2026年開年，資產(chǎn)規(guī)模逼近萬億的廣州銀行陷入多面承壓的窘境。董事長李大龍任職剛滿一年，該行就接連收到3張罰單，6家信用卡中心密集關(guān)停，疊加籌備16年的IPO折戟，這場“合規(guī)+業(yè)績+戰(zhàn)略”的三重考驗(yàn)，讓這家粵港澳大灣區(qū)的城商行龍頭走到了轉(zhuǎn)型關(guān)鍵路口

廣州銀行的開年“煩心事”接踵而至。監(jiān)管層面，2026年1月，國家金融監(jiān)督管理總局多地分局密集出手，湛江分行因未對集團(tuán)客戶統(tǒng)一授信被罰30萬元，肇慶分行因貸款管理不到位領(lǐng)罰135萬元，另有一筆45萬元罰單落地，開年累計(jì)罰款已達(dá)210萬元，暴露合規(guī)管理的明顯短板。業(yè)務(wù)層面，信用卡業(yè)務(wù)收縮信號強(qiáng)烈，1月內(nèi)中山、江門兩家信用卡分中心相繼獲批終止?fàn)I業(yè)，年內(nèi)已有6家分中心完成關(guān)停，成為行業(yè)渠道精簡浪潮中的典型案例 。

更深層的危機(jī)來自資本市場的折戟。2025年1月，廣州銀行主動撤回IPO申請，深交所正式終止審核，這場始于2009年的上市夢，在歷經(jīng)多次中止、財務(wù)資料過期、更換申報會計(jì)師等波折后，最終未能圓夢 。上市失利直接切斷了重要的資本補(bǔ)充渠道，而該行資本需求正持續(xù)攀升——截至2025年6月末，資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)9093.52億元，距離萬億僅一步之遙，但2024年凈利潤僅10.23億元，營收與利潤連續(xù)多年下滑的態(tài)勢尚未扭轉(zhuǎn)。

多重困境的背后，是歷史遺留問題與行業(yè)變革的雙重沖擊。從內(nèi)部看，合規(guī)管理薄弱是長期短板，貸款“三查”不到位、集團(tuán)客戶授信失控等違規(guī)行為頻發(fā)，反映出內(nèi)控體系未能跟上資產(chǎn)擴(kuò)張速度。業(yè)績層面，2021-2023年?duì)I收利潤連續(xù)滑坡，2024年不良貸款率仍達(dá)1.85%，資產(chǎn)質(zhì)量承壓下，通過不良處置和資本補(bǔ)充緩解風(fēng)險的需求迫切。

外部環(huán)境的變化更放大了經(jīng)營壓力。隨著金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型提速，線下信用卡分中心的獲客優(yōu)勢逐漸喪失，2025年以來全國已有超60家銀行信用卡分中心關(guān)停，廣州銀行的渠道收縮是行業(yè)趨勢的必然選擇，但也暴露其線上轉(zhuǎn)型滯后的短板 。同時，城商行競爭白熱化，粵港澳大灣區(qū)內(nèi)既有國有大行分支深耕，又有異地城商行跨界滲透，廣州銀行的區(qū)域優(yōu)勢正被逐步稀釋。

面對困局，廣州銀行已啟動系列調(diào)整。人事層面，繼2024年11月李大龍接任董事長后，2026年初又迎來呂天華出任黨委副書記，中層管理團(tuán)隊(duì)也涉及多家分行行長調(diào)整，形成“高層換血+中層優(yōu)化”的治理重構(gòu)態(tài)勢。資本補(bǔ)充方面，2025年7月發(fā)行40億元永續(xù)債，試圖通過多元化渠道緩解資本壓力，但相比IPO融資規(guī)模仍顯不足。業(yè)務(wù)端，信用卡分中心關(guān)停并非放棄該業(yè)務(wù)，而是轉(zhuǎn)向線上化、精細(xì)化運(yùn)營，契合行業(yè)轉(zhuǎn)型方向 。

但破局之路仍布滿荊棘。首先，合規(guī)整改非一日之功，需建立全流程風(fēng)險管控體系，這需要投入大量資源且短期內(nèi)可能影響業(yè)務(wù)擴(kuò)張節(jié)奏。其次，資本補(bǔ)充壓力持續(xù)，萬億資產(chǎn)規(guī)模對應(yīng)的資本消耗不斷增加，僅靠永續(xù)債等工具難以滿足長期需求，重啟IPO或引入戰(zhàn)略投資者的可行性仍待觀察。再者，業(yè)績復(fù)蘇面臨挑戰(zhàn)，在經(jīng)濟(jì)弱復(fù)蘇背景下，信貸需求疲軟與信用風(fēng)險上升并存，如何平衡規(guī)模增長與資產(chǎn)質(zhì)量成為關(guān)鍵。

不過，廣州銀行仍手握核心優(yōu)勢。作為廣州市政府實(shí)際控制的區(qū)域龍頭，其在粵港澳大灣區(qū)的本土資源、客戶基礎(chǔ)深厚，萬億資產(chǎn)規(guī)模形成的規(guī)模效應(yīng)的規(guī)模效應(yīng)與綜合金融服務(wù)能力仍具競爭力。若能借助管理層調(diào)整契機(jī)，將合規(guī)整改與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型結(jié)合，強(qiáng)化零售金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型，聚焦大灣區(qū)重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)客群，有望重塑競爭優(yōu)勢。

對于李大龍而言，任職滿一年的節(jié)點(diǎn)恰是改革攻堅(jiān)的關(guān)鍵期。如何將人事調(diào)整的勢能轉(zhuǎn)化為治理效能，以合規(guī)整改筑牢發(fā)展根基，通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型激活盈利增長，同時探索可持續(xù)的資本補(bǔ)充路徑，將決定廣州銀行能否突破當(dāng)前困局，從“準(zhǔn)萬億城商行”真正成長為大灣區(qū)的“精品上市銀行”。

這場轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)戰(zhàn)，不僅關(guān)乎廣州銀行自身的發(fā)展命運(yùn)，也為同類區(qū)域城商行提供了轉(zhuǎn)型樣本。在監(jiān)管趨嚴(yán)、競爭加劇、數(shù)字化轉(zhuǎn)型提速的行業(yè)背景下，城商行唯有直面合規(guī)短板，加快戰(zhàn)略迭代，才能在分化加劇的市場格局中站穩(wěn)腳跟。廣州銀行能否化“煩”為“機(jī)”，萬億關(guān)口的轉(zhuǎn)身值得行業(yè)持續(xù)關(guān)注。