàn)場從餐飲擴(kuò)展到更廣闊的即時零售領(lǐng)域。

然而，這場戰(zhàn)爭的慘烈程度很快體現(xiàn)在財報中。美團(tuán)第三季度經(jīng)調(diào)整凈虧損高達(dá)160億元，相較于上年同期的盈利，利潤蒸發(fā)近288億元。

阿里同樣遭受重創(chuàng)，集團(tuán)經(jīng)營利潤同比暴跌85%。就連率先挑起戰(zhàn)事的京東，也不得不換了打法，推出七鮮小廚，釋放出退意。

僅兩個季度，這場補貼戰(zhàn)就消耗了三巨頭超千億元的資金。

無休止的價格戰(zhàn)很難創(chuàng)造新的行業(yè)價值，只是進(jìn)行了市場和財富的轉(zhuǎn)移與消耗，迫使競爭提前進(jìn)入追求效率與健康度的新階段。

四、模式之困：外賣生意的三層夾板

外賣盈利之難，源于其成本結(jié)構(gòu)的剛性約束。首先是最直接的騎手配送成本，平臺收取的配送費往往難以完全覆蓋，導(dǎo)致單票配送業(yè)務(wù)本身即處于微虧或持平狀態(tài)。

其次是龐大的固定運營開支，包括技術(shù)研發(fā)、系統(tǒng)維護(hù)、客服及持續(xù)的用戶補貼，這些成本不會因訂單規(guī)模擴(kuò)大而線性降低。

最后是用戶端的價格天花板，客單價提升空間有限，使得營收增長承壓。

因此，一單外賣的最終凈利潤極為微薄。在此模型下，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)通過補貼快速擴(kuò)張規(guī)模、再尋求后期盈利的路徑變得異常艱難。

因為每增加一單，都可能意味著一次直接的現(xiàn)金虧損，規(guī)模與虧損同步放大，形成典型的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。

這場大戰(zhàn)也引發(fā)了對平臺商業(yè)倫理的再思考。

健康的商業(yè)生態(tài)應(yīng)促進(jìn)參與者共贏，而非零和博弈。若競爭長期以擠壓商家利潤和騎手保障為代價，即便平臺短期獲取流量，也可能損害整個生態(tài)的長期穩(wěn)定性和創(chuàng)造力。

從追求單邊規(guī)模最大化的“流量思維”，轉(zhuǎn)向追求生態(tài)可持續(xù)的“共生思維”，或許是平臺經(jīng)濟(jì)下一個階段必須完成的轉(zhuǎn)變。

五、騰訊的明日之憂：顛覆往往來自視野之外

騰訊當(dāng)前的戰(zhàn)略焦慮，根植于對兩個不確定性的應(yīng)對。

首先是技術(shù)載體的遷移風(fēng)險。

過去十年，移動互聯(lián)網(wǎng)以手機為中心；未來十年，交互入口可能擴(kuò)散至眼鏡、汽車、智能家居甚至更無形的環(huán)境。

馬斯克預(yù)言6年內(nèi)手機會消失，如果AR眼鏡真的全面取代手機，騰訊以微信、QQ構(gòu)建的護(hù)城河將面臨釜底抽薪的挑戰(zhàn)。

全力投入AI，正是為參與定義下一個交互時代儲備“船票”。

其次是內(nèi)容供給的波動風(fēng)險。

騰訊商業(yè)模式的核心，在于社交網(wǎng)絡(luò)對內(nèi)容分發(fā)能力的巨大放大效應(yīng)。但這一效應(yīng)的發(fā)揮，前提是持續(xù)擁有優(yōu)質(zhì)內(nèi)容——無論是游戲、視頻還是其他形式。

內(nèi)容產(chǎn)業(yè)具備天然的不確定性，爆款難以持續(xù)復(fù)制。若內(nèi)容端出現(xiàn)長期疲軟，社交網(wǎng)絡(luò)的“放大器”就會無物可放，生態(tài)活力將逐漸衰減。

因此，騰訊實際上行走在一條平衡木上：一只腳需奮力邁向由AI定義的、充滿變數(shù)的未來，確保自己不在技術(shù)換代中掉隊；

另一只腳必須牢牢踩在當(dāng)下由內(nèi)容驅(qū)動的社交生態(tài)基石上，維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的穩(wěn)定與活力。

這種同時應(yīng)對“未來沖擊”和“當(dāng)下維系”的雙線作戰(zhàn)，對其組織能力和戰(zhàn)略定力構(gòu)成了嚴(yán)峻考驗。

真正的挑戰(zhàn)或許并非來自某個具體的對手，而在于能否超越過往成功所塑造的思維定式。

最大的困境往往源于路徑依賴——習(xí)慣于用贏得上一個時代的方法，去應(yīng)對下一個時代的游戲。

也許這才是騰訊放棄老路，自我變革的根本原因。

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