如果你最近一年走進過永輝超市的大門，就不難發(fā)現(xiàn)，這個曾經(jīng)的中國商超一哥，正在逐漸“胖東來”化。

從貨架上陳列的胖東來商品，到員工滿身滿眼的胖東來氣質(zhì)，甚至連標(biāo)簽都變得和胖東來如出一轍。

作為“東來學(xué)習(xí)班”里面，規(guī)模最大的學(xué)員，永輝超市從2024年就開始跟著師父胖東來學(xué)習(xí)整改。

幾乎所有人都認為，永輝超市能就此扭轉(zhuǎn)頹勢，成為“胖東來第二”。

但是現(xiàn)實卻狠狠打了永輝和胖東來的臉——永輝超市2025年歸母凈虧損高達21.4億元。

明明有于東來手把手教，幾乎1:1復(fù)制，為什么胖東來的利潤年年上升，大徒弟永輝卻年年虧損？

1月20日，永輝超市公布了自己2025年的業(yè)績預(yù)告，預(yù)計歸母凈利潤為-21.4億，這個數(shù)字在上一年是-14.7億。

估計永輝超市的管理層看到這個數(shù)字也懵了，按了幾百遍計算器才確定沒算錯。

不對啊，沒學(xué)胖東來的時候，一年虧14億，學(xué)了胖東來，一年虧了21億？

事實上，這次的虧損擴大，其實最大的鍋就是“胖東來改革”。

先不說，這次改革讓永輝超市增加了多少業(yè)績，咱先看看為了這場改革，永輝超市花出去了多少錢吧。

自從學(xué)習(xí)胖東來運動以來，315家門店的裝修和一次性投入大概9.1億元，因為停業(yè)裝修所損失的毛利大概3億元。

這么算的話，虧損的21億多，其中有12億是因為“胖改”所造成的直接損失，這么說來，直接虧損也就是9億多，比2024年賠的還少了點。

但是這筆賬真的能這么算嗎？胖東來改革到底給永輝超市帶來了什么？

要知道，加上2025年，永輝超市已經(jīng)是連續(xù)5年虧損了。

作為一個成立二十多年，上市十多年的商超巨頭，永輝超市的疲態(tài)顯露無疑。

這些年永輝也并非沒有進行其他嘗試，從對標(biāo)盒馬鮮生的“超級物種”，到瞄準社區(qū)賽道的mini店，甚至還有不收會員費的倉儲會員店。

但是這些嘗試基本都以失敗告終，而且由于各種試錯，所投入的資源成本也是巨大的。

或許是察覺到了自身的不足，又或許是垂涎胖東來的成功，總之，在2024年，永輝創(chuàng)始人張軒松帶領(lǐng)永輝的管理層前往許昌，拜訪了胖東來創(chuàng)始人于東來。

自此，一場從上而下的“胖改”，席卷了整個永輝超市體系。

從表面上看，永輝確實學(xué)到了胖東來的很多東西，從商品布局到貨架標(biāo)簽，從服務(wù)態(tài)度到員工考核，好像處處都能找到胖東來的影子。

效果也確實顯著，“胖改”的售價門店——鄭州瀚海北金店，在2024年5月31日重新開業(yè)。

開業(yè)當(dāng)天，客流入潮水般涌來，銷售額比改革前暴漲了14倍，一天的銷售額達到了188萬， 創(chuàng)下了整個永輝超市的記錄。

但是在這個繁榮下，更大的問題開始顯露——后勁不足。

很明顯，開業(yè)首日所吸引來的人，全部是沖著“胖東來”的名頭來的。

但是來了以后大家才發(fā)現(xiàn)：“照貓畫虎難畫神”。

永輝只是做到了貨架和商品和胖東來高度相似，但是卻完全沒有胖東來的感覺，很多細節(jié)的地方做的不到位，員工看似比之前溫柔好說話了，卻沒有胖東來那種賓至如歸的感覺。

更重要的是，“胖改”之后的永輝超市，商品價格比改革前上漲了不少。

改革前，永輝超市打出的宣傳是“天天平價”，改革之后，這個核心賣點消失了。

社交平臺上甚至有網(wǎng)友吐槽：“只學(xué)會了漲價，沒學(xué)會服務(wù)。”

這就是永輝胖改店最真實的總結(jié)。

那問題到底出在哪？其實核心就一個字——人。

永輝天真的以為，只要學(xué)會胖東來那一套，就能讓自家超市起死回生，但殊不知，胖東來最核心的財產(chǎn)，并非是什么規(guī)章制度、貨架擺放，而是在胖東來工作的每一個員工。

這就像當(dāng)年全中國高中都在學(xué)習(xí)衡水中學(xué)，照搬衡水管理模式回去以后，卻發(fā)現(xiàn)沒什么效果。

為什么？因為“生源”！

衡水中學(xué)當(dāng)年能從各地招收尖子生，所謂的衡水模式核心就是優(yōu)秀的生源，你看看這兩年衡水中學(xué)不能收割尖子生以后，成績都跌成什么樣了？

胖東來的核心也是一樣，于東來能拿出利潤的絕大部分來回饋員工，永輝行嗎？

是，你永輝也漲薪了，但是漲完薪水以后，一線員工的工資也就是4000-5000元，要知道，胖東來的保潔阿姨，工資都有9000多將近一萬，差的不是一星半點。

所以胖東來的員工能接受近乎苛刻的考核制度和員工標(biāo)準，能給所有顧客近乎完美的服務(wù)體驗，而永輝的員工卻做不到。

當(dāng)然，這并非是永輝自身不上進，畢竟作為一個上市公司，永輝超市的核心還是要為股東服務(wù)。

于東來可以拿出絕大部分利潤給員工發(fā)工資，將員工的快樂放在第一位。

但是永輝不行，上市公司首先要考慮的是所有股東的利益，其次才能考慮員工。

而且和胖東來不同，永輝是一個全國性的商超品牌，它要管理的是全國五百多家門店，而胖東來滿打滿算只有14家。

這種規(guī)模上的差異，也讓永輝的管理壓力飆升，很難保證所有門店都有一樣的服務(wù)質(zhì)量。

所以問題的核心就是，胖東來和永輝，完全就是兩種不同的商業(yè)模式，照搬胖東來非但不能一勞永逸，甚至可能給永輝帶來大麻煩。

所謂“胖改”更像是一種東施效顰，這也注定了永輝絕對不可能完成真正意義上的“胖東來化”。

或許于東來自己也想不通，明明是這么好用的商業(yè)模式，為什么套在永輝身上就不管用了？

這一切，都得從根兒上找原因。

（初一）