文/易安

編輯/張曉

換帥兩年后，憑借著新任CEO嚴(yán)筱磊的戰(zhàn)略調(diào)整，盒馬已然走出了侯毅時(shí)代的困境，一邊高速增長(zhǎng)、持續(xù)盈利，另一邊，在業(yè)態(tài)布局和規(guī)模擴(kuò)張上也成效明顯。

根據(jù)嚴(yán)筱磊1月1日向全員發(fā)出的內(nèi)部信，2025年，盒馬鮮生進(jìn)入了40個(gè)新城市，超盒算NB新開門店超過(guò)200家；盒馬鮮生與超盒算NB雙業(yè)態(tài)已服務(wù)超1億消費(fèi)者；公司整體營(yíng)收同比增速超40%。

在此之前，36氪也曾報(bào)道，盒馬2025財(cái)年首次實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整 EBITA 盈利。在2025年8月7日盒馬10周年的發(fā)布會(huì)上，嚴(yán)筱磊也提及了該數(shù)據(jù)，并補(bǔ)充說(shuō)：“盒馬在過(guò)去一個(gè)財(cái)年里面，每個(gè)月都是盈利的?！?/p>

顯然，以上這些成績(jī)，讓盒馬距離“中國(guó)零售第一品牌”的目標(biāo)，又近了一步。

然而，高增速之外，“水仙誤作百合”等食品安全事件，也給盒馬敲響了警鐘：

在零售行業(yè)，品質(zhì)是底線，信任是根基，脫離品質(zhì)的規(guī)模擴(kuò)張，終究是空中樓閣。

01

安全事件頻發(fā)，盒馬撞上食品安全墻

據(jù)澎湃新聞報(bào)道，今年1月2日，北京消費(fèi)者周女士為了給感冒的孩子煮湯，在北京一家盒馬mini門店下單購(gòu)買了鮮百合，貨品由家中老人代收。

未曾想，盒馬送來(lái)的并非鮮百合，而是外形與其相似的水仙球，家人因未仔細(xì)核對(duì)包裝標(biāo)識(shí)，將水仙種球當(dāng)作百合切片烹飪食用，隨后不久便出現(xiàn)頭疼、肚疼、頭暈和劇烈嘔吐等癥狀，當(dāng)晚緊急送醫(yī)，直至3日才出院。

事件發(fā)酵后，盒馬于1月26日向媒體作出正式回應(yīng)，承認(rèn)因水仙與百合包裝相似，分揀員操作失誤導(dǎo)致此次事件，已成立專項(xiàng)組跟進(jìn)，并啟動(dòng)全國(guó)范圍的復(fù)盤與整改；1月28日，盒馬進(jìn)一步表示，已第一時(shí)間聯(lián)系顧客，制定補(bǔ)償方案，但雙方就賠償金額分歧較大，相關(guān)事宜仍在協(xié)商中。

盒馬稱，初步調(diào)查顯示，該事件系揀貨過(guò)程中將同時(shí)段另一訂單的水仙種球誤放入該顧客包裹，將積極配合相關(guān)部門承擔(dān)責(zé)任，再次向受影響顧客致歉。截至目前，盒馬APP上已搜索不到“水仙種球”商品。

顯然，這起事件不僅給消費(fèi)者帶來(lái)了傷害，更消耗了盒馬多年來(lái)積累的品牌信任。不過(guò)，像類似的事件，在過(guò)去的一年已在盒馬多次上演。

2025年1月，有多名消費(fèi)者投訴稱，在盒馬購(gòu)買的車?yán)遄拥截浐蟾癄€發(fā)霉，且退款遇阻，后經(jīng)消費(fèi)者向12315投訴后，客服最終同意全額退款；5月，青島盒馬被曝出“無(wú)抗雞蛋”檢出致癌獸藥地美硝唑和甲氧芐啶超標(biāo)，供應(yīng)商回應(yīng)稱同批次產(chǎn)品第三方復(fù)檢合格，盒馬則未直接回應(yīng)。

也是在5月，南京盒馬即食綠心獼猴桃被爆氯吡脲（膨大劑）超標(biāo)，盒馬客服回應(yīng)稱會(huì)向供應(yīng)商了解情況并“盡快核實(shí)處理”，承諾為買到該批次顧客處理；12月，江蘇多地消費(fèi)者反映盒馬草莓蛋糕“咸得發(fā)苦”，疑生產(chǎn)中將糖錯(cuò)放為鹽，盒馬承認(rèn)個(gè)別原料操作偏差，涉7家門店約60份產(chǎn)品，稱已排查調(diào)整，并對(duì)已售商品進(jìn)行顧客回訪和補(bǔ)償。

從以上這些安全事件中，不難看出，盒馬的食品安全問(wèn)題已呈現(xiàn)出，從生鮮果蔬到加工食品，從獸藥超標(biāo)到異物混入的“高頻化、全品類”態(tài)勢(shì)。處理方式上，則是“就事論事”，并未從根本上解決問(wèn)題。

當(dāng)然，自成立以來(lái)，盒馬并非從未出現(xiàn)過(guò)食品安全問(wèn)題，但在侯毅擔(dān)任CEO期間，此類事件相對(duì)較少，且侯毅及管理層對(duì)安全問(wèn)題的重視程度較高，處置方式也更為果斷，往往會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、公開整改，并由管理層親自表態(tài)，傳遞重視品質(zhì)的信號(hào)。

比如，2018年“過(guò)期肉事件”曝光后，侯毅第一時(shí)間作出回應(yīng)，公開道歉，并宣布立即關(guān)停涉事門店，全面開展自查自糾，對(duì)所有門店的肉類、蔬菜等商品進(jìn)行全面排查，更換所有標(biāo)簽打印機(jī)，對(duì)涉事員工進(jìn)行嚴(yán)肅處理，同時(shí)邀請(qǐng)媒體、消費(fèi)者代表全程監(jiān)督整改過(guò)程。

侯毅本人更是在致歉信中表態(tài)：“任何人做出有違客戶第一的行為，我們將執(zhí)行最嚴(yán)厲處罰，絕不手軟?！薄白鳛楹旭RCEO，我應(yīng)該是捍衛(wèi)客戶第一的首要責(zé)任人?！?/strong>

整體而言，侯毅時(shí)代的盒馬，雖也有安全漏洞，但管理層將食品安全置于規(guī)模擴(kuò)張之上，出現(xiàn)問(wèn)題后不回避、不敷衍，主動(dòng)整改、承擔(dān)責(zé)任，能夠最大限度地挽回消費(fèi)者信任；而換帥之后，盒馬的安全事件頻發(fā)，且處置方式多流于表面，缺乏管理層的明確表態(tài)和系統(tǒng)性整改，形成了鮮明對(duì)比。

值得一提的是，嚴(yán)筱磊于2024年接任CEO后，推動(dòng)盒馬從“自營(yíng)重資產(chǎn)”向“輕量化運(yùn)營(yíng)”轉(zhuǎn)型，大量非核心業(yè)務(wù)外包，供應(yīng)商數(shù)量激增。

這一戰(zhàn)略雖提升了擴(kuò)張速度，卻也稀釋了對(duì)供應(yīng)鏈的直接控制力。這在某種程度而言，盒馬今天的安全隱患，正是其戰(zhàn)略調(diào)整的副產(chǎn)品。

02

外包、加盟與KPI，盒馬更快了但也更脆弱了

2024年3月接替侯毅后，嚴(yán)筱磊對(duì)盒馬進(jìn)行了全方位的戰(zhàn)略調(diào)整，砍掉了盒馬不賺錢的業(yè)態(tài)，聚焦盒馬鮮生與超盒算NB雙業(yè)態(tài)，通過(guò)降本增效實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瑥氐着まD(zhuǎn)了侯毅時(shí)代“多業(yè)態(tài)試錯(cuò)、持續(xù)虧損”的局面。

從成效來(lái)看，2025年盒馬整體營(yíng)收同比增速超40%，服務(wù)用戶突破1億，全年延續(xù)盈利態(tài)勢(shì)，截至2025年底，盒馬門店總數(shù)約900家，其中超盒算NB新開門店超過(guò)200家，成為擴(kuò)張主力；阿里巴巴2025財(cái)年年報(bào)顯示，盒馬整體GMV超過(guò)750億元，首次實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正。

顯然，盒馬能夠?qū)崿F(xiàn)連續(xù)盈利，擺脫長(zhǎng)期虧損的困境，核心在于嚴(yán)筱磊主導(dǎo)的“降本增效”改革，而這場(chǎng)改革的核心舉措，便是推行外包模式、強(qiáng)化KPI考核，通過(guò)極致的成本壓縮，實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，但這種“極致降本”，也為盒馬的發(fā)展埋下了隱患。

外包層面，據(jù)新浪財(cái)經(jīng)報(bào)道，自2024年開始，盒馬便將大量一線員工轉(zhuǎn)為第三方外包人員，從倉(cāng)儲(chǔ)、配送員到部分門店員工，外包范圍持續(xù)擴(kuò)大；進(jìn)入2025年，外包模式在盒馬體系內(nèi)全面鋪開，甚至部分后臺(tái)支持崗位也開始嘗試外包。

KPI考核上，據(jù)盒馬前員工向《財(cái)經(jīng)天下》透露，嚴(yán)筱磊接任CEO后，盒馬展開了徹底的財(cái)務(wù)導(dǎo)向改革，對(duì)門店的考核指標(biāo)越來(lái)越細(xì)，從毛利率、損耗率到人效，每個(gè)數(shù)字都被拆解到極致。

凡事過(guò)猶不及，過(guò)于注重KPI考核，難免讓門店管理者將精力投入到完成KPI指標(biāo)上。比如，毛利率指標(biāo)會(huì)倒逼門店壓縮進(jìn)貨成本，選擇價(jià)格更低、品質(zhì)更差的供應(yīng)商，導(dǎo)致商品品質(zhì)下降；人效指標(biāo)則使門店減少員工數(shù)量，導(dǎo)致員工工作量激增，分揀、核驗(yàn)等環(huán)節(jié)敷衍了事，進(jìn)一步加劇安全隱患。

在“降本增效”的同時(shí)，盒馬也在加速規(guī)模擴(kuò)張，而開放加盟，成為盒馬以輕資產(chǎn)模式擴(kuò)張的重要舉措。

2025年11月24日，盒馬旗下超盒算NB正式對(duì)外開放加盟，第一批開放加盟的城市為上海、杭州、嘉興和湖州四個(gè)城市，標(biāo)志著盒馬的擴(kuò)張進(jìn)入了“直營(yíng)+加盟”的雙模式階段，以相對(duì)更輕的模式，搶占硬折扣賽道的市場(chǎng)份額。

客觀來(lái)看，開放加盟也幫助盒馬快速搶占硬折扣賽道，應(yīng)對(duì)美團(tuán)、京東等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊。

但加盟模式的快速推進(jìn)，也進(jìn)一步加劇了盒馬的供應(yīng)鏈管控壓力，成為盒馬“脆弱性”的核心來(lái)源。比如，加盟模式下，加盟商為壓縮成本可能自行更換低價(jià)供應(yīng)商，這會(huì)進(jìn)一步放大品控風(fēng)險(xiǎn)。

百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥就曾表示，加盟店增加后，對(duì)于管理和供應(yīng)鏈的要求也會(huì)進(jìn)一步提升，如何在規(guī)模擴(kuò)張過(guò)程中保持品控和服務(wù)質(zhì)量，對(duì)超盒算NB是一大考驗(yàn)。

03

成為“中國(guó)零售第一品牌”，盒馬還要打一場(chǎng)硬仗

2024年底，嚴(yán)筱磊曾立下軍令狀：要讓盒馬站上千億規(guī)模的臺(tái)階，并在未來(lái)成為中國(guó)零售第一品牌。

結(jié)合當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及盒馬自身的發(fā)展來(lái)看，盒馬想要在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，也非易事。

從外部競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，盒馬當(dāng)前面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)依然激烈，無(wú)論是高端市場(chǎng)還是下沉市場(chǎng)，即時(shí)零售還是硬折扣賽道，都有強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

在高端市場(chǎng)，盒馬面臨著山姆、Costco等國(guó)際倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制巨頭的擠壓。山姆、Costco憑借成熟的供應(yīng)鏈體系、嚴(yán)格的品控標(biāo)準(zhǔn)和極致的性價(jià)比，占據(jù)了高端零售市場(chǎng)的主要份額，其自有品牌商品的差異化優(yōu)勢(shì)明顯，付費(fèi)會(huì)員體系也培養(yǎng)了大量忠實(shí)用戶。

而盒馬的高端化探索并不順利，此前推出的X會(huì)員店，在去年8月31日已全面閉店，盒馬鮮生雖然定位中高端，但在商品差異化、會(huì)員服務(wù)等方面，與山姆、Costco仍有較大差距，想要在高端市場(chǎng)突圍，難度較大。

在下沉市場(chǎng)和硬折扣賽道，盒馬則面臨著美團(tuán)、京東等互聯(lián)巨頭搶生意。美團(tuán)憑借其強(qiáng)大的本地生活流量?jī)?yōu)勢(shì)、成熟的即時(shí)配送體系，加速布局社區(qū)折扣店（快樂(lè)猴），在下沉市場(chǎng)的覆蓋率不斷提升。京東則依托其完善的供應(yīng)鏈體系和自營(yíng)優(yōu)勢(shì)，推出的硬折扣門店（京東折扣超市），在商品品質(zhì)和價(jià)格上都具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。這對(duì)剛起勢(shì)的超盒算NB而言，都是強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

此外，一次區(qū)域零售品牌比如當(dāng)前還只在東南沿海地區(qū)的德國(guó)零售巨頭奧樂(lè)齊、樸樸超市、叮咚買菜等也都在加速擴(kuò)張，這些品牌憑借對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的熟悉度，與盒馬展開價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)，則進(jìn)一步擠占了盒馬的市場(chǎng)空間。

外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之外，從盒馬自身發(fā)展而言，當(dāng)前影響或制約盒馬更健康發(fā)展的是規(guī)模擴(kuò)張與產(chǎn)品品質(zhì)失衡的問(wèn)題。這一問(wèn)題如果處理不好，不僅會(huì)進(jìn)一步損害盒馬的品牌形象和用戶信任，還會(huì)制約其持續(xù)盈利的能力。

從盒馬當(dāng)前的盈利來(lái)看，其主要依靠降本增效、關(guān)停并轉(zhuǎn)等短期舉措，而非依靠商品品質(zhì)、用戶粘性實(shí)現(xiàn)的可持續(xù)盈利。其推行的外包模式、極致KPI考核，雖然在短期內(nèi)降低了成本、提升了效率，但就長(zhǎng)期而言，則會(huì)影響商品品質(zhì)，從而導(dǎo)致用戶流失，增加運(yùn)營(yíng)成本。

此前，就有業(yè)內(nèi)人士質(zhì)疑，盒馬依靠“關(guān)停并轉(zhuǎn)”“極致降本”獲得的盈利，是否具備可持續(xù)性。

從供應(yīng)鏈來(lái)看，盒馬當(dāng)前的供應(yīng)鏈管控能力比較滯后，依舊是侯毅時(shí)代建立的“產(chǎn)地直供+中央倉(cāng)+門店”的三級(jí)體系，這在侯毅時(shí)代夠用，但在高速擴(kuò)張的嚴(yán)筱磊時(shí)代，則就顯得有點(diǎn)跟不上節(jié)奏了，短板日益凸顯。

零售的本質(zhì)是成本、效率與體驗(yàn)的平衡，任何業(yè)態(tài)創(chuàng)新都必須貼合自身基因與市場(chǎng)規(guī)律，脫離供應(yīng)鏈支撐的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型終將難以持續(xù)。對(duì)于盒馬當(dāng)前的供應(yīng)鏈體系，若不及時(shí)整改，將進(jìn)一步加劇品牌信任危機(jī)，甚至可能引發(fā)監(jiān)管部門的嚴(yán)厲處罰，影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。

成為“中國(guó)零售第一品牌”，從來(lái)都不是一場(chǎng)速度競(jìng)賽，而是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，背后比拼的是供應(yīng)鏈管控能力、品控水平和用戶信任度。

對(duì)于盒馬而言，唯有守好食品安全的底線，平衡好規(guī)模與品質(zhì)的關(guān)系，才能在狂奔的路上越奔越遠(yuǎn)，真正實(shí)現(xiàn)“中國(guó)零售第一品牌”的目標(biāo)；否則，再亮眼的營(yíng)收數(shù)據(jù)，也難以掩蓋品質(zhì)失守的隱患，最終只會(huì)被市場(chǎng)和消費(fèi)者拋棄。

頭圖/盒馬官微