極致零售研究院（SRI）分享：
通過建立以公平信任為核心的商業(yè)規(guī)矩，鳴鳴很忙重構(gòu)了下沉市場(chǎng)的零食供應(yīng)鏈與消費(fèi)體驗(yàn)，將極致性價(jià)比做成了服務(wù)億萬普通人的大生意。

作者|沐辰

極致零售研究院（SRI）高級(jí)研究員

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引言：一鳴驚人的價(jià)值回歸

2026年1月28日上午9時(shí)30分，香港交易廣場(chǎng)內(nèi)，鳴鳴很忙創(chuàng)始人晏周、趙定與核心團(tuán)隊(duì)共同敲響了港交所的上市銅鑼。這一刻，距離他們?cè)陂L沙雨花區(qū)開出第一家40平方米的零食小店，僅僅過去了九年零兩個(gè)月。股票代碼“1768”開始交易后，股價(jià)從發(fā)行價(jià)236.6港元迅速飆升至445港元，漲幅高達(dá)88.08%，市值一度觸及959億港元。當(dāng)日收盤時(shí)，公司市值穩(wěn)定在862億港元，成為港股“量販零食第一股”，也是繼蜜雪冰城之后中國消費(fèi)品領(lǐng)域又一現(xiàn)象級(jí)的萬店連鎖企業(yè)。

這家公司的成長軌跡令人驚嘆：從2017年的單店起步，到2025年末的21041家門店；從第一年的數(shù)百萬元營收，到2025年前三季度的463.72億元收入；從長沙的社區(qū)小店，到覆蓋全國28個(gè)省份、1341個(gè)縣的零售網(wǎng)絡(luò)。更為關(guān)鍵的是，這21041家門店中，有59%深入縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，真正觸及了中國商業(yè)最末梢的毛細(xì)血管，成為連接億萬普通消費(fèi)者與現(xiàn)代化食品工業(yè)的橋梁。

鳴鳴很忙的崛起絕非偶然，它深刻揭示了中國消費(fèi)市場(chǎng)正在發(fā)生的結(jié)構(gòu)性變革：在宏觀經(jīng)濟(jì)“K型分化”的背景下，一股追求“極致性價(jià)比”的消費(fèi)力量正以前所未有的速度重塑整個(gè)零售格局。當(dāng)高端消費(fèi)繼續(xù)攀升的同時(shí)，一個(gè)更為龐大、更具活力的市場(chǎng)正在向質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品敞開懷抱。這場(chǎng)由下沉市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)革命，正在改變中國零售業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

第一章：

草根創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)直覺與時(shí)代機(jī)遇

晏周的樸素洞察：從房地產(chǎn)銷售到零食革命

2017年初春，長沙雨花區(qū)某社區(qū)街角，一家名為“零食很忙”的小店悄然開業(yè)。29歲的晏周站在店里，看著自己與三位伙伴湊錢租下的40平方米空間，心中充滿不確定性。這位剛剛結(jié)束7年房地產(chǎn)銷售生涯的年輕人，創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)簡(jiǎn)單而務(wù)實(shí)：“房子不好賣了，想自己干點(diǎn)事。什么生意最好做、技術(shù)門檻又低？開個(gè)超市最容易?！?/p>

晏周的商業(yè)直覺源于他的賣房經(jīng)歷。在做房地產(chǎn)銷售的七年里，他獲得了一個(gè)綽號(hào)——“7萬哥”，因?yàn)樵?jīng)有一個(gè)月他賣房賺了7萬元傭金。這段經(jīng)歷讓他觀察到中國普通家庭的消費(fèi)真相：“我發(fā)現(xiàn)七八十平米的剛需房銷量最好，那時(shí)候我就覺得普通老百姓是中國最大的消費(fèi)群體。”這一洞察后來成為他所有商業(yè)決策的基石：服務(wù)最廣泛的人群，滿足最基礎(chǔ)的需求。

選址時(shí)，晏周特意選擇了學(xué)校旁邊，這一決定體現(xiàn)了他的市場(chǎng)敏感度。第一家店開業(yè)后，生意出乎意料地好，日營業(yè)額很快達(dá)到2萬元。但由于收銀設(shè)備老舊，現(xiàn)金收款效率低下，顧客常常排隊(duì)到晚上十點(diǎn)。晏周不得不做出一個(gè)“奢侈”的決定：晚上十點(diǎn)后限流，不再讓新顧客進(jìn)店。這種“幸福的煩惱”讓他意識(shí)到，自己可能真的找到了市場(chǎng)需求缺口。

晏周注意到一個(gè)明顯的市場(chǎng)空白：當(dāng)時(shí)的零食市場(chǎng)呈現(xiàn)兩極分化格局——一端是三只松鼠、良品鋪?zhàn)拥榷ㄎ恢懈叨说钠放苹闶称髽I(yè)，客單價(jià)通常在50元以上；另一端是個(gè)體戶為主的傳統(tǒng)炒貨店、小賣部，雖然價(jià)格親民但品質(zhì)參差不齊、購物環(huán)境欠佳。中間存在著一個(gè)巨大的市場(chǎng)空間：以親民價(jià)格提供品牌化、連鎖化、體驗(yàn)良好的零食消費(fèi)場(chǎng)所。

趙定的街頭智慧：從宜春炒貨店到區(qū)域連鎖

幾乎在同一時(shí)期，江西宜春的趙定正經(jīng)營著一家名為“傻子瓜子”的炒貨店。與晏周相似，趙定也是從街邊生意起步，深諳下沉市場(chǎng)的消費(fèi)心理。2016年，他的小店生意不錯(cuò)，一些親戚和老鄉(xiāng)主動(dòng)找上門，想要開一家同樣的店。那時(shí)，趙定還不懂什么是加盟，只是看大家熱情高漲，便開放了七家“加盟店”。

結(jié)果令人沮喪：七家加盟店無一盈利。趙定夜不能寐，深感愧疚，最終終止了所有加盟合作，甚至得出了“加盟就是割韭菜”的結(jié)論。這次失敗經(jīng)歷讓他意識(shí)到，沒有系統(tǒng)支持的簡(jiǎn)單復(fù)制注定失敗。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2018年。趙定通過行業(yè)交流認(rèn)識(shí)了晏周，見識(shí)了零食很忙的運(yùn)營體系后，他重新認(rèn)識(shí)了加盟：“不是加盟就是割韭菜，而是沒有能力的加盟才是割韭菜?！边@次交流改變了趙定的認(rèn)知，他開始系統(tǒng)學(xué)習(xí)連鎖經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)：選址開發(fā)、員工培訓(xùn)、倉庫配貨、采購管理。

2019年1月，決心重新開始的趙定在宜春正式創(chuàng)立“趙一鳴零食”，用自己孩子的名字命名品牌，寓意要做一樁“有信譽(yù)、能長在街坊鄰居生活中的好生意”。這次，他做好了充分準(zhǔn)備。

趙定對(duì)零食消費(fèi)有著獨(dú)到理解。他認(rèn)為在下沉市場(chǎng)，逛零食店本身就是一種社交和休閑活動(dòng)。因此，趙一鳴門店的過道被特意設(shè)計(jì)得更寬，貨架高度降低到視線以下，消除傳統(tǒng)超市的壓迫感，增加安全感。店內(nèi)不設(shè)明顯的分類標(biāo)識(shí)牌，故意制造“尋寶般”的購物樂趣，延長消費(fèi)者停留時(shí)間。這些設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)都指向一個(gè)目標(biāo)：打造鼓勵(lì)停留和探索的消費(fèi)場(chǎng)景。

兩位創(chuàng)始人雖未謀面，卻共享著相似的商業(yè)基因：都出身草根，都從最小處入手，都堅(jiān)信中國最廣大的消費(fèi)市場(chǎng)不在都市商圈，而在縣城街頭、社區(qū)巷尾。他們的創(chuàng)業(yè)故事，是千百年來中國商人“從小生意做起”傳統(tǒng)的現(xiàn)代表達(dá)，也是對(duì)中國消費(fèi)市場(chǎng)縱深度的樸素信任。

第二章：

雙雄并立與殊途同歸的商業(yè)模式探索

零食很忙的“三步走”供應(yīng)鏈建設(shè)路徑

晏周的零食很忙采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，其供應(yīng)鏈建設(shè)可分為三個(gè)清晰階段，每個(gè)階段都對(duì)應(yīng)著不同的門店規(guī)模和發(fā)展需求：

第一階段：經(jīng)銷商依賴期（2017-2018）初期門店數(shù)量有限，采購規(guī)模小，無法直接對(duì)接品牌廠商。晏周采取了關(guān)鍵策略：現(xiàn)款現(xiàn)貨。當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)普遍采用賬期模式，經(jīng)銷商給門店30-90天不等的付款周期。晏周反其道而行，堅(jiān)持現(xiàn)金采購，雖然占用了寶貴現(xiàn)金流，卻贏得了經(jīng)銷商的信任，獲得了比賬期采購低5-8%的進(jìn)貨價(jià)格。這一策略幫助零食很忙完成了供應(yīng)鏈的原始積累，也為后續(xù)快速開店提供了穩(wěn)定的貨源保障。

這一時(shí)期，晏周每周開著自己的面包車去長沙高橋批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨。他回憶道：“第一次去，把自己喜歡吃的全買了，我喜歡吃餅干，各式各樣的餅干，結(jié)果發(fā)現(xiàn)完全賣不動(dòng)?！边@個(gè)教訓(xùn)讓他學(xué)會(huì)了市場(chǎng)導(dǎo)向，開始觀察什么商品暢銷，然后大量采購。第一個(gè)賣爆的商品是小面包，零食很忙一度將整個(gè)店面堆滿了這種產(chǎn)品。

第二階段：經(jīng)銷商聯(lián)合期（2018-2020）當(dāng)門店突破100家后，零食很忙開始聯(lián)合經(jīng)銷商，集中訂單，以規(guī)模優(yōu)勢(shì)反向擠壓品牌方價(jià)格。這一時(shí)期，零食很忙開始從純經(jīng)銷商采購轉(zhuǎn)向經(jīng)銷商與品牌直供混合模式。他們發(fā)現(xiàn)，某些品類如飲料、膨化食品，通過經(jīng)銷商集體采購可以獲得比單獨(dú)采購更低的價(jià)格。這種模式使零食很忙向供應(yīng)鏈上游邁進(jìn)了一步，也為日后直接對(duì)接廠商積累了談判籌碼。

到2018年11月，零食很忙已開出100多家門店，遍布長沙各大社區(qū)。晏周開始思考品牌建設(shè)，卻發(fā)現(xiàn)“零食很忙”這個(gè)名稱已被模仿?！坝腥碎_了個(gè)‘零食好忙’，我很生氣，給他發(fā)信息說你不能模仿我啊。他回我，‘你又沒注冊(cè)商標(biāo)，我怎么不可以用？’我那時(shí)候才知道商標(biāo)是什么。”這個(gè)插曲讓晏周意識(shí)到知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重要性，也反映了當(dāng)時(shí)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的萌芽狀態(tài)。

第三階段：品牌直采期（2020至今）2020年8月，零食很忙門店突破300家，供應(yīng)鏈能力再次升級(jí)：越過經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)品牌直采。這一轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是采購規(guī)模達(dá)到了品牌廠商的直供門檻。直采模式使零食很忙能將市場(chǎng)價(jià)2元的飲料賣到1.2元，將礦泉水從普遍的1.5元降至1.2元。晏周的定價(jià)邏輯簡(jiǎn)單而直接：“如果我是一個(gè)普通老百姓，我會(huì)覺得它多少錢算便宜？我就定這個(gè)價(jià)?！?/p>

這種定價(jià)策略看似簡(jiǎn)單，實(shí)則包含了深刻的市場(chǎng)洞察。晏周后來解釋：“礦泉水，別人賣1塊5，我覺得1塊2才是消費(fèi)者心里的便宜；有的零食，很大一包，進(jìn)價(jià)1塊，我賣1塊5，因?yàn)?塊5消費(fèi)者還是會(huì)覺得便宜——不是我覺得怎么樣，而是用戶覺得怎么樣。”

趙一鳴零食的“體驗(yàn)式零售”哲學(xué)

與零食很忙的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)路徑不同，趙一鳴零食從消費(fèi)者體驗(yàn)入手，打造了一套獨(dú)特的零售哲學(xué)：

品類深度策略：趙定要求每個(gè)細(xì)分品類都要做深做透。以辣條為例，趙一鳴不僅提供常見的甜辣口味，還開發(fā)了麻辣、醬香、加豆角、加筍絲等多種變體。這種深度挖掘滿足了消費(fèi)者的獵奇心理和個(gè)性化需求，也讓門店在商品豐富度上形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。趙定認(rèn)為：“零食消費(fèi)本質(zhì)上是情緒消費(fèi)，多樣化的選擇能激發(fā)購買欲望?！?/p>

小包裝革命：趙一鳴零食偏好小包裝設(shè)計(jì)，這一策略解決了兩個(gè)痛點(diǎn)：一是讓消費(fèi)者能用同等價(jià)格品嘗更多種類零食；二是解決了大包裝吃不完導(dǎo)致的保存難題。當(dāng)門店規(guī)模達(dá)到一定程度后，趙定直接要求工廠提供更小規(guī)格的包裝，這種反向定制能力成為趙一鳴的重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

價(jià)格臨界點(diǎn)理論：通過大量門店銷售數(shù)據(jù)分析，趙定發(fā)現(xiàn)7折是消費(fèi)者能明確感知便宜的臨界點(diǎn)。因此，趙一鳴將大多數(shù)零食定價(jià)在市場(chǎng)價(jià)的七折左右。他要求門店經(jīng)理做到“隨意選購一筐零食價(jià)格控制在50元左右”，這個(gè)價(jià)格錨點(diǎn)降低了消費(fèi)者的決策門檻，提升了購買轉(zhuǎn)化率。

空間設(shè)計(jì)心理學(xué)：趙一鳴門店的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了對(duì)消費(fèi)者行為的深入研究。更寬的過道降低了顧客行走速度，更低的貨架消除了壓迫感，不設(shè)明顯分類標(biāo)識(shí)創(chuàng)造了探索樂趣。這些設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)看似微小，卻共同營造了“消磨時(shí)間”的購物環(huán)境。在下沉市場(chǎng)，這種環(huán)境本身就是一種稀缺的休閑空間。

殊途同歸的商業(yè)模式內(nèi)核

盡管發(fā)展路徑不同，兩家企業(yè)最終形成了高度相似的商業(yè)模式內(nèi)核：

硬折扣模型：通過供應(yīng)鏈效率提升而非銷售臨期商品實(shí)現(xiàn)低價(jià)，這是與德國ALDI、美國Trader Joe's等國際硬折扣零售商相似的核心邏輯。

現(xiàn)款現(xiàn)貨結(jié)算：堅(jiān)持與工廠“不做賬期，現(xiàn)款現(xiàn)貨”，這一方面建立了供應(yīng)商信任，另一方面獲得了最低采購價(jià)。相比傳統(tǒng)商超60-90天的賬期，鳴鳴很忙的結(jié)算模式極大改善了供應(yīng)商的現(xiàn)金流狀況。

零渠道費(fèi)用政策：不收傳統(tǒng)商超常見的入場(chǎng)費(fèi)、陳列費(fèi)、促銷費(fèi)、條碼費(fèi)等，極大降低了供應(yīng)商壓力。據(jù)招股書披露，這一政策使商品采購成本比傳統(tǒng)渠道低15-25%。

極致高周轉(zhuǎn)效率：商品庫存平均11天售罄，效率是大商超的三倍以上。高周轉(zhuǎn)帶來了健康的現(xiàn)金流，也使門店能夠保持商品新鮮度。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)選品：基于海量銷售數(shù)據(jù)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，淘汰滯銷品，加大暢銷品采購。截至2025年9月，鳴鳴很忙在庫SKU共3997個(gè)，每家門店保持最少1800個(gè)SKU，單店SKU數(shù)量是同等規(guī)模商超的2倍。

這種商業(yè)模式本質(zhì)上是對(duì)傳統(tǒng)零食渠道的“價(jià)值回歸”——?jiǎng)內(nèi)訉蛹觾r(jià)，砍掉不合理渠道費(fèi)用，讓消費(fèi)者以更接近出廠價(jià)的價(jià)格獲得商品。它回應(yīng)了中國消費(fèi)市場(chǎng)的一個(gè)核心痛點(diǎn)：在收入增長放緩的背景下，消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比的追求達(dá)到新高度。

第三章：

從競(jìng)爭(zhēng)到合作，不可避免的碰撞與歷史性合并

全國擴(kuò)張中的短兵相接

2021年，零食很忙完成2.4億元A輪融資，投資方包括紅杉中國、高榕資本等一線機(jī)構(gòu)。獲得資本加持后，零食很忙開始走出湖南，向全國擴(kuò)張。幾乎在同一時(shí)間，趙一鳴零食也完成了1.5億元A輪融資，開啟了快速擴(kuò)張之路。

兩家企業(yè)的擴(kuò)張策略呈現(xiàn)出鮮明差異：

零食很忙采取“由近及遠(yuǎn)、穩(wěn)扎穩(wěn)打”策略，先從湖南周邊省份開始，逐步推進(jìn)。這種策略的優(yōu)勢(shì)是風(fēng)險(xiǎn)可控，管理半徑適度；缺點(diǎn)是擴(kuò)張速度較慢，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下了市場(chǎng)空白。

趙一鳴零食則采取“高開高走、重點(diǎn)突破”策略，直接進(jìn)軍廣東、浙江等消費(fèi)能力強(qiáng)、人口密集的省份。黑蟻資本合伙人楊誠回憶：“我們賭的是廣東有可能成為趙一鳴零食的基本盤?！边@一策略要求趙一鳴在陌生市場(chǎng)快速建立品牌認(rèn)知，難度更大，但成功后收益也更高。

到2023年上半年，兩家企業(yè)在多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)形成直接競(jìng)爭(zhēng)。在華南許多縣城的同一條街道上，經(jīng)?？梢钥吹搅闶澈苊挖w一鳴零食門店“門對(duì)門、角對(duì)角”的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。一位行業(yè)觀察者描述：“在成都，零食有鳴、愛零食、恐龍和泰迪等知名量販零食品牌的多家門店，時(shí)常圍繞在相隔2公里以內(nèi)的范圍，展開赤膊巷戰(zhàn)?！?/p>

價(jià)格戰(zhàn)的白熱化與行業(yè)困局

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)不可避免地引發(fā)了價(jià)格戰(zhàn)。最初，雙方還能保持理性，但隨著門店密度增加，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈。折扣從最初的9折逐步降至88折、85折，部分門店甚至出現(xiàn)7.9折、5.9折的極端促銷。

愛零食品牌曾公開宣布硬剛策略：在趙一鳴零食大本營江西市場(chǎng)，只要周邊200米內(nèi)出現(xiàn)趙一鳴門店，愛零食直接進(jìn)行5.9折降價(jià)。這種激進(jìn)策略很快引發(fā)行業(yè)連鎖反應(yīng)。

價(jià)格戰(zhàn)給各方帶來了沉重壓力。一位行業(yè)人士透露：“很多局部打仗的店，毛利都沒有，都貼出去了。一些夫妻老婆店直接開著車去零食很忙和趙一鳴店里進(jìn)貨，然后以更低價(jià)格在自己店里銷售。”這種惡性循環(huán)使整個(gè)行業(yè)陷入“沒有贏家”的困境。

第三方變量：萬辰集團(tuán)的行業(yè)整合

就在零食很忙與趙一鳴零食激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，第三方力量加入戰(zhàn)局。萬辰集團(tuán)原本是一家主營超市業(yè)務(wù)的公司，2022年開始通過收購整合好想來、來優(yōu)品、吖嘀吖嘀、老婆大人等區(qū)域零食品牌，快速形成規(guī)模效應(yīng)。

萬辰的整合策略極為激進(jìn)：2023年7月，以867萬元收購寧波量販零食品牌老婆大人；8月，控股擁有100多家門店的恐龍和泰迪；10月，連續(xù)收購零食么么、零食Q兩家區(qū)域性品牌。通過這一系列收購，萬辰旗下零食門店總數(shù)迅速突破10000家，成為中國首個(gè)萬店量販零食品牌。

萬辰的攪局徹底改變了行業(yè)格局。原本的雙雄競(jìng)爭(zhēng)變成了三方博弈，而萬辰的資本運(yùn)作能力給行業(yè)帶來了新的不確定性。晏周后來回憶：“萬辰那個(gè)時(shí)候也在找他（趙定），這是一個(gè)導(dǎo)火索，促使我去跟趙定溝通了。”

“兩分鐘決定”的歷史性合并

2023年10月，晏周飛往廣州，在一家日料店的包間里與趙定見面。這次會(huì)面改變了中國零食零售的歷史軌跡。

對(duì)話簡(jiǎn)潔得驚人：“我們合了吧兄弟？”“好。”“搞個(gè)價(jià)格吧?！?/p>

趙定報(bào)出一個(gè)價(jià)格，晏周點(diǎn)頭同意。整個(gè)過程不過兩分鐘，卻決定了千億市場(chǎng)的未來格局。晏周后來解釋這次快速?zèng)Q策的原因：“因?yàn)槲覀冞^去就很熟了，歷史上也談過三四次怎么雙向奔赴，談得最深的一次，說明天就開始要擺桌子，對(duì)外宣布了?！?/p>

盡管零食很忙體量更大（當(dāng)時(shí)約4000家門店對(duì)趙一鳴的2500家），晏周同意了6:4的股權(quán)合并方案。他在事后解釋了自己的公平觀：“如果你在分配里本來就有主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，反而應(yīng)該吃一點(diǎn)虧。公平不一定是五五分。比如分10顆糖，對(duì)方六、我四，我覺得這才是公平。”

紅杉中國作為最大機(jī)構(gòu)股東，迅速投出贊成票。合伙人蘇凱評(píng)價(jià)：“晏周很有大局觀?！彼泄蓶|沒有進(jìn)行盡職調(diào)查，沒有聘請(qǐng)第三方審計(jì)，完全基于對(duì)兩位創(chuàng)始人的信任，在兩周內(nèi)完成了合并的所有法律程序。

2023年11月10日，零食很忙與趙一鳴零食正式宣布戰(zhàn)略合并，新公司命名為“鳴鳴很忙”。合并后采取雙品牌運(yùn)營策略，晏周出任董事長兼CEO，趙定出任副董事長。這次合并創(chuàng)造了中國零售行業(yè)的一個(gè)紀(jì)錄：兩家激烈競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)在如此短時(shí)間內(nèi)完成合并，且核心團(tuán)隊(duì)幾乎全部保留。

第四章：

合并紅利釋放與指數(shù)級(jí)增長奇跡

組織整合的藝術(shù)與智慧

合并最大的挑戰(zhàn)不是財(cái)務(wù)整合，而是組織融合。兩家企業(yè)各有數(shù)千名員工，文化、流程、制度都存在差異。晏周采取了一套細(xì)致而富有智慧的管理策略：

心理安全期設(shè)置：合并后第一年，晏周刻意淡化績(jī)效考核，避免任何人事變動(dòng)被解讀為“合并的犧牲品”。他深知，在這個(gè)敏感期，穩(wěn)定壓倒一切。

資源傾斜策略：在資源分配上適度向趙一鳴團(tuán)隊(duì)傾斜，緩解他們的不安全感。晏周解釋：“剛合并的時(shí)候，一鳴的高管沒有安全感，慢慢地，很忙的高管沒有安全感，一鳴的反而有了安全感。有一段時(shí)間，很忙的老員工會(huì)找我吐槽說不公平。但我覺得還是得這么做?！?/p>

組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新：不是簡(jiǎn)單地將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)合并，而是在原有層級(jí)之上增設(shè)新層級(jí)，引入外部高管。合并后，鳴鳴很忙新招了50多名高管，這些“新鮮血液”的加入轉(zhuǎn)移了矛盾焦點(diǎn)，使老員工從彼此競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向一致對(duì)外。

文化融合活動(dòng)：定期組織聯(lián)合團(tuán)隊(duì)建設(shè)，強(qiáng)化“一個(gè)公司”意識(shí)。合并七個(gè)月后，晏周在內(nèi)部宣布：“合并已經(jīng)完成了，我也不再‘哄’大家了。該考核的要開始考核?！?/p>

這些策略取得了顯著成效。趙一鳴零食3000多名員工基本保留，核心管理層幾十人中只有一兩個(gè)離開。晏周自豪地說：“很多人告訴我‘你不想有人離開，這不可能?！覀冏龅搅??！边@種高度保留率在同等規(guī)模的并購案例中極為罕見。

業(yè)務(wù)協(xié)同的乘數(shù)效應(yīng)

合并帶來的業(yè)務(wù)協(xié)同迅速顯現(xiàn)，產(chǎn)生了1+1>2的效應(yīng)：

采購規(guī)模優(yōu)勢(shì)：合并后采購規(guī)模成倍增長，對(duì)品牌方的議價(jià)能力大幅提升。根據(jù)招股書數(shù)據(jù)，鳴鳴很忙產(chǎn)品的平均價(jià)格比線下超市渠道的同類產(chǎn)品便宜約25%，這一價(jià)格優(yōu)勢(shì)部分來源于合并后的采購規(guī)模。

物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化：兩張物流網(wǎng)絡(luò)整合后，配送效率提升15-20%，單位配送成本下降約12%。原本在競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域重復(fù)建設(shè)的倉庫和配送線路得到優(yōu)化，減少了資源浪費(fèi)。

價(jià)格戰(zhàn)終止與利潤恢復(fù)：內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)消除后，市場(chǎng)價(jià)格回歸理性，門店毛利率從價(jià)格戰(zhàn)期間的18-20%恢復(fù)至22-25%，加盟商盈利能力顯著改善。

數(shù)據(jù)資產(chǎn)疊加：雙方會(huì)員體系融合后，形成了近2億會(huì)員的數(shù)據(jù)資產(chǎn)?；谶@些數(shù)據(jù)，鳴鳴很忙能夠更精準(zhǔn)地進(jìn)行商品選品和門店布局。

區(qū)域市場(chǎng)互補(bǔ)：零食很忙在湖南、湖北、川渝及云貴地區(qū)優(yōu)勢(shì)明顯，趙一鳴零食在江西、廣東、福建等地根基深厚。合并后，雙方形成了“劃江而治”的格局，避免了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)了全國市場(chǎng)的無縫覆蓋。

指數(shù)級(jí)增長曲線的形成

合并釋放的增長動(dòng)能遠(yuǎn)超預(yù)期，創(chuàng)造了中國零售行業(yè)的增長奇跡：

門店數(shù)量：2023年11月合并時(shí)，雙方門店總數(shù)約6500家；2024年底，突破14000家；2025年11月，達(dá)到21041家。兩年時(shí)間增長超過225%，平均每天新開約20家門店。

財(cái)務(wù)表現(xiàn)：合并前的2022年，兩家公司合計(jì)收入42.86億元，調(diào)整后凈利潤0.81億元；2024年，鳴鳴很忙收入達(dá)393.44億元，調(diào)整后凈利潤9.13億元；2025年前三季度，收入463.72億元，調(diào)整后凈利潤18.10億元。收入三年增長超過10倍，凈利潤增長超過22倍。

運(yùn)營指標(biāo)：2025年前三季度，鳴鳴很忙GMV達(dá)661億元，同比增長74.5%；訂單總數(shù)21.29億單，每家門店日均單量481單；會(huì)員復(fù)購率77%，平均每月購買2.9次。

市場(chǎng)覆蓋：截至2025年11月，鳴鳴很忙門店覆蓋全國28個(gè)省份、1341個(gè)縣，其中59%位于縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)中國消費(fèi)市場(chǎng)的深度滲透。

這種增長的本質(zhì)是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)——門店越多，品牌勢(shì)能越強(qiáng)，加盟商意愿越高，采購規(guī)模越大，價(jià)格優(yōu)勢(shì)越明顯，進(jìn)而吸引更多消費(fèi)者，形成正向循環(huán)。晏周將這種效應(yīng)稱為“閥門打開”：“只要有中國人的地方，就能開鳴鳴很忙。”

第五章：

商業(yè)模式深度解構(gòu)與創(chuàng)新內(nèi)核

“社區(qū)流量入口+供應(yīng)鏈效率革命”雙輪驅(qū)動(dòng)模型

鳴鳴很忙的成功可以歸結(jié)為兩個(gè)核心引擎的協(xié)同作用，這兩個(gè)引擎分別對(duì)應(yīng)零售的前端和后端：

前端引擎：社區(qū)流量入口的深度滲透

• 選址策略：59%門店位于縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，深入商業(yè)末梢。選址標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)貼近小區(qū)、學(xué)校、工廠等人口密集區(qū)，成為日常消費(fèi)的自然節(jié)點(diǎn)。
• 場(chǎng)景設(shè)計(jì)：明亮整潔的店面形象，在下沉市場(chǎng)形成視覺標(biāo)桿。統(tǒng)一的黃色招牌在縣城街道上格外醒目，成為“最亮的仔”。
• 體驗(yàn)創(chuàng)造：精心設(shè)計(jì)的貨架布局和商品陳列創(chuàng)造“逛”的體驗(yàn)，平均停留時(shí)間6分鐘，遠(yuǎn)高于便利店的2-3分鐘。
• 情感連接：晏周曾分享一個(gè)故事：“一個(gè)大學(xué)生評(píng)論，他說在學(xué)校不合群，每次到店里待上半小時(shí)，是最快樂的時(shí)刻?！边@種情感連接超越了單純的交易關(guān)系。

后端引擎：供應(yīng)鏈效率的持續(xù)革命

• 直接采購模式：直接向2500多家廠商采購，減少中間環(huán)節(jié)，降低成本。
• 現(xiàn)款現(xiàn)貨結(jié)算：堅(jiān)持與工廠“不做賬期，現(xiàn)款現(xiàn)貨”，獲取最低采購價(jià)，同時(shí)改善供應(yīng)商現(xiàn)金流。
• 零渠道費(fèi)用政策：全品類不收入場(chǎng)費(fèi)、陳列費(fèi)、促銷費(fèi)、條碼費(fèi)，降低供應(yīng)商壓力，與傳統(tǒng)商超形成鮮明對(duì)比。
• 極致高周轉(zhuǎn)：商品庫存平均11天售罄，效率是大商超的三倍，減少資金占用，保持商品新鮮度。
• 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)優(yōu)化：基于海量銷售數(shù)據(jù)持續(xù)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，淘汰滯銷品，加大暢銷品采購，SKU動(dòng)銷率達(dá)92%以上。

獨(dú)特的“零售審美”與情緒價(jià)值創(chuàng)造

紅杉中國合伙人蘇凱用“零售審美”概括鳴鳴很忙的獨(dú)特之處。這并非傳統(tǒng)意義上的藝術(shù)鑒賞力，而是對(duì)消費(fèi)者需求的深刻洞察和業(yè)態(tài)創(chuàng)新的前瞻思維。

晏周將零食店從功能型消費(fèi)場(chǎng)所轉(zhuǎn)化為情緒型消費(fèi)空間。他認(rèn)為自己賣的不是生活的茍且，而是“零食、是快樂”。這種定位使鳴鳴很忙在滿足基礎(chǔ)需求的同時(shí)，提供了情緒價(jià)值。晏周解釋：“很多人會(huì)覺得我們是縣城最亮的仔。我們的貨架琳瑯滿目，燈牌是明亮的黃色，我們要求店里永遠(yuǎn)燈火通明。我們希望能供給一部分下沉市場(chǎng)的快樂?！?/p>

這種情緒價(jià)值的創(chuàng)造體現(xiàn)在多個(gè)細(xì)節(jié)：

• 商品豐富度：?jiǎn)蔚?800個(gè)SKU，是同等規(guī)模商超的2倍，創(chuàng)造“尋寶”樂趣。
• 價(jià)格獲得感：十塊錢可買四五樣商品，相比一杯奶茶就要二十幾元，提供了高性價(jià)比的情緒滿足。
• 空間安全感：寬敞的過道、低矮的貨架、明亮的燈光，創(chuàng)造輕松自由的購物環(huán)境。
• 日常小確幸：定期上新、季節(jié)性商品、節(jié)日主題陳列，保持新鮮感和期待感。

“人民經(jīng)濟(jì)學(xué)”的商業(yè)實(shí)踐

鳴鳴很忙自稱“人民的零食品牌”，其商業(yè)實(shí)踐體現(xiàn)了三個(gè)基本原則，這些原則共同構(gòu)成了“人民經(jīng)濟(jì)學(xué)”的雛形：

第一原則：人人買得到——網(wǎng)絡(luò)深度滲透21041家門店覆蓋所有線級(jí)城市，深入縣域毛細(xì)血管。在湖南，每1萬人就有一家鳴鳴很忙門店，這個(gè)密度正在向全國復(fù)制。這種滲透力超越了絕大多數(shù)零售業(yè)態(tài)，包括電商（依賴物流配送）和傳統(tǒng)商超（選址要求高）。

第二原則：人人買得起——極致性價(jià)比產(chǎn)品平均價(jià)格比線下超市便宜約25%，部分標(biāo)品如飲料、礦泉水價(jià)格低于電商渠道。通過供應(yīng)鏈效率提升而非犧牲品質(zhì)實(shí)現(xiàn)低價(jià)，真正做到了“又好又不貴”。晏周將這種策略稱為“價(jià)值回歸”。

第三原則：人人吃得好——品質(zhì)可靠選擇豐富與超過2500家廠商合作，34% SKU為定制產(chǎn)品，確保品質(zhì)可控。嚴(yán)格的供應(yīng)商審核體系和商品質(zhì)檢流程，保證食品安全。豐富的商品選擇滿足不同年齡、口味偏好，從兒童零食到成人休閑食品全覆蓋。

這種定位契合了中國消費(fèi)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性變化：在消費(fèi)分級(jí)背景下，滿足最廣大人群的“性價(jià)比升級(jí)”需求。晏周對(duì)此有清晰認(rèn)知：“我們可能是中國食品工業(yè)最大紅利的受益者。這些年，中國很多行業(yè)都崛起了。食品是技術(shù)門檻最低的那個(gè)，中國都能造芯片了，造餅干有這么難嗎？”

加盟模式的創(chuàng)新與管理

鳴鳴很忙主要采用加盟模式，截至2025年9月30日，加盟店占比達(dá)99.9%，加盟商達(dá)9552家，共經(jīng)營19494家加盟店。這種高度依賴加盟的模式能夠?qū)崿F(xiàn)快速擴(kuò)張，但也對(duì)管理能力提出了極高要求。

鳴鳴很忙的加盟管理有幾個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)：

嚴(yán)格篩選機(jī)制：加盟商通過率僅1%，100個(gè)申請(qǐng)人中只有1個(gè)能通過。審核內(nèi)容包括資金來源、經(jīng)營理念、親自參與程度等。晏周強(qiáng)調(diào)：“如果抱著開一家店就要賺大錢、成百萬富翁的心態(tài)，做這事心態(tài)就不好。但如果想著，開這家店比上班強(qiáng)，能在老家小縣城有份穩(wěn)定收入，這個(gè)心態(tài)，就找對(duì)了?！?/p>

全面支持體系：提供選址評(píng)估、裝修設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)、商品供應(yīng)、營銷支持等全方位服務(wù)。新店開業(yè)前，加盟商需接受系統(tǒng)培訓(xùn)，包括商品知識(shí)、庫存管理、顧客服務(wù)等。

利益共享機(jī)制：采取相對(duì)透明的利潤分配模式，加盟商毛利率約為18-22%，公司主要賺取商品差價(jià)和少量服務(wù)費(fèi)。這種相對(duì)合理的分配機(jī)制保障了加盟商的積極性和門店運(yùn)營質(zhì)量。

數(shù)字化管理工具：開發(fā)了專門的加盟商管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)訂單管理、庫存監(jiān)控、銷售分析等功能數(shù)字化，提高管理效率。

第六章：

資本賦能、戰(zhàn)略協(xié)同與治理進(jìn)化

紅杉中國的“非典型”投后哲學(xué)

紅杉中國于2021年4月領(lǐng)投零食很忙A輪融資，投前估值僅20億元，對(duì)應(yīng)2020年十幾億營收和微利狀態(tài)。此后在多次融資中持續(xù)加注，成為鳴鳴很忙最大的外部機(jī)構(gòu)股東，IPO前持股7.07%。紅杉中國的投資和投后管理體現(xiàn)了獨(dú)特的理念和方法論。

早期發(fā)現(xiàn)與堅(jiān)定下注：2020年秋，紅杉中國創(chuàng)始合伙人沈南鵬與合伙人蘇凱一同飛往長沙，在一間酒店大堂約見了晏周。當(dāng)時(shí)零食很忙還沒有融過資，門店主要在湖南。沈南鵬對(duì)晏周的評(píng)價(jià)言簡(jiǎn)意賅：“這小伙子挺好的。”蘇凱的第一印象是“清爽利落”，讓他想到了曾經(jīng)投資過的泡泡瑪特王寧。

關(guān)鍵時(shí)刻的信任票：在2023年合并決策中，紅杉中國作為最大機(jī)構(gòu)股東迅速同意方案，沒有要求漫長盡調(diào)或復(fù)雜談判。蘇凱表示：“在重大問題的決策上，堅(jiān)定地站在公司這一邊?！边@種信任源于長期了解和深度認(rèn)同。

“幫忙不添亂”原則：紅杉中國的投后參與強(qiáng)調(diào)參與但不主導(dǎo)，提供資源而非指令。晏周評(píng)價(jià)：“這么多年，紅杉不像投資人，更像我們一個(gè)長期相伴的外部合伙人，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策永遠(yuǎn)是篤定的站在公司一側(cè)，沒有計(jì)算，沒有權(quán)衡，就是相信?！?/p>

戰(zhàn)略性賦能的多維度實(shí)踐

紅杉中國的價(jià)值遠(yuǎn)不止于資金支持，更體現(xiàn)在多維度戰(zhàn)略賦能：

數(shù)字化升級(jí)支持：針對(duì)非標(biāo)零食無法逐個(gè)掃碼、門店結(jié)賬效率受限等痛點(diǎn)，紅杉引入技術(shù)與AI領(lǐng)域?qū)＜屹Y源，與公司一起探討視頻流識(shí)別“一盤貨”等技術(shù)方案。圍繞會(huì)員體系建設(shè)，幫助公司對(duì)照其他零售企業(yè)實(shí)踐，優(yōu)化增長策略。

商品規(guī)劃轉(zhuǎn)型輔導(dǎo)：當(dāng)公司從幾百家店發(fā)展到上萬家店時(shí)，面對(duì)不同區(qū)域的不同客群，需要從“采貨配貨”轉(zhuǎn)向“商品規(guī)劃”。紅杉組織專題研討，對(duì)接業(yè)內(nèi)專家，幫助建立商品中心體系。至2025年下半年，商品部真正轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧唐分行摹保蔀橐?guī)?；\(yùn)營的重要中樞。

組織能力建設(shè)：在高速擴(kuò)張期協(xié)助搭建管理體系和人才培養(yǎng)機(jī)制。引入先進(jìn)的人力資源管理理念和工具，支持公司從草根團(tuán)隊(duì)向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型。

戰(zhàn)略決策參與：定期參與公司戰(zhàn)略研討會(huì)，提供行業(yè)洞察和決策參考。在關(guān)鍵戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，如全國擴(kuò)張策略、第二曲線探索等方面提供專業(yè)建議。

治理結(jié)構(gòu)的持續(xù)進(jìn)化

鳴鳴很忙的治理結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)到現(xiàn)代企業(yè)的演變：

創(chuàng)始人角色定位：晏周逐漸從事無巨細(xì)的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略制定者和文化塑造者。他自我描述：“我以前掌控欲也很強(qiáng)，事無巨細(xì)。公司大了，我開始刻意讓自己對(duì)一些事‘不清楚’。學(xué)著接受混亂和模糊，讓子彈飛一會(huì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)事情并不會(huì)變得更糟?！?/p>

專業(yè)經(jīng)理人引入：合并后大規(guī)模引入外部高管，目前已有50多名外部高管加入，覆蓋財(cái)務(wù)、運(yùn)營、人力、技術(shù)等關(guān)鍵職能。CFO王鈺潼（Micky）來自知名投資機(jī)構(gòu)，具備豐富的資本市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。

決策授權(quán)體系：晏周建立了相對(duì)充分的授權(quán)體系。他透露：“我自己也搞不清楚，不管你信不信，我還是充分授權(quán)的。我最在意的只有兩件事，第一個(gè)你要符合廉潔文化，不要去收回扣；第二個(gè)，鳴鳴很忙是一個(gè)創(chuàng)業(yè)型的公司，上面作風(fēng)不能官僚?！?/p>

董事會(huì)治理：上市后董事會(huì)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步規(guī)范，引入獨(dú)立董事，建立專業(yè)委員會(huì)，完善公司治理機(jī)制。紅杉中國合伙人蘇凱擔(dān)任非執(zhí)行董事，在戰(zhàn)略決策中發(fā)揮積極作用。

第七章：

行業(yè)影響、商業(yè)啟示與生態(tài)重構(gòu)

對(duì)零食零售格局的重構(gòu)效應(yīng)

鳴鳴很忙的崛起對(duì)行業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的結(jié)構(gòu)性影響：

傳統(tǒng)渠道受到?jīng)_擊：超市賣場(chǎng)的零食銷量明顯下滑，迫使傳統(tǒng)零售商調(diào)整策略。永輝超市宣布在門店中新增“正品折扣店”，折扣商品按原價(jià)的七折、五折、三折銷售。其他區(qū)域超市也紛紛跟進(jìn)，推出折扣專區(qū)或調(diào)整定價(jià)策略。

品牌方戰(zhàn)略調(diào)整：面對(duì)新的渠道力量，零食品牌不得不調(diào)整策略。良品鋪?zhàn)有紝?shí)施17年來最大規(guī)模降價(jià)，300款產(chǎn)品平均降價(jià)22%，最高降幅達(dá)45%。鹽津鋪?zhàn)拥绕放苿t加大與量販零食渠道的合作，2024年上半年該渠道銷售占比已達(dá)17%左右。

供應(yīng)鏈關(guān)系重塑：零賬期、現(xiàn)款現(xiàn)貨成為新常態(tài)，改善了供應(yīng)商的現(xiàn)金流狀況。同時(shí)，直接采購模式減少了中間環(huán)節(jié)，使品牌廠商能夠更直接地接觸消費(fèi)者反饋，優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)。

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)提升：鳴鳴很忙等量販零食品牌通過標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營、明亮整潔的店面環(huán)境，提升了整個(gè)行業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和消費(fèi)體驗(yàn)。傳統(tǒng)夫妻老婆店面臨升級(jí)壓力，推動(dòng)了零售終端的現(xiàn)代化進(jìn)程。

下沉市場(chǎng)商業(yè)模式的驗(yàn)證與創(chuàng)新

鳴鳴很忙的成功提供了下沉市場(chǎng)商業(yè)模式的多個(gè)驗(yàn)證：

驗(yàn)證一：下沉市場(chǎng)有強(qiáng)大且可持續(xù)的消費(fèi)力縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店貢獻(xiàn)主要增長，證明下沉市場(chǎng)不是消費(fèi)降級(jí)，而是“性價(jià)比升級(jí)”。消費(fèi)者愿意為品質(zhì)可靠、價(jià)格合理、購物體驗(yàn)良好的商品付費(fèi)。

驗(yàn)證二：規(guī)模效應(yīng)可以穿透市場(chǎng)層級(jí)同一套商品體系、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)能夠在全國不同線級(jí)城市成功復(fù)制，證明中國市場(chǎng)的統(tǒng)一性大于差異性。標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營與本地化適配的結(jié)合是可行的。

驗(yàn)證三：情緒價(jià)值是跨越層級(jí)的通用需求無論一線城市還是縣城，消費(fèi)者都需要“小確幸”式的情緒滿足。零食作為低門檻的快樂載體，具有廣泛的情感共鳴基礎(chǔ)。

驗(yàn)證四：社區(qū)商業(yè)仍有巨大潛力貼近社區(qū)的零售形態(tài)具有天然優(yōu)勢(shì)：便利性高、復(fù)購率高、情感連接強(qiáng)。在電商高度發(fā)達(dá)的今天，線下社區(qū)店仍然不可替代。

中國特色零售創(chuàng)新的路徑探索

鳴鳴很忙探索出了一條區(qū)別于國際零售模式的中國特色路徑：

不同于日式便利店的高頻剛需模式：7-11、全家等日式便利店聚焦高頻剛需、小包裝、高毛利，主要服務(wù)都市快節(jié)奏人群。鳴鳴很忙則定位為“休閑目的地”，強(qiáng)調(diào)“逛”的體驗(yàn)和豐富選擇，服務(wù)更廣泛人群。

不同于美式會(huì)員店的倉儲(chǔ)批發(fā)模式：Costco、山姆等會(huì)員店通過會(huì)員費(fèi)盈利，商品以大包裝、低毛利為特色，目標(biāo)客群是中產(chǎn)家庭。鳴鳴很忙無會(huì)員門檻，商品以小包裝為主，價(jià)格更低，覆蓋面更廣。

不同于德式硬折扣的極致效率模式：ALDI、LIDL等德式硬折扣店通過極簡(jiǎn)SKU、低成本運(yùn)營實(shí)現(xiàn)低價(jià)，但購物體驗(yàn)相對(duì)簡(jiǎn)陋。鳴鳴很忙在追求效率的同時(shí)，注重店面環(huán)境和購物體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了效率與體驗(yàn)的平衡。

中國特色的創(chuàng)新融合：鳴鳴很忙的模式融合了多種元素——硬折扣的效率、社區(qū)店的便利、量販店的豐富、品牌店的環(huán)境，形成了獨(dú)特的中國零售創(chuàng)新。

對(duì)創(chuàng)業(yè)生態(tài)的啟示

鳴鳴很忙的成長軌跡為創(chuàng)業(yè)者提供了多個(gè)啟示：

啟示一：樸素需求中蘊(yùn)藏大機(jī)會(huì)最普通的零食需求，服務(wù)最廣泛的人群，反而成就了最大的商業(yè)成功。在中國市場(chǎng)，服務(wù)于“最大公約數(shù)”的商業(yè)模式往往具有最強(qiáng)韌性和最大潛力。

啟示二：效率創(chuàng)新是可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)壁壘在低毛利行業(yè)中，效率提升是核心競(jìng)爭(zhēng)能力。鳴鳴很忙通過供應(yīng)鏈創(chuàng)新、運(yùn)營優(yōu)化、數(shù)字化工具持續(xù)提升效率，建立了難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

啟示三：價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)長期發(fā)展對(duì)加盟商公平、對(duì)供應(yīng)商誠信、對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的價(jià)值觀，看似“吃虧”，實(shí)則建立了信任基礎(chǔ)，支撐了長期發(fā)展。晏周的“公平觀”和“規(guī)矩感”是鳴鳴很忙文化的重要組成部分。

啟示四：適時(shí)合作勝過無限競(jìng)爭(zhēng)在行業(yè)陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，零食很忙與趙一鳴零食選擇合并而非繼續(xù)消耗，最終實(shí)現(xiàn)了雙贏。這種格局和智慧值得創(chuàng)業(yè)者借鑒。

啟示五：持續(xù)進(jìn)化能力決定企業(yè)高度從單店到萬店，從區(qū)域到全國，從草根團(tuán)隊(duì)到現(xiàn)代企業(yè)，鳴鳴很忙在每個(gè)階段都完成了必要的組織進(jìn)化。這種進(jìn)化能力是企業(yè)跨越發(fā)展周期的關(guān)鍵。

第八章：

挑戰(zhàn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與未來展望

增長背后的潛在挑戰(zhàn)

盡管成績(jī)斐然，鳴鳴很忙仍面臨多重挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)隨著規(guī)模擴(kuò)大而愈發(fā)顯著：

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇：量販零食模式易復(fù)制，行業(yè)進(jìn)入門檻相對(duì)較低。截至2025年，全國量販零食品牌已超過50個(gè)，門店總數(shù)超過5萬家。萬辰集團(tuán)、零食有鳴、糖巢等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手緊追不舍，行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)可能再次爆發(fā)。

管理復(fù)雜度指數(shù)級(jí)上升：管理21041家門店、9552家加盟商、數(shù)萬名員工，對(duì)組織能力提出極高要求。區(qū)域差異、消費(fèi)習(xí)慣差異、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境差異都需要差異化的管理策略，這對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系形成挑戰(zhàn)。

供應(yīng)鏈穩(wěn)定性壓力：大規(guī)模采購對(duì)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性、靈活性、反應(yīng)速度要求更高。任何供應(yīng)鏈中斷都可能影響數(shù)千家門店的正常運(yùn)營。同時(shí)，與2500多家供應(yīng)商的協(xié)作管理也愈加復(fù)雜。

消費(fèi)者疲勞風(fēng)險(xiǎn)：如何持續(xù)提供新鮮感，避免消費(fèi)者審美疲勞，是零售行業(yè)永恒挑戰(zhàn)。零食消費(fèi)具有沖動(dòng)性和嘗鮮性，需要不斷更新商品組合和購物體驗(yàn)。

人才瓶頸凸顯：快速擴(kuò)張帶來巨大的人才需求，特別是具備區(qū)域管理能力和零售經(jīng)驗(yàn)的中高層管理人員。如何培養(yǎng)、吸引、保留關(guān)鍵人才是持續(xù)增長的保障。

政策與監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)：食品安全監(jiān)管日趨嚴(yán)格，零售行業(yè)政策環(huán)境變化可能帶來合規(guī)成本上升。同時(shí)，勞動(dòng)法規(guī)、環(huán)保要求等也可能影響運(yùn)營成本。

第二曲線探索與增長邊界拓展

面對(duì)增長挑戰(zhàn)，鳴鳴很忙已在多個(gè)方向嘗試突破零食邊界，探索第二增長曲線：

品類擴(kuò)展嘗試：部分門店試點(diǎn)引入日化用品、文具、凍品等非零食品類，目前占比約1-2%。晏周對(duì)此保持謹(jǐn)慎：“這不是我們專業(yè)的，我們做了也不能形成自己的競(jìng)爭(zhēng)力與獨(dú)有性，反而影響競(jìng)爭(zhēng)力；而且目前來看，我們并沒有因?yàn)樽隽诉@個(gè)品類帶來更多人群，反而在消耗現(xiàn)在零食客戶?！?/p>

自有品牌開發(fā)：34% SKU為定制產(chǎn)品，為自有品牌奠定了基礎(chǔ)。招股書顯示，鳴鳴很忙計(jì)劃加大自有品牌開發(fā)，目標(biāo)是將占比提升至50%以上。自有品牌可提高毛利率，增強(qiáng)差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

場(chǎng)景創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)：推出“零食很大”、“零食很辣”等主題門店，探索場(chǎng)景化零售。這些實(shí)驗(yàn)旨在測(cè)試不同門店形態(tài)的市場(chǎng)接受度，為未來差異化布局積累經(jīng)驗(yàn)。

數(shù)字化增值服務(wù)：基于2億會(huì)員數(shù)據(jù)，探索精準(zhǔn)營銷、個(gè)性化推薦等數(shù)字化服務(wù)。同時(shí)，開發(fā)線上訂單、到店自提等全渠道服務(wù)，提升購物便利性。

供應(yīng)鏈能力外化：考慮向行業(yè)輸出供應(yīng)鏈能力，如為其他零售企業(yè)提供采購服務(wù)、物流服務(wù)等。這種模式可將供應(yīng)鏈規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為新的收入來源。

然而，晏周對(duì)第二曲線探索保持理性克制：“當(dāng)下有更重要的事情要做。我們的模式還有很大規(guī)?；臻g，至少在未來兩三年，我覺得還沒到非要去講‘第二曲線’的階段。”這種聚焦主業(yè)的策略反映了創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)發(fā)展階段的清醒認(rèn)知。

可持續(xù)增長的關(guān)鍵成功因素

鳴鳴很忙的未來取決于幾個(gè)關(guān)鍵能力的持續(xù)構(gòu)建：

供應(yīng)鏈深度建設(shè)：能否構(gòu)建更深的供應(yīng)鏈護(hù)城河，包括上游原料控制、生產(chǎn)基地投資、物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化等。深度的供應(yīng)鏈整合是長期成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

數(shù)字化智能升級(jí)：能否將規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)智能，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)選品、智能補(bǔ)貨、動(dòng)態(tài)定價(jià)等數(shù)字化運(yùn)營。數(shù)字化能力決定效率提升的邊界。

組織能力進(jìn)化：能否建立支撐更大規(guī)模、更高復(fù)雜度的組織能力，包括人才培養(yǎng)體系、區(qū)域管理體系、加盟商支持體系等。組織能力是企業(yè)增長的真正瓶頸。

品牌價(jià)值堅(jiān)守：能否在快速擴(kuò)張中保持“人民零食品牌”的初心，平衡規(guī)模增長與品質(zhì)保障、加盟商利益與消費(fèi)者權(quán)益、效率追求與體驗(yàn)創(chuàng)造。價(jià)值觀堅(jiān)守是穿越周期的基石。

創(chuàng)新持續(xù)能力：能否保持對(duì)消費(fèi)者需求的敏感度，持續(xù)進(jìn)行商品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、體驗(yàn)創(chuàng)新。創(chuàng)新活力決定企業(yè)能否適應(yīng)變化的市場(chǎng)環(huán)境。

行業(yè)未來趨勢(shì)與格局展望

基于鳴鳴很忙的發(fā)展軌跡和行業(yè)動(dòng)態(tài)，可以預(yù)見量販零食行業(yè)的幾個(gè)趨勢(shì)：

行業(yè)集中度提升：未來3-5年，行業(yè)可能進(jìn)入整合期，頭部企業(yè)通過并購進(jìn)一步擴(kuò)大份額，區(qū)域性品牌或被迫退出或?qū)で蟊皇召?。最終可能形成3-5家全國性品牌的競(jìng)爭(zhēng)格局。

差異化競(jìng)爭(zhēng)加劇：同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)不可持續(xù)，企業(yè)將尋求差異化定位，如聚焦特定品類、深耕特定區(qū)域、服務(wù)特定人群等。差異化能力決定企業(yè)的長期生存空間。

供應(yīng)鏈深度競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)從前端門店轉(zhuǎn)向后端供應(yīng)鏈，包括上游整合、自有品牌開發(fā)、物流效率提升等。供應(yīng)鏈能力成為核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

數(shù)字化全面滲透：從消費(fèi)端到供應(yīng)端的全面數(shù)字化，包括消費(fèi)者洞察、智能選品、庫存優(yōu)化、物流調(diào)度等。數(shù)字化水平?jīng)Q定運(yùn)營效率上限。

國際化可能性探索：中國量販零食模式可能向東南亞等海外市場(chǎng)復(fù)制，利用中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)開拓新市場(chǎng)。國際化是頭部企業(yè)的自然延伸。

與資本深度融合：上市公司借助資本市場(chǎng)進(jìn)行行業(yè)整合、技術(shù)投入、人才引進(jìn)，加速發(fā)展步伐。資本運(yùn)作能力影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施速度。

結(jié)語

草根商業(yè)的勝利與中國消費(fèi)市場(chǎng)的深度變革

鳴鳴很忙的九年征程，是一部中國草根商業(yè)的進(jìn)化史詩，也是一個(gè)時(shí)代的商業(yè)注腳。它證明了幾個(gè)樸素的商業(yè)真理在現(xiàn)代中國市場(chǎng)依然有效：

真實(shí)需求永不過時(shí)：對(duì)實(shí)惠、品質(zhì)、便利的追求是跨越周期的永恒商業(yè)動(dòng)力。鳴鳴很忙的成功本質(zhì)上是對(duì)這些基礎(chǔ)需求的真誠回應(yīng)。

規(guī)模本身就是壁壘：在零售行業(yè)，網(wǎng)絡(luò)密度和采購規(guī)?？尚纬呻y以逾越的護(hù)城河。兩萬家門店的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是后來者難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)可持續(xù)增長：對(duì)加盟商公平、對(duì)供應(yīng)商誠信、對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的價(jià)值觀，看似“慢”和“笨”，實(shí)則建立了長期信任基礎(chǔ)，支撐了企業(yè)的指數(shù)級(jí)增長。

中國市場(chǎng)的縱深無限：下沉市場(chǎng)不是“五環(huán)外”的剩余市場(chǎng)，而是商業(yè)主戰(zhàn)場(chǎng)。中國縣級(jí)行政區(qū)劃的2862個(gè)縣級(jí)單位、近4萬個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，構(gòu)成了世界上最具縱深的消費(fèi)市場(chǎng)。

效率創(chuàng)新永無止境：在低毛利行業(yè)中，持續(xù)的效率創(chuàng)新是生存和發(fā)展的根本。鳴鳴很忙通過供應(yīng)鏈創(chuàng)新、運(yùn)營優(yōu)化、數(shù)字化工具，將效率提升到了行業(yè)新高度。

晏周在上市后保持著一貫的清醒和謙遜：“我就是一個(gè)農(nóng)民出身，什么都不是，只是借到了時(shí)代的紅利、下沉的紅利。”這種樸素的自我認(rèn)知或許正是鳴鳴很忙能夠持續(xù)成長的內(nèi)在動(dòng)力——不忘起點(diǎn)，方得遠(yuǎn)方。

從長沙雨花區(qū)40平方米的社區(qū)小店，到港交所千億市值的上市公司；從四位合伙人的小本生意，到服務(wù)數(shù)億消費(fèi)者的零售網(wǎng)絡(luò)；從湖南的地方品牌，到影響全國零食格局的行業(yè)龍頭——鳴鳴忙的故事已經(jīng)超越了商業(yè)成功本身。

它成為觀察中國消費(fèi)市場(chǎng)變遷的生動(dòng)樣本：在消費(fèi)分級(jí)、追求性價(jià)比的時(shí)代背景下，服務(wù)于最廣大人群的商業(yè)形態(tài)展現(xiàn)出強(qiáng)大生命力。

它成為研究商業(yè)模式創(chuàng)新的經(jīng)典案例：如何通過供應(yīng)鏈重構(gòu)、效率提升、體驗(yàn)優(yōu)化，在傳統(tǒng)行業(yè)中創(chuàng)造新價(jià)值。

它成為探討企業(yè)家精神的現(xiàn)實(shí)教材：草根出身的企業(yè)家如何憑借樸素直覺、堅(jiān)韌毅力和合作智慧，創(chuàng)造商業(yè)奇跡。

在鳴鳴很忙的黃色招牌照亮中國更多縣城街道的同時(shí)，它的故事也在照亮中國商業(yè)的另一種可能：不一定需要顛覆性技術(shù)，不一定需要互聯(lián)網(wǎng)概念，不一定需要高端定位——真誠服務(wù)最普通的人群，踏實(shí)解決最基礎(chǔ)的需求，同樣可以創(chuàng)造巨大價(jià)值，成就偉大企業(yè)。

這或許就是鳴鳴很忙帶給中國商業(yè)生態(tài)的最重要啟示：在追求創(chuàng)新的同時(shí)，不忘商業(yè)的本質(zhì)；在仰望星空的同時(shí)，腳踏實(shí)地服務(wù)大眾。這種平衡的智慧，正是中國商業(yè)走向成熟的重要標(biāo)志。

隨著上市鐘聲的余音漸遠(yuǎn)，鳴鳴很忙的新征程剛剛開始。它的未來不僅關(guān)乎一家企業(yè)的成長，更關(guān)乎中國零售業(yè)的進(jìn)化方向，關(guān)乎數(shù)億消費(fèi)者的日常生活，關(guān)乎中國消費(fèi)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)變遷。在這個(gè)意義上，鳴鳴很忙的故事，也是中國消費(fèi)時(shí)代的故事。

極致零售研究院（SRI）出品的一份關(guān)于折扣化連鎖渠道演進(jìn)路徑的案例報(bào)告《鳴鳴很忙案例研究：零食量販店如何重塑中國下沉市場(chǎng)零售生態(tài)》已正式發(fā)布。

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此外，極致零售研究院（SRI）還集中發(fā)布四份年度戰(zhàn)略研究報(bào)告，深度拆解零售業(yè)的結(jié)構(gòu)性變革與標(biāo)桿實(shí)踐范式。

報(bào)告不僅全景掃描了行業(yè)生態(tài)與即時(shí)零售趨勢(shì)，更以奧樂齊、山姆、優(yōu)衣庫為關(guān)鍵樣本，提供了破解本土化增長、會(huì)員制深耕與DTC模式進(jìn)化的核心圖譜。

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極致零售研究院（SRI），是一家專注于新零售與DTC轉(zhuǎn)型的智庫，也是企業(yè)DTC戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的陪跑者。我們通過前沿研究、戰(zhàn)略咨詢與高端培訓(xùn)，為企業(yè)提供貫穿DTC轉(zhuǎn)型全鏈路的方法論與實(shí)踐指南，賦能企業(yè)構(gòu)建直達(dá)用戶的增長能力。

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