2026年1月下旬，一則公告震動全球消費電子界。

索尼宣布將其家庭娛樂業(yè)務(wù)（包括電視整機(jī)與BRAVIA品牌）交由TCL運營，成立合資公司，TCL持股51%。這意味著，這家曾以“特麗瓏”顯像管橫掃全球、代表日本制造巔峰的百年企業(yè)，正式退出電視整機(jī)制造的歷史舞臺。幾乎與此同時，另一則消息悄然浮出水面——德國百年光學(xué)品牌徠卡正尋求出售控股權(quán)，中國私募HSG成為潛在買家之一。

從東京到慕尼黑，從電視到相機(jī)，曾經(jīng)象征高端制造與工業(yè)美學(xué)的國際品牌，為何紛紛將命運托付給中國企業(yè)？這并非偶然的商業(yè)交易，而是一場持續(xù)十余年、由技術(shù)迭代、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與資本邏輯共同驅(qū)動的結(jié)構(gòu)性變革。本文將從產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)、利潤重心遷移、全球化戰(zhàn)略調(diào)整及中國企業(yè)的崛起路徑四個維度，深入剖析這一現(xiàn)象背后的深層邏輯。

日本家電為何大潰敗

索尼電視的“退場”，實則是日本家電集體謝幕的最后一幕?；厮輾v史，日本曾是全球電視產(chǎn)業(yè)的絕對霸主。1980年代至1990年代初，松下、索尼、東芝、夏普四大品牌占據(jù)全球90%以上的市場份額，其背后支撐的是以夏普“龜山模式”為代表的垂直整合體系——從玻璃基板、液晶材料到面板制造、整機(jī)組裝，全部自主掌控。這種模式在技術(shù)穩(wěn)定期極具優(yōu)勢，能實現(xiàn)極致協(xié)同與品質(zhì)控制。

然而，顯示面板產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)是“重資產(chǎn)、高迭代、強(qiáng)周期”。進(jìn)入21世紀(jì)后，面板技術(shù)快速演進(jìn)，從CRT到LCD，再到OLED、Mini-LED，每一代技術(shù)躍遷都需要數(shù)百億美元級的產(chǎn)線投資。日本企業(yè)在這一輪競賽中接連失策：

松下押注等離子技術(shù)，在2008年金融危機(jī)前豪擲23.5億美元建廠，結(jié)果遭遇市場冷遇，巨虧43億美元；夏普雖押中LCD，但“龜山模式”的高固定成本使其在產(chǎn)能過剩時難以靈活調(diào)整，2008年首次虧損；索尼缺乏面板自產(chǎn)能力，長期依賴LG與TCL代工，僅靠品牌溢價維系高端形象；東芝則因核電投資失敗與財務(wù)造假，被迫甩賣家電業(yè)務(wù)輸血。

更致命的是，日本企業(yè)未能及時轉(zhuǎn)向高世代面板線建設(shè)。當(dāng)韓國三星、LG在1990年代末借亞洲金融危機(jī)逆勢擴(kuò)產(chǎn)，一舉超越日本；中國大陸則在2010年后以國家意志推動京東方、華星光電等企業(yè)大規(guī)模投入，迅速掌握LCD主導(dǎo)權(quán)。截至2026年，全球70%以上的LCD面板由中國大陸供應(yīng)，而日本本土僅剩零星老舊產(chǎn)線，夏普堺工廠10代線已于2024年關(guān)停——液晶面板在其誕生地徹底消失。

失去面板，就失去了定價權(quán)。電視整機(jī)70%以上的成本來自面板，沒有上游支撐的品牌，如同無根之木。索尼電視本質(zhì)上已成為“貼牌產(chǎn)品”：面板來自TCL或LG，芯片來自聯(lián)發(fā)科，代工由TCL完成，僅保留品牌標(biāo)識。在利潤率本就微薄的家電行業(yè)，這種模式難以為繼。

日本企業(yè)為何轉(zhuǎn)型艱難？

面對中韓在制造端的碾壓式優(yōu)勢，日本企業(yè)并未坐以待斃，而是主動進(jìn)行“戰(zhàn)略收縮”——放棄低毛利、高競爭的終端產(chǎn)品，聚焦高附加值的上游核心零部件。

這一轉(zhuǎn)型始于2012年。彼時，松下、索尼、夏普三大巨頭年度虧損總額高達(dá)1.6萬億日元，全產(chǎn)業(yè)鏈瀕臨崩潰。此后，日本電子業(yè)集體轉(zhuǎn)向。

索尼全力押注CIS（CMOS圖像傳感器），如今占據(jù)全球近50%份額，為蘋果、華為等旗艦手機(jī)供貨，毛利率超30%，遠(yuǎn)高于電視業(yè)務(wù)的個位數(shù)水平；東芝剝離家電、電視后，聚焦存儲芯片（后分拆為鎧俠），一度成為全球第二大NAND閃存廠商；松下憑借鋰電池技術(shù)切入特斯拉供應(yīng)鏈，布局動力電池；夏普雖被富士康收購，但其IGZO面板技術(shù)仍用于高端移動設(shè)備。

這種“終端品牌供應(yīng)商化”策略，符合日本企業(yè)在精密制造、材料科學(xué)領(lǐng)域的長期積累。與其在紅海市場拼價格，不如在藍(lán)海領(lǐng)域賺取技術(shù)溢價。事實證明，索尼的轉(zhuǎn)型最為成功——其半導(dǎo)體業(yè)務(wù)已成為利潤支柱，游戲、音樂、影視等IP業(yè)務(wù)也貢獻(xiàn)穩(wěn)定現(xiàn)金流。

但代價是，日本徹底退出了全球電視整機(jī)市場的競爭。從夏普賣給富士康，東芝賣給海信，到如今索尼交給TCL，日本“四大天王”悉數(shù)易主，標(biāo)志著一個時代的終結(jié)。

中國企業(yè)全球化勢不可擋

與日本企業(yè)的“退守上游”形成鮮明對比的是，以TCL、海信、小米為代表的中國企業(yè)，正積極承接國際品牌，加速全球化布局。

TCL此次接手索尼電視業(yè)務(wù)，絕非簡單代工升級。其核心邏輯在于：以中國面板產(chǎn)能+國際品牌影響力，挑戰(zhàn)三星全球霸主地位。TCL旗下華星光電已建成多條高世代LCD與OLED產(chǎn)線，是全球少數(shù)具備大尺寸面板自供能力的企業(yè)。通過控股合資公司，TCL不僅能消化自身面板產(chǎn)能，還能借助索尼在全球（尤其歐美）的品牌認(rèn)知，繞過貿(mào)易壁壘，快速提升海外市占率。

類似案例比比皆是。海信收購東芝電視后，利用其日本研發(fā)團(tuán)隊與渠道資源，成功打入北美高端市場；富士康整合夏普后，雖保留品牌，但供應(yīng)鏈、制造、銷售全面中國化；小米與徠卡深度合作，推出“小米×徠卡”影像系統(tǒng)，不僅提升手機(jī)拍照體驗，更反向賦能徠卡在移動影像時代的品牌煥新。

這種“中國智造+國際品牌”的組合，正在成為全球化的新范式。中國企業(yè)不再滿足于“世界工廠”的角色，而是通過資本并購、技術(shù)合作、品牌授權(quán)等方式，獲取高端市場的入場券。

徠卡的啟示：奢侈品邏輯與技術(shù)融合的再平衡

如果說索尼代表硬件制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，那么徠卡則揭示了另一個維度——高端消費品牌在全球化資本格局下的新命運。

徠卡的困境始于數(shù)碼革命。固守膠片工藝使其在2000年代幾近破產(chǎn)。幸得奧地利富豪考夫曼與黑石集團(tuán)介入，推動其全面數(shù)碼化，并確立“奢侈品”定位：手工組裝、限量發(fā)售、高昂定價、強(qiáng)調(diào)“德味”色彩美學(xué)。這一策略使其在小眾市場重獲生機(jī)。

但真正的轉(zhuǎn)機(jī)來自與中國企業(yè)的合作。2022年起，徠卡與小米達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同調(diào)校影像算法，推出聯(lián)合品牌手機(jī)。此舉不僅帶來可觀授權(quán)收入，更讓徠卡觸達(dá)數(shù)億中國消費者，品牌年輕化成效顯著。2024-2025財年，徠卡營收連續(xù)四年創(chuàng)新高，亞洲市場增長強(qiáng)勁。

如今，黑石持股15年后尋求退出，而中國私募HSG（前紅杉中國）成為潛在買家，絕非巧合。HSG若成功控股，或?qū)⑼苿訌瓶ㄟM(jìn)一步融入中國智能生態(tài)——從手機(jī)影像延伸至AR/VR、車載攝像頭、AI攝影等領(lǐng)域。這不僅是資本的流動，更是技術(shù)話語權(quán)與文化影響力的轉(zhuǎn)移。

從索尼到徠卡，國際巨頭“投奔”中國企業(yè)，表面看是資本的選擇，實質(zhì)是全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的必然結(jié)果。

日本企業(yè)因錯失面板投資窗口、無法承受制造端成本壓力，主動退守高利潤上游；中國企業(yè)則憑借完整的工業(yè)體系、強(qiáng)大的資本動員能力與全球化視野，逐步掌控從核心部件到終端品牌的全鏈條。

電子產(chǎn)業(yè)沒有永恒的王者。特麗瓏曾定義畫質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，徠卡曾定義攝影美學(xué)，但技術(shù)浪潮從不因情懷停留。真正的競爭力，在于能否在納米級的技術(shù)縫隙中持續(xù)創(chuàng)新，在十年尺度的產(chǎn)業(yè)周期中精準(zhǔn)卡位。

未來，我們或許會看到更多“中國資本+國際品牌”的組合：德國汽車品牌與中國電池企業(yè)合資，瑞士手表搭載中國智能系統(tǒng)，意大利音響接入中國AI平臺……這不再是簡單的“收購”，而是一種新型全球化協(xié)作——以中國為制造與市場引擎，以國際品牌為文化與技術(shù)接口，共同面向下一個技術(shù)奇點。

在這個意義上，索尼變“Tony”，徠卡或成“LeiKa”，不是衰落的哀歌，而是新秩序誕生的序曲。

作 者 |元方