極致零售研究院（SRI）分享：
一場(chǎng)以“效率”為名的無(wú)聲革命，正在決定中國(guó)零售業(yè)的生死存亡。

作者 |極致零售研究院（SRI）零售與消費(fèi)品組

2025年的中國(guó)零售業(yè)呈現(xiàn)出前所未有的分裂景觀：一邊是傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的閉店潮此起彼伏，昔日商超巨頭在租金成本與消費(fèi)疲軟的雙重夾擊下步履維艱；另一邊，山姆會(huì)員店和奧樂(lè)齊卻在逆勢(shì)中創(chuàng)造奇跡，客流量與營(yíng)收節(jié)節(jié)攀升。

為什么在同樣的市場(chǎng)環(huán)境下，冰火兩重天的現(xiàn)象如此鮮明？

極致零售研究院院長(zhǎng)王曉鋒一針見血地指出：“中國(guó)零售業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)范式轉(zhuǎn)移——從‘博弈供應(yīng)商’轉(zhuǎn)向‘服務(wù)消費(fèi)者’?！痹谒磥?lái)，這場(chǎng)變革的核心密碼只有一個(gè)詞：效率。

而效率最直觀的體現(xiàn)，就是周轉(zhuǎn)率——這個(gè)被許多傳統(tǒng)零售商忽視的指標(biāo)，正成為決定生死的分水嶺。

01 行業(yè)劇變：平庸之死與效率新生

我們正目睹一場(chǎng)極具戲劇性的行業(yè)洗牌。傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的“二房東”模式在信息透明的時(shí)代難以為繼，而山姆、奧樂(lè)齊等新型零售業(yè)態(tài)卻逆勢(shì)增長(zhǎng)。

王曉鋒將這種現(xiàn)象稱為“平庸之死”：“過(guò)去三十年，中國(guó)零售商習(xí)慣了做渠道壟斷者，賣場(chǎng)里充斥著大量質(zhì)庸、價(jià)高、同質(zhì)化的商品。當(dāng)消費(fèi)者覺醒，這種靠信息差獲利的模型就崩塌了?！?/p>

山姆和奧樂(lè)齊的成功背后，是同一個(gè)底層邏輯：“確定性”。山姆通過(guò)極致的單品策略和全球供應(yīng)鏈，為中產(chǎn)階級(jí)提供“閉眼入”的確定性；奧樂(lè)齊則在社區(qū)門口提供“極致質(zhì)價(jià)比”的確定性。

這兩個(gè)現(xiàn)象級(jí)品牌的走紅，標(biāo)志著中國(guó)零售業(yè)從流量思維向效率思維的徹底轉(zhuǎn)變。

近日在完成《山姆中國(guó)零售增長(zhǎng)研究報(bào)告》后，極致零售研究院（SRI）再次投入深度調(diào)研與系統(tǒng)剖析，正式發(fā)布《奧樂(lè)齊破局中國(guó)全域零售全景研究報(bào)告——硬折扣：奧樂(lè)齊（ALDI）給中國(guó)零售上的殘酷一課？》。行業(yè)研究 | 奧樂(lè)齊（ALDI）破局中國(guó)全域零售全景研究報(bào)告（報(bào)告精要）

02 效率公式的真相：周轉(zhuǎn)率才是盈利放大器

長(zhǎng)期以來(lái)，零售業(yè)存在一個(gè)根深蒂固的誤區(qū)：認(rèn)為高毛利率等于高盈利能力。但這一觀念在效率至上的新時(shí)代已被徹底顛覆。

王曉鋒提出了一個(gè)關(guān)鍵洞察：在現(xiàn)代零售競(jìng)爭(zhēng)中，周轉(zhuǎn)率比毛利率更能決定企業(yè)的生死存亡。零售盈利的本質(zhì)不是單次交易賺多少，而是在單位時(shí)間內(nèi)讓資金循環(huán)多少次。

讓我們通過(guò)一組新的對(duì)比案例來(lái)理解這一邏輯：

新鮮烘焙面包：毛利率通常只有15%-20%，但作為每日必需品，周轉(zhuǎn)速度極快，可以實(shí)現(xiàn)“日清”甚至“半日清”，周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為0.5-1天。

進(jìn)口精品紅酒：毛利率可能高達(dá)40%-50%，但屬于典型低頻消費(fèi)商品，一批貨往往需要在貨架上陳列30-60天才能售出，周轉(zhuǎn)緩慢。

如果計(jì)算它們的年化盈利能力：

假設(shè)單次銷售均為200元：

面包年毛利貢獻(xiàn) = 200元 × 18% × (365天 ÷ 0.75天) ≈ 17520元

紅酒年毛利貢獻(xiàn) = 200元 × 45% × (365天 ÷ 45天) ≈ 730元

驚人的差距揭示了一個(gè)零售真相：盡管面包的毛利率不足紅酒的一半，但由于其極高的周轉(zhuǎn)頻率，年度盈利能力竟然是紅酒的24倍之多！

這就是現(xiàn)代零售的效率邏輯：通過(guò)極致的周轉(zhuǎn)速度，將“微利”轉(zhuǎn)化為“厚利”。山姆和奧樂(lè)齊深諳此道——它們不追求在單件商品上獲取暴利，而是通過(guò)高效率的周轉(zhuǎn)體系，讓資金在年度內(nèi)實(shí)現(xiàn)數(shù)十次甚至上百次的循環(huán)，從而創(chuàng)造可觀的綜合收益。

03 硬折扣本質(zhì)：效率革命而非低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)

當(dāng)下零售圈關(guān)于“折扣”的認(rèn)知存在普遍誤區(qū)。王曉鋒澄清道：“硬折扣不是簡(jiǎn)單地降價(jià)促銷，而是一套完整的效率體系?！?/p>

真正的硬折扣，是基于供應(yīng)鏈重構(gòu)的革命。王曉鋒將其總結(jié)為三個(gè)“極致”：

極致精簡(jiǎn)：傳統(tǒng)超市上萬(wàn)個(gè)SKU是為了展示“豐富”，硬折扣精選千余SKU是為了實(shí)現(xiàn)“高效”。每一個(gè)保留的SKU都必須承擔(dān)銷售使命，背后是規(guī)模化采購(gòu)帶來(lái)的議價(jià)能力。

極致低損：在硬折扣模型中，任何損耗都是對(duì)效率的直接侵蝕。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)、精準(zhǔn)訂貨和原裝銷售，將損耗率控制在行業(yè)最低水平。

極致透明：摒棄傳統(tǒng)零售中復(fù)雜的通道費(fèi)用，建立基于商品銷售本身的盈利模式。硬折扣商不與供應(yīng)商博弈費(fèi)用，而是與消費(fèi)者建立基于價(jià)值的信任關(guān)系。

“這種模式的興起，本質(zhì)上是消費(fèi)者主權(quán)的回歸。”王曉鋒指出，“當(dāng)信息壁壘被打破，消費(fèi)者不再愿意為冗余的中間成本買單。他們需要的是回歸商品本質(zhì)的價(jià)值體驗(yàn)?！?/p>

04 效率雙引擎：高頻品類與供應(yīng)鏈再造

理解周轉(zhuǎn)率的核心地位后，就能洞察為何領(lǐng)先零售商都重點(diǎn)布局特定品類。這絕非偶然，而是效率思維的必然選擇。

高頻民生品類是天然的‘效率載體’。烘焙、熟食、生鮮等日常必需商品，具有天然的復(fù)購(gòu)屬性，是零售效率的最佳實(shí)踐場(chǎng)。

王曉鋒以社區(qū)超市的烘焙區(qū)為例說(shuō)明：“現(xiàn)烤面包的周轉(zhuǎn)速度可以達(dá)到每日1.5-2次，這意味著同樣的資金投入，在面包品類上一年可以循環(huán)500次以上。這種頻率不僅帶來(lái)現(xiàn)金流健康，更創(chuàng)造了持續(xù)的到店理由?！?/p>

供應(yīng)鏈再造是實(shí)現(xiàn)效率突破的關(guān)鍵。硬折扣模式的核心在于對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的重塑——縮短鏈條、減少環(huán)節(jié)、提高響應(yīng)速度。

“傳統(tǒng)零售的供應(yīng)鏈像一條長(zhǎng)河，商品從工廠到消費(fèi)者手中需要流經(jīng)無(wú)數(shù)環(huán)節(jié)；而硬折扣的供應(yīng)鏈更像直飲水系統(tǒng)，源頭直達(dá)終端?！蓖鯐凿h形象地比喻道。

05 自有品牌：效率體系的護(hù)城河

王曉鋒強(qiáng)調(diào)：“沒有自有品牌支撐的效率模型是不完整的?！?/p>

“邏輯很簡(jiǎn)單：銷售品牌商品的零售商很難掌握定價(jià)主動(dòng)權(quán)。當(dāng)商品價(jià)格全網(wǎng)透明時(shí)，降價(jià)空間完全來(lái)自自身利潤(rùn)的壓縮?！彼忉尩馈?/p>

硬折扣的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于掌握商品的“定義權(quán)”和“定價(jià)權(quán)”。奧樂(lè)齊90%以上的自有品牌占比，山姆Member's Mark的成功，都證明了這一點(diǎn)——只有深入產(chǎn)業(yè)鏈上游，重塑生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和流通環(huán)節(jié)，才能在保證合理利潤(rùn)的同時(shí)，提供遠(yuǎn)超市場(chǎng)平均水平的性價(jià)比。

對(duì)于中小零售商的自由品牌之路，王曉鋒建議采取“漸進(jìn)式滲透”策略：“從少數(shù)核心品類開始，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商深度合作，逐步建立消費(fèi)者認(rèn)知。記住，自有品牌的目的是效率，而非僅僅是品牌溢價(jià)。”

06 數(shù)字化：效率體系的隱形架構(gòu)

硬折扣看似樸素的表面下，隱藏著高度數(shù)字化的內(nèi)核。

“硬折扣的效率模型對(duì)數(shù)字化的依賴遠(yuǎn)超傳統(tǒng)零售?！蓖鯐凿h指出，“因?yàn)樗娜蒎e(cuò)率極低，任何決策失誤都可能直接影響生存?！?/p>

硬折扣的數(shù)字化建設(shè)聚焦于三個(gè)核心維度：

智能選品系統(tǒng)：基于海量銷售數(shù)據(jù)和消費(fèi)者洞察，精準(zhǔn)識(shí)別每個(gè)品類中的“效率冠軍”，確保每一個(gè)SKU都具備高周轉(zhuǎn)潛力。

動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)優(yōu)化：通過(guò)數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)人力、物料、空間的最優(yōu)配置。如何用最少的人力運(yùn)營(yíng)一家門店？如何實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的精準(zhǔn)預(yù)測(cè)？這些都需要數(shù)據(jù)的深度支持。

供應(yīng)鏈可視化：從生產(chǎn)端到銷售端的全鏈路透明化，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)補(bǔ)貨和最小化庫(kù)存積壓，將供應(yīng)鏈效率推向極致。

“硬折扣的外表可能是樸素的倉(cāng)儲(chǔ)式陳列，但其內(nèi)核是精密的數(shù)字化調(diào)度系統(tǒng)?！蓖鯐凿h總結(jié)道。

07 轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)：打破既有利益格局

傳統(tǒng)零售向效率模型轉(zhuǎn)型的最大障礙，王曉鋒認(rèn)為是“既有利益格局的重構(gòu)”。

傳統(tǒng)零售模式中，采購(gòu)部門的核心能力往往體現(xiàn)在與供應(yīng)商的博弈上——獲取更低的進(jìn)價(jià)、更多的促銷支持、更有利的賬期。這種模式下，采購(gòu)人員扮演的是“商業(yè)談判專家”角色。

而效率模型要求采購(gòu)轉(zhuǎn)型為“產(chǎn)品效率專家”——關(guān)注的不再是單次交易的利潤(rùn)，而是商品在整個(gè)生命周期內(nèi)的周轉(zhuǎn)效率和綜合貢獻(xiàn)。

這種轉(zhuǎn)變意味著：

盈利模式重構(gòu)：從依賴供應(yīng)商費(fèi)用轉(zhuǎn)向依賴商品銷售效率。

組織能力重塑：采購(gòu)團(tuán)隊(duì)需要補(bǔ)充數(shù)據(jù)分析和供應(yīng)鏈管理的專業(yè)能力。

考核體系重建：從考核采購(gòu)成本節(jié)約轉(zhuǎn)向考核庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度和毛利貢獻(xiàn)。

“效率轉(zhuǎn)型首先是一場(chǎng)組織和人的轉(zhuǎn)型?！蓖鯐凿h強(qiáng)調(diào)，“很多企業(yè)門店改造得很像樣，但內(nèi)核思維沒有改變，最終難逃失敗命運(yùn)。”

08 實(shí)踐路徑：漸進(jìn)式效率革命

對(duì)于決心轉(zhuǎn)型的企業(yè)，王曉鋒建議采取“漸進(jìn)式突破”策略，而非激進(jìn)的全盤改革。

第一階段：品類效率。選擇1-2個(gè)核心品類進(jìn)行深度優(yōu)化，通過(guò)SKU精簡(jiǎn)、供應(yīng)鏈優(yōu)化和營(yíng)銷聚焦，測(cè)試效率提升的實(shí)際效果。

第二階段：店型模式驗(yàn)證。在現(xiàn)有門店內(nèi)開辟“效率專區(qū)”，或以獨(dú)立店形式開設(shè)小型效率店，驗(yàn)證新模式的市場(chǎng)接受度。

第三階段：系統(tǒng)能力建設(shè)?；谇捌隍?yàn)證，逐步構(gòu)建完整的效率體系，包括供應(yīng)鏈再造、數(shù)字化建設(shè)和團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型。

王曉鋒特別強(qiáng)調(diào)社區(qū)店的價(jià)值：“中國(guó)零售的未來(lái)在社區(qū)。小而精、效率高、體驗(yàn)好的社區(qū)店，是零售效率模型的最佳載體?！?/p>

在運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)上，他建議重點(diǎn)關(guān)注：

商品包裝適恰化：高頻民生品小包裝化，降低購(gòu)買門檻；耐儲(chǔ)商品適度大包裝，提升客單價(jià)。

場(chǎng)景化效率陳列：圍繞消費(fèi)場(chǎng)景組合商品，如“早餐解決方案區(qū)”、“晚餐快捷烹飪區(qū)”，提升購(gòu)買效率和連帶率。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)精細(xì)化：基于銷售數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)調(diào)整商品組合和庫(kù)存水位，實(shí)現(xiàn)“零滯銷、低缺貨”的理想狀態(tài)。

09 線上線下：效率生態(tài)的融合

在效率至上的零售新時(shí)代，線上線下的界限正在模糊，取而代之的是一體化效率生態(tài)的構(gòu)建。

純電商平臺(tái)面臨的最大挑戰(zhàn)是高頻引流成本和低復(fù)購(gòu)率；而純線下門店則受限于物理覆蓋范圍和時(shí)間限制。效率模型的未來(lái)在于線上線下能力的融合互補(bǔ)。

王曉鋒指出：“硬折扣提供極致性價(jià)比，即時(shí)零售提供極致便利性。二者的結(jié)合創(chuàng)造了‘性價(jià)比×便利性’的乘數(shù)效應(yīng)?！?/p>

效率生態(tài)的構(gòu)建要點(diǎn)包括：

庫(kù)存一體化：線上線下庫(kù)存共享，提高整體周轉(zhuǎn)效率。

體驗(yàn)互補(bǔ)化：線下提供體驗(yàn)和即時(shí)滿足，線上提供便捷和長(zhǎng)尾選擇。

數(shù)據(jù)聯(lián)通化：全渠道數(shù)據(jù)整合，形成完整的消費(fèi)者洞察和效率優(yōu)化基礎(chǔ)。

王曉鋒在訪談結(jié)束時(shí)總結(jié)道：“零售業(yè)百年來(lái)的本質(zhì)從未改變——降低社會(huì)流通成本，提高商品流通效率。今天的硬折扣浪潮、效率競(jìng)爭(zhēng)，不過(guò)是這一本質(zhì)在新時(shí)代的體現(xiàn)?！?/p>

他翻開桌上的《重構(gòu)零售》一書，繼續(xù)說(shuō)道：“在這個(gè)存量博弈的時(shí)代，平庸注定被淘汰。零售企業(yè)要么成為效率的創(chuàng)造者，要么成為效率的犧牲品。未來(lái)屬于那些能夠以極致專業(yè)、極致克制、極致效率服務(wù)消費(fèi)者的企業(yè)?！?/p>

零售沒有新故事，只有永恒的效率命題。而在這場(chǎng)效率競(jìng)賽中，周轉(zhuǎn)率不僅是衡量指標(biāo)，更是生存節(jié)奏——它決定了企業(yè)的現(xiàn)金流健康度、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和持續(xù)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

在長(zhǎng)達(dá)三小時(shí)的對(duì)話中，王曉鋒反復(fù)強(qiáng)調(diào)“效率”二字。對(duì)于今天的中國(guó)零售業(yè)而言，效率已從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變?yōu)樯姹匦杵?。硬折扣代表的效率革命，或許路徑艱難，卻是通往未來(lái)的必經(jīng)之路。

這場(chǎng)以效率為名的零售革命，正悄然重塑中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的每一個(gè)角落。而那些深刻理解并踐行效率理念的企業(yè)，將在新一輪行業(yè)洗牌中贏得先機(jī)。

實(shí)操指南——如何讓你的資金“跑”起來(lái)？

Q：具體到經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)，零售商應(yīng)該如何實(shí)操來(lái)提升周轉(zhuǎn)？

王曉鋒：極致周轉(zhuǎn)靠的是兩個(gè)抓手：“商品力”的信任與“場(chǎng)景化”的引導(dǎo)。

01 商品力：用信任換流速

• 生鮮要追求“視覺極致”：生鮮柜臺(tái)要建立“強(qiáng)力下架機(jī)制”。哪怕還有賣相，但只要過(guò)了最佳賞味期，必須進(jìn)入階梯打折或處理。這看似虧了，實(shí)則保住了“新鮮”的標(biāo)簽，確保下一次采購(gòu)的貨能以更快的速度轉(zhuǎn)出去。
• 標(biāo)準(zhǔn)化品質(zhì)：選好的供應(yīng)商不是為了壓價(jià)，是為了保證“復(fù)購(gòu)”。只有復(fù)購(gòu)穩(wěn)定，你的周轉(zhuǎn)模型才是預(yù)測(cè)可見的，而不是靠運(yùn)氣訂貨。

02 細(xì)節(jié)運(yùn)營(yíng)：打破消費(fèi)者的“計(jì)劃性”

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• 民生品“微縮化”：將5公斤的大米變成2公斤的精致袋裝。這不僅符合小家庭趨勢(shì)，更縮短了顧客的消耗周期，讓他原本兩個(gè)月回一次店，變成三周回一次。
• 跨品類關(guān)聯(lián)：在牛肉柜臺(tái)旁邊放黑胡椒醬和海鹽。在極致零售的研究中，這種“關(guān)聯(lián)決策”能讓輔材品類的周轉(zhuǎn)率提升30%以上。
• 階梯折扣與晚間清零：學(xué)習(xí)日本超市，制定嚴(yán)格的“19點(diǎn)、20點(diǎn)、21點(diǎn)”階梯折價(jià)表。這能培養(yǎng)顧客在特定時(shí)間到店的習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)物理意義上的“零庫(kù)存”

關(guān)于服務(wù)——極致零售研究院能做什么？

Q：極致零售研究院如何幫助企業(yè)完成這種“效率重構(gòu)”？

王曉鋒：我們通過(guò)兩個(gè)板塊為企業(yè)提供“導(dǎo)航”和“手術(shù)”服務(wù)。

• 研究板塊（智庫(kù)）：我們提供圖書出版、研究報(bào)告和行業(yè)白皮書，通過(guò)對(duì)奧樂(lè)齊、山姆、優(yōu)衣庫(kù)等全球標(biāo)桿的深度拆解，幫老板建立正確的“效率世界觀”。
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• 咨詢板塊（實(shí)戰(zhàn)）：我們提供企業(yè)顧問(wèn)、輕咨詢和陪跑教練。

總結(jié)：零售是一場(chǎng)關(guān)于周轉(zhuǎn)的生存博弈

回顧零售史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有基業(yè)長(zhǎng)青的公司，從沃爾瑪?shù)浇裉斓纳侥?、奧樂(lè)齊，其核心競(jìng)爭(zhēng)力從來(lái)不是“更貴的商品”，而是“更快的流程”。

極致零售研究院（SRI）出品的《奧樂(lè)齊破局中國(guó)全域零售全景研究報(bào)告——硬折扣：奧樂(lè)齊（ALDI）給中國(guó)零售上的殘酷一課？》已正式發(fā)布。

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極致零售研究院（SRI），是一家專注于新零售與DTC轉(zhuǎn)型的智庫(kù)，也是企業(yè)DTC戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的陪跑者。我們通過(guò)前沿研究、戰(zhàn)略咨詢與高端培訓(xùn)，為企業(yè)提供貫穿DTC轉(zhuǎn)型全鏈路的方法論與實(shí)踐指南，賦能企業(yè)構(gòu)建直達(dá)用戶的增長(zhǎng)能力。

極致零售智庫(kù)專家已為“聯(lián)想集團(tuán)、美的集團(tuán)、上汽集團(tuán)、明基集團(tuán)、永旺集團(tuán)、銀座集團(tuán)、伽藍(lán)集團(tuán)”等數(shù)十家制造型企業(yè)、廠商、消費(fèi)品、零售類企業(yè)提供DTC驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的內(nèi)訓(xùn)課程。