這兩天關(guān)注體育消費(fèi)的朋友都應(yīng)該被一條新聞所震驚，在1月27日靴子落地。

安踏宣布以15.05億歐元（約123億人民幣）收購彪馬（PUMA）所屬公司PUMA SE 29.06%的股權(quán)，成為彪馬第一大股東！

一個(gè)是連續(xù)虧損和股價(jià)大跌被壓得抬不起頭的落魄老三彪馬，而一個(gè)是連續(xù)多年收入增長，被稱為“福建現(xiàn)金王”的安踏。

很多人第一反應(yīng)不理解，彪馬現(xiàn)在這么慘，安踏為啥還要花超百億資金去買這樣一個(gè)歐洲品牌。

這幾年彪馬日子不好過，先來看一下財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

2024年銷售額約為88.17億歐元，同比微漲4.4%，但凈利潤僅僅只有2.82億歐元，同比下滑7.6%。2025年前三季度累計(jì)虧損3.09 億歐元。

然后2025年先是全球裁員500 人，計(jì)劃到2026年底再裁900個(gè)白領(lǐng)崗位。此外股價(jià)也走的很落魄，曾單日暴跌23%，全年最大跌幅接近65%，最近一年的累計(jì)跌幅約30%，市值一度跌至不足32億歐元。

這就和投資理財(cái)一個(gè)道理，安踏在這個(gè)時(shí)候去低谷抄底彪馬，其實(shí)就是價(jià)值投資。

看中的是彪馬能夠補(bǔ)上安踏在全球主流競(jìng)技體育領(lǐng)域的核心短板，這一點(diǎn)很重要，能讓安踏全球化的戰(zhàn)略得到更好的發(fā)展。

過去十多年，在別人缺血止損的時(shí)候，安踏手里正好是滿倉現(xiàn)金。

在這種時(shí)間差上，已經(jīng)幫安踏撿了好多次便宜好牌子，斐樂、亞瑪芬、迪桑特、狼爪、KOLON等等。

而且這次收購對(duì)2025年的派息沒有任何影響，完全是在給市場(chǎng)秀“現(xiàn)金肌肉”！

通過亞瑪芬，安踏拿到了始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等一批高端戶外和專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，也算是在高端戶外和專業(yè)運(yùn)動(dòng)細(xì)分賽道站穩(wěn)了腳跟。

如今亞瑪芬已成功登陸紐交所，市值超200億美元。

安踏主品牌和斐樂，在中國和東南亞市場(chǎng)已經(jīng)跑在行業(yè)前列，東南亞三年“千店計(jì)劃”也在推進(jìn)中。

在歐美主流市場(chǎng)，大眾運(yùn)動(dòng)和潮流領(lǐng)域中，尤其是在足球和街頭潮流這兩塊短板上安踏存在感很低，確確實(shí)實(shí)缺一個(gè)真正能打頭陣的自有品牌。

而彪馬恰恰在安踏的短板區(qū)域有很強(qiáng)的根基。

在歐洲、中東、非洲（EMEA）市場(chǎng)，80%的營收來自于此，彪馬2025年Q1銷售額8.917億歐元，是主要壓艙石。

在拉丁美洲、部分非洲國家、印度等關(guān)鍵體育市場(chǎng)，彪馬長期通過足球等項(xiàng)目積累了穩(wěn)定的用戶基礎(chǔ)。

彪馬與阿迪達(dá)斯同根同源，曾長期穩(wěn)居全球運(yùn)動(dòng)品牌第三寶座，前面大哥二哥是耐克和阿迪達(dá)斯。

在足球領(lǐng)域擁有深厚積累，早年的球王貝利、尤西比奧，到如今內(nèi)馬爾、蘇亞雷斯，還贊助了曼城、多特蒙德、意甲、西甲用球，再到2025至26賽季起成為英超官方用球供應(yīng)商，此舉打破了耐克25年的壟斷。

而在潮流文化中，彪馬是嘻哈文化和街頭文化的代表之一，經(jīng)典Speedcat 等系列至今在年輕群體中仍被認(rèn)可。還和法拉利在賽車領(lǐng)域都有合作，擁有不可復(fù)制的資產(chǎn)。

買完彪馬后，安踏現(xiàn)有的品牌矩陣已經(jīng)非常豐富。以跑步、籃球、訓(xùn)練等大眾專業(yè)運(yùn)動(dòng)為主；高端時(shí)尚有斐樂；高端戶外與專業(yè)滑雪、高爾夫、登山等有始祖鳥、狼爪等；女性運(yùn)動(dòng)有MAIA ACTIVE等；足球和街頭潮流有彪馬。

安踏通過這筆投資，相當(dāng)于在歐美、中東、拉美這些耐克和阿迪的主場(chǎng)插上了一面自己的旗子。

花123億買進(jìn)一個(gè)全球頂級(jí)IP的第一排座位，先當(dāng)大股東，不急著當(dāng)老板，反正又不用立刻扛起全部運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

過去很多中國企業(yè)出海，主要把中國生產(chǎn)的產(chǎn)品賣到海外，或者在海外做一點(diǎn)渠道鋪貨，賣自己的品牌。

而安踏這一筆，更是通過資本手段加速構(gòu)建一個(gè)全球品牌生態(tài)，再反向帶動(dòng)產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈的全球協(xié)同。這一步，其實(shí)是把品牌矩陣出海做成了一個(gè)樣板供國內(nèi)其他企業(yè)參考。

國內(nèi)企業(yè)一想到并購，要么不敢買，怕風(fēng)險(xiǎn)，要么一上來就想100%控股全面接管，但安踏這次只拿到29.06%的股權(quán)，成為最大股東，不改變管理層、不改變治理結(jié)構(gòu)，只通過董事會(huì)席位參與重大決策。

這套節(jié)奏，對(duì)出海企業(yè)來說，有利于贏得當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)和監(jiān)管層的信任。

我們不僅要讓我們的產(chǎn)品出海，更要讓我們的企業(yè)話語權(quán)出海！

安踏的這一系列操作，讓中國企業(yè)開始通過多品牌、跨區(qū)域、跨文化協(xié)同，在全球產(chǎn)業(yè)格局中爭取話語權(quán)，為國內(nèi)企業(yè)做出了安踏式的全球化！

安踏邁出的這一步，并不意味著它已經(jīng)走完了全球化之路，恰恰相反，這可能只是中國企業(yè)全球化2.0時(shí)代的其他一步！

THE END

星標(biāo)成竹海外，好內(nèi)容不錯(cuò)過

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