作者丨任文青Andy

前段時間，與一位深耕行業(yè)多年的某品牌總經(jīng)理閉門交流。談了差不多半天，所有的內(nèi)容，就圍繞一個問題展開：未來的增長，到底從哪里來？

新型零售業(yè)態(tài)的激進變革，正以前所未有的姿態(tài)倒逼品牌商進行“權力讓渡”；而作為基本盤的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，雖然仍占據(jù)著市場的絕對份額，卻在日益枯竭的推力中顯得步履維艱。大家都在問：渠道還在，增長為啥沒了？

對談到最后，我們達成了一個看似普適的共識：未來所有增長，必須一切圍繞消費者而來。

但這句話，隨即讓我們陷入了更深的思索。過去三四十年，快消行業(yè)哪一天不在喊“消費者是上帝”？哪一個品牌不宣稱自己是“以消費者為中心”？

可真的是這樣嗎？

當我們穿透抽象的語言，審視那些“壓貨”才能完成的KPI、那些在黑盒里流轉(zhuǎn)的營銷費用，以及總部對終端動銷近乎“盲操”的現(xiàn)狀，我們必須承認：

過去我們所謂的“圍繞消費者”，大多只是一種營銷口號，而非組織行為。我們的指揮部，其實一直是圍繞B端，而非C端而建。

這是指揮權的錯位——因為今天，看不見消費者（C），就不可能指揮終端（B）；指揮不了終端，就不可能贏得增長。

我們的指揮部，必須圍繞C端構建，這是品牌在過剩時代生死突圍的唯一生路。

0

過去四十年：

只要貨進了倉，心里就不慌

要理解這種“指揮權”的錯位，我們得先復盤一下：過去四十年，我們是怎么發(fā)展起來的？

在中國快消品的上半場，邏輯極其簡單粗暴：供給短缺，渠道即增量。那個時候，品牌方的指揮部是建在“B端”上的——也就是經(jīng)銷商、批發(fā)商和終端零售商。

那時候的總經(jīng)理，最核心的動作是“壓貨”和“鋪貨”。只要把經(jīng)銷商的倉庫塞滿，只要讓產(chǎn)品出現(xiàn)在哪怕是最偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小賣部貨架上，銷量自然就會漲。

因為那時候消費者沒得選，看到貨架上有啥就買啥。

在這個階段，品牌方的總部更像一個配額與資源分配中心：給政策、給費用、給指標，渠道負責把水管擰開。指揮棒一揮，政策一給，貨就順著渠道的水管流下去了。這種模式下，總部其實不需要看消費者，只需要看報表上的“回款”和“進貨量”。只要渠道這根水管沒堵，品牌就是安全的。

但這種成功也給我們留下了一個巨大的后遺癥：我們的組織肌肉是為“對付B端”而長的。

我們的KPI是考核壓貨，我們的費率是給經(jīng)銷商補差價，我們的業(yè)務員是去求老板多進兩箱貨。我們習慣了這種“推力”邏輯，卻忘了水管盡頭的那個人，是否真的想喝這口水。

0

過剩時代：指揮部成了“信息孤島”

但現(xiàn)在，天變了。這套邏輯徹底失靈了！因為我們進入了一個極度過剩的時代。

供給過剩：同質(zhì)SKU爆炸，促銷常態(tài)化

渠道過剩：業(yè)態(tài)碎片化，流量分散

信息過剩：媒介噪音放大，投放邊際遞減

現(xiàn)在的消費者，面對的是滿目琳瑯的貨架和手機屏幕。他們變了，變得挑剔、善變，且擁有了前所未有的選擇權。

可是，我們的品牌指揮部，卻依然坐在遠離前線的“黑盒”里。

我經(jīng)常問一些品牌負責人：你砸下去那幾千萬的費用，到底最后進到了誰的兜里？是給了消費者買贈，還是被經(jīng)銷商截留了？還是被終端老板套了利？絕大多數(shù)人給不出準確答案。

這種盲操，是在用費用賭博。發(fā)號施令，前方打成什么樣了，完全靠猜。

為什么現(xiàn)在的新興業(yè)態(tài)——比如零食店——敢重新定義你的游戲規(guī)則？因為他們握著消費者的交易發(fā)生點與復購入口。他們把指揮權奪走了。

如果你還在按舊地圖走路，還在想方設法“套路”經(jīng)銷商多進貨，你只會發(fā)現(xiàn)，你離消費者越來越遠，直到最后被徹底遺忘。

0

向C端前進：不是口號，是組織重構

面對殘酷現(xiàn)實，很多品牌開始思考“直連消費者”、“高效的消費者觸達”，事實上這件事情從互聯(lián)網(wǎng)誕生以來，很多品牌就在嘗試。

很多品牌，在總部招幾個年輕人搞搞私域、開個直播間、做幾個小程序，就是向C端前進了。

但向C端前進，不等于做DTC；更不等于把經(jīng)銷商繞開。它意味著：總部的決策依據(jù)從“進貨”切換為“動銷與復購”。

真正的向C端前進，是一場從指揮部開始的遷徙。它需要品牌在三個層次上進行手術：

1. 理念的改變：從“賣貨”到“幫賣”

你得徹底放棄“把貨塞給經(jīng)銷商”的思維。你的任務不再是把貨賣給B端，而是要建立一套“幫經(jīng)銷商把貨賣給消費者”的利他邏輯。只有C端動了，B端才活，品牌才穩(wěn)。

2. 組織的重構：總部必須看見戰(zhàn)場

總部不能再是那個高高在上的中心。你必須把指揮部建在能感知C端脈搏的地方。這意味著，你的權力、你的資源、你的決策，必須基于消費者的反饋，而不是基于大區(qū)經(jīng)理的匯報。

3. 工具的革命：數(shù)字化必須化虛為實

這是我最想重點說的。過去你的數(shù)字化是為了管人，現(xiàn)在的數(shù)字化是為了連通。

數(shù)字化運動在快消企業(yè)搞了很多年，大家希望通過數(shù)字化幫助品牌打通渠道鏈路，讓費用透明化，建立品牌與消費者的高效連接。但很多企業(yè)的數(shù)字化，其實是“無效數(shù)字化”。

0

數(shù)字化BC聯(lián)動：拿回指揮權的武器

如果你現(xiàn)在問一個品牌老總：“你知不知道你的營銷費，現(xiàn)在具體花在了哪個終端？哪個消費者身上？產(chǎn)生了多少復購？”

絕大多數(shù)人會搖頭。這就是典型的“指揮部失靈”。

在數(shù)字化賦能方面，東鵬特飲提供了一個教科書級的范例。很多人只看到東鵬賣得火，沒看到它背后的那套“BC聯(lián)動”體系。

東鵬搞了“一瓶一碼”，消費者掃碼領紅包。這個動作看起來簡單，背后卻是驚人的邏輯：消費者一掃碼，總部立刻知道：誰在買、在哪買、什么時候買。

更關鍵的是，這套系統(tǒng)實現(xiàn)了“五位一體”的實時聯(lián)動。

這套邏輯，本質(zhì)上是把品牌商、經(jīng)銷商、業(yè)務員、終端、消費者這五個點，通過一套數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)連在了一起。

對消費者（C端）：你掃碼，有紅包，有激勵。這叫拉力。

對終端（b端）：消費者掃了碼，終端老板不僅能拿到返利，還能通過數(shù)據(jù)看到自己的生意好壞。

對總部（指揮部）：你的每一分促銷費，不再是撒給渠道的“胡椒面”，而是變成了精準導彈。你可以在指揮中心實時看到：成都有個社區(qū)店，今天下午三點動銷異常，你可以立刻針對性地給那個點位發(fā)放促銷券。

在與融慧數(shù)科創(chuàng)始人董文波（東鵬飲料數(shù)字化001號員工，曾深度參與東鵬數(shù)字化全過程）的深度對談中，他提出了一個極具穿透力的觀點：“只有實現(xiàn)BC一體化，讓營銷費直達C端，同時反哺B端，品牌方才能拿回那根失落已久的指揮棒?！?/p>

董文波指出：這里有一個核心點，就是用消費者畫像，來倒推企業(yè)的一些渠道策略?，F(xiàn)在很多品牌做了數(shù)字化營銷，讓消費者掃碼，但只是把它當做促銷的手段，并沒有深挖和細化消費者畫像，以及他們消費場景的差異。

“快消品用戶動輒以億計，想了解消費者，沒有數(shù)字化工具的幫助是不現(xiàn)實的，但你必須有適配自己的數(shù)字化策略。”

從這個意義上來說，數(shù)字化工具是“打造C端指揮部”的基礎。

05

結尾：

成都三月，拆解指揮部的“建筑圖紙”

最后，回到文章開頭那個問題：未來的增長，到底從哪里來？

這其實也是我們將3月份舉辦的CFC第十一屆中國快速消費品大會，主題設置為“向C端前進”的背后思考。

“向C端前進”不是一句口號，它是一場極其痛苦、但又不得不做的組織革命。道理很多人都懂，但真正難的是：怎么轉(zhuǎn)？組織怎么調(diào)？工具怎么選？績效怎么改？

為了把這個話題談透，3月成都，【新經(jīng)銷x融慧數(shù)科】專門設置了一個重磅研討論壇：“打造C端指揮部”。

這場論壇要做三件事的拆解：

1.總部如何拿回指揮權：從“看報表”轉(zhuǎn)向“看動銷”，指揮鏈條如何重建；

2.數(shù)字化如何驅(qū)動BC聯(lián)動：費用如何穿透黑盒、直達C端并反哺B端；

3.績效體系如何為動銷負責：考核與激勵如何從“壓貨邏輯”切換到“復購邏輯”。

誰來講？

數(shù)字化操盤者：講“從盲操到精準指揮”的系統(tǒng)打法，以及BC一體化如何落地；

品牌端一線負責人：講總部組織、資源與績效如何重構，如何把“向C端前進”變成組織能力；

經(jīng)銷商端一線老板：講BC聯(lián)動如何落到終端與團隊動作，如何把“策略”變成“動銷結果”。

分享嘉賓包括：

董文波（融慧數(shù)科創(chuàng)始人）、曹業(yè)林（百亞股份營銷總經(jīng)理）、呂冠南（可口可樂中國分管RTM商務總監(jiān)）、梁將軍（將意咨詢創(chuàng)始&贊意增長網(wǎng)絡首席策略官）及多位頭部經(jīng)銷商老板……

2026年，將是快消行業(yè)組織進化的分水嶺。

如果你也正深陷“指揮失靈”的焦慮，如果你也想在過剩時代看清增長的底牌，3月的成都，我們不見不散！

掃碼咨詢票務詳情

朱曉慶：19910792575