文 職業(yè)餐飲網(wǎng) 章瀟

當(dāng)下的中式快餐，存量博弈的深水區(qū)已讓無(wú)數(shù)經(jīng)營(yíng)者感到寒意。

當(dāng)頭部陣營(yíng)在規(guī)模競(jìng)賽中刺刀見紅，在全國(guó)快速攻城略地時(shí)，有一個(gè)2020年成立的品牌，深耕區(qū)域，5年開出了400多家店，成為浙江中式快餐門店數(shù)第一。

它專注做新派杭幫菜，走明檔現(xiàn)炒稱重自選模式，利用炒菜機(jī)破解效率和復(fù)制難題；拆分第二產(chǎn)線，設(shè)立外賣衛(wèi)星店，讓外賣成為增量而不是負(fù)擔(dān)；下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)，日入3萬(wàn)，殺入社區(qū)，用組合拳搶占復(fù)購(gòu)。

在紅海中，它硬生生走出了一條屬于“現(xiàn)炒自選快餐”的進(jìn)化之路。

近日，職業(yè)餐飲網(wǎng)深度對(duì)話“稻狀元”創(chuàng)始人蔡政杰。在他眼中，餐飲雖“卷”，卻仍是充滿希望的沃土。正如他所言：“餐飲，可能是中國(guó)普通人最后一個(gè)能夠‘逆天改命’的機(jī)會(huì)?！?/p>

明檔現(xiàn)炒，自選稱重

做新派杭幫菜

2020年，餐飲行業(yè)的寒冬在疫情反復(fù)中顯得尤為漫長(zhǎng)。

在集體的迷茫與徘徊中，蔡政杰做出了一個(gè)近乎“孤勇”的決定：創(chuàng)立現(xiàn)炒自選稱重快餐品牌——“稻狀元”，目標(biāo)是“做全球級(jí)高端中國(guó)快餐”。

健康，是蔡政杰給出的第一個(gè)關(guān)鍵詞。因?yàn)橐咔?，公眾?duì)健康的關(guān)注度被提升到了前所未有的高度。

面對(duì)社會(huì)普遍的“三高”焦慮，蔡政杰為稻狀元定下了“低鹽、低油、低糖”的研發(fā)基調(diào)，主打“新派杭幫菜”，追求自然本味。

這種對(duì)健康的偏執(zhí)，也倒逼了售賣模式的革新。稻狀元之所以堅(jiān)持“自選稱重”，核心邏輯在消費(fèi)者能夠以更少的錢，吃到更多的菜，實(shí)現(xiàn)葷素搭配，營(yíng)養(yǎng)均衡。

為了保持新鮮感，門店SKU常年維持在40道左右，并保持“周周上新”的高頻節(jié)奏，依據(jù)時(shí)令與銷量數(shù)據(jù)進(jìn)行輪換。

但在菜品的多變中，蔡政杰更看中那份“不變”。菜單中22道經(jīng)典菜品是品牌雷打不動(dòng)的“定海神針”：軟糯入味的經(jīng)典東坡肉、茶香四溢的龍井炒雞、鍋氣升騰的杭椒肉柳……這些經(jīng)受住市場(chǎng)千錘百煉的招牌，構(gòu)成了品牌最堅(jiān)實(shí)的護(hù)城河。

“產(chǎn)品不在于多，而在于精?！辈陶苤毖?，“我們要做經(jīng)典的菜，讓經(jīng)典更經(jīng)典。只有刻下深刻的記憶點(diǎn)，品牌才能經(jīng)久不衰?！?/p>

雖然定位為“高端中國(guó)快餐”，但蔡政杰對(duì)“高端”的理解并非價(jià)格的高不可攀，而是品質(zhì)的降維打擊。正因如此，稻狀元巧妙地避開了“稱重刺客”的輿論漩渦。

經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)處處透著厚道。在自助區(qū)，來(lái)自黑土地的五常大米飯、精美小菜、熱湯清粥一應(yīng)俱全無(wú)限暢享，在稻狀元，10元能吃飽，20元能吃好，20-25元的平均客單價(jià)，在高品質(zhì)與極致性價(jià)比之間找到了最佳平衡點(diǎn)。

7代模型演進(jìn)

引入自動(dòng)炒菜機(jī)機(jī)器人，提升通崗率

在蔡政杰看來(lái)，中式快餐已步入存量博弈的深水區(qū)。品牌的突圍路徑唯有一條：以極致的創(chuàng)新與效率，換取極致的效益。

稻狀元成立至今，門店模型已經(jīng)迭代七輪。最近的進(jìn)化，主要圍繞效率提速、場(chǎng)景適配與體驗(yàn)升維展開：

稻狀元全面引入自動(dòng)炒菜機(jī)器人。蔡政杰堅(jiān)信，自動(dòng)炒菜機(jī)不僅是快餐的利器，更是整個(gè)餐飲業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的解藥。連鎖的本質(zhì)在于復(fù)制，機(jī)器取代人工解決了標(biāo)準(zhǔn)化這一最大痛點(diǎn)。

引入后，菜品穩(wěn)定性大幅提升，門店對(duì)廚師的依賴度降低，員工通崗率提高，從而實(shí)現(xiàn)了人工成本的有效壓降。

針對(duì)商場(chǎng)、社區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等不同場(chǎng)景，稻狀元對(duì)門店動(dòng)線與面積配比進(jìn)行了精細(xì)化切割。例如，寫字樓店更強(qiáng)調(diào)小而美、快節(jié)奏；下沉市場(chǎng)店則追求更大的展示面。在最新的七代店中，特別增設(shè)了“明檔中島”，由兩位廚師現(xiàn)場(chǎng)煎炒炸，在高效之余，更具現(xiàn)場(chǎng)感，煙火氣更足。

自助區(qū)也迎來(lái)了全方位進(jìn)化。主食區(qū)新增了雜糧飯、奶香饅頭、蛋炒飯等豐富選擇；茶飲區(qū)則引入了元?dú)怵B(yǎng)生茶、紅棗茶等高溢價(jià)感產(chǎn)品。整個(gè)用餐環(huán)境的整潔度與質(zhì)感大幅提升，讓“快餐”不再是倉(cāng)促的應(yīng)付，而是一種體面的享受。

獨(dú)立產(chǎn)線+衛(wèi)星店

死守外賣只占比30%的紅線

“現(xiàn)在的消費(fèi)者主力是90后、00后，他們已經(jīng)養(yǎng)成了點(diǎn)外賣的習(xí)慣，而且這個(gè)趨勢(shì)只會(huì)越來(lái)越大。”

主打“自選稱重”的稻狀元在切入外賣賽道初期，也曾經(jīng)歷劇烈的陣痛。

起初，堂食與外賣共用同一條產(chǎn)線，每當(dāng)外賣訂單高峰涌入，出餐現(xiàn)場(chǎng)便陷入混亂，甚至因外賣打包“打亂”了堂食的菜品陳列，嚴(yán)重折損了到店體驗(yàn)?！巴赓u增加幾千塊營(yíng)業(yè)額，堂食就減少幾千塊?！?/p>

稻狀元立刻調(diào)整，設(shè)置獨(dú)立的第二產(chǎn)線，專人專崗負(fù)責(zé)外賣。確保雙線并行、互不干擾。

理順邏輯后，稻狀元不僅全面擁抱外賣，更深度切入“拼好飯”賽道，甚至誕生了外賣“萬(wàn)單店”。

對(duì)于外賣供給，稻狀元也進(jìn)行了的差異化梯度處理：堂食提供豐富的40道菜供選；常規(guī)外賣精簡(jiǎn)至15道核心菜品；而在“拼好飯”渠道，則針對(duì)性地推出了兩三款組合好的蓋碼飯。

蔡政杰將常規(guī)門店的外賣占比紅線死死壓在30%以內(nèi)。在他看來(lái)，常規(guī)門店背負(fù)著高昂的房租與人工，若外賣占比過高，不僅會(huì)稀釋整體利潤(rùn)，更會(huì)導(dǎo)致資源錯(cuò)配。

針對(duì)門店覆蓋不到的“盲區(qū)”，以及外賣需求旺盛的區(qū)域，稻狀元設(shè)立“外賣衛(wèi)星店”。這類店型投資成本低、投產(chǎn)回報(bào)快。

常規(guī)門店與衛(wèi)星店合圍，讓品牌在保持健康成本結(jié)構(gòu)的同時(shí)，穩(wěn)穩(wěn)地吃到了外賣市場(chǎng)的紅利。

下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)

十幾米超大門頭，是最好的流量入口

當(dāng)大城市的核心商場(chǎng)逐漸步入存量博弈、品牌布局日趨飽和時(shí)，蔡政杰早已將目光投向了更廣闊的下沉市場(chǎng)。

“下沉市場(chǎng)的空間巨大，很多頭部品牌尚未完全滲透?！辈陶苷J(rèn)為，進(jìn)入下沉市場(chǎng)并非“自降身段”，而是降維打擊。

得益于浙江強(qiáng)勁的鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)，不僅是在縣城，稻狀元在鄉(xiāng)鎮(zhèn)也開了不少門店。這些地區(qū)的租金成本更低、門店位置更優(yōu)。相比競(jìng)爭(zhēng)白熱化的商場(chǎng)店，鄉(xiāng)鎮(zhèn)店能以更少的投資，換取更高的單店收益。

在嘉興桐鄉(xiāng)等地的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，稻狀元開出了門頭長(zhǎng)達(dá)十余米的超大門店。在縣域市場(chǎng)，門頭就是最好的流量入口，不僅在物理層面鎖定了視線，更在心理層面建立了強(qiáng)大的品牌信賴感。

憑借這種“壓倒性”的存在，新店開業(yè)首周的日銷售額能沖破3萬(wàn)元，后期也能穩(wěn)居1.5萬(wàn)元左右的經(jīng)營(yíng)高位。

針對(duì)下沉市場(chǎng)外來(lái)務(wù)工人員較多、體力消耗大的特征，稻狀元特意對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行了微調(diào)，加大了大葷菜的占比，以更扎實(shí)的油水和肉感，精準(zhǔn)擊中當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的剛需。

這種因地制宜的策略，讓稻狀元在下沉市場(chǎng)不僅站得住腳，更贏得了人心。通過門店形象的升級(jí)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的適配，稻狀元正在將“高端快餐”的基因，深植于縣域經(jīng)濟(jì)的每一寸土壤。

殺入社區(qū)：

以“全時(shí)段+家庭化”重構(gòu)模型

除了下沉市場(chǎng)，社區(qū)也是稻狀元布局的重點(diǎn)。與商場(chǎng)、寫字樓店依賴高人流帶來(lái)的“高吞吐量”不同，社區(qū)場(chǎng)景的客流密度相對(duì)稀薄。如果直接照搬“追求極致快”的稱重模式，顯然是不行的。

為此，稻狀元進(jìn)行了一場(chǎng)大膽的實(shí)驗(yàn)：打破快餐的邊界，讓門店在全時(shí)段“活”起來(lái)。

第一步：發(fā)力早餐，做扎實(shí)的“性價(jià)比之選”

稻狀元在社區(qū)店引入早餐，采用了“自助+單點(diǎn)”的混合模式。粥品自助僅需3-5元，炒飯、炒面、炒河粉則以6元價(jià)位提供“拼盤自助”。再配以單點(diǎn)的雞蛋餅、油條、包子等單品，人均7-8元就能吃得相當(dāng)扎實(shí)。這種極高性價(jià)比的切入方式，精準(zhǔn)對(duì)接了社區(qū)居民日常的便攜需求。

第二步：葷素分價(jià)，提升“組合獲得感”

稻狀元在社區(qū)店嘗試“葷素分價(jià)”，并引入精品葷菜和小碗菜單獨(dú)售賣。對(duì)顧客而言，菜品組合更豐富，性價(jià)比更高。測(cè)試數(shù)據(jù)顯示，雖然社區(qū)店客單價(jià)平均降低了3-4元，但因其更貼合社區(qū)消費(fèi)水平，反而帶來(lái)了更高的復(fù)購(gòu)率。此外，素菜銷量的提升有效降低了損耗，整體毛利實(shí)現(xiàn)了不降反升。

第三步：引入小鍋?zhàn)?，支持“一盤一菜”，從“個(gè)人快餐”轉(zhuǎn)向“家庭小聚”

為了延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)段，稻狀元在社區(qū)門店引入了適合家庭的小鍋?zhàn)?，并靈活支持“一盤一菜”模式。例如，一盤番茄炒蛋單獨(dú)稱重，體驗(yàn)上等同于小飯館的一盤現(xiàn)炒小菜。當(dāng)多盤熱菜圍成一桌，稻狀元便成功完成了從“單人快餐”到“多人小聚”的場(chǎng)景拓展。

稻狀元還為老年人、外賣騎手設(shè)置專屬折扣，延長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)時(shí)段，讓門店變身為社區(qū)的好鄰居。

職業(yè)餐飲網(wǎng)結(jié)語(yǔ)：

在蔡政杰眼中，當(dāng)下雖“卷”，但他對(duì)未來(lái)十分樂觀?！安惋嬓袠I(yè)，可能是中國(guó)最后一個(gè)能讓普通人逆天改命的機(jī)會(huì)?！?/p>

在他看來(lái)，餐飲之所以還留有窗口期，是因?yàn)樗形幢煌耆I(yè)化。目前中國(guó)快餐的占比僅為20%-30%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家50%-60%的水平，這其中巨大的鴻溝。

“快餐是基本民生，是剛需。大環(huán)境好的時(shí)候，大家會(huì)吃快餐；環(huán)境波動(dòng)的時(shí)候，原本吃正餐的人也會(huì)回流到快餐。

面對(duì)未來(lái)，蔡政杰已經(jīng)畫好了清晰的作戰(zhàn)圖：2026年，繼續(xù)深耕江浙滬，稻狀元計(jì)劃新開門店保底200家，沖刺280家。

他的短期目標(biāo)是，讓門店總數(shù)突破600家，穩(wěn)坐華東第一的寶座。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽(yáng)