2026年1月20日，索尼集團(tuán)發(fā)布公告，宣布將分拆電視業(yè)務(wù)，與中國TCL電子組建合資公司，其中TCL持股51%，索尼持股49%。

根據(jù)公告，索尼將繼續(xù)持有“BRAVIA”品牌所有權(quán)，并向合資公司授權(quán)其核心的畫質(zhì)處理技術(shù)，包括知名的XR認(rèn)知芯片及音視頻優(yōu)化算法。TCL則將主導(dǎo)生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理及全球市場運(yùn)營。

這則消息，猶如一聲驚雷，打破了全球電視產(chǎn)業(yè)表面的平靜。

要知道，這不是一次簡單的技術(shù)合作，它標(biāo)志著索尼繼夏普、松下、東芝之后，正式成為最后一個告別獨(dú)立運(yùn)營的日本主流電視品牌。

從更宏觀的角度看，曾主宰高端電視市場的“日本四大天王”時代，如今已徹底宣告終結(jié)——全球電視產(chǎn)業(yè)格局，將正式進(jìn)入以TCL和三星為代表的中韓企業(yè)所主導(dǎo)的嶄新紀(jì)元。

TCL憑何吃下索尼？

TCL在全球電視市場的地位變化，通過其市場份額與供應(yīng)鏈布局可見一斑。

2025年，TCL電視全球出貨量預(yù)計達(dá)3040萬臺，市場份額13.8%，穩(wěn)居全球第二，與第一名三星16%的市場份額，差距日益縮小。

作為對比，2025年，索尼電視出貨量預(yù)計僅為410萬臺，市占率跌至1.9%，排名第十。

此外，TCL擁有行業(yè)領(lǐng)先的全產(chǎn)業(yè)鏈深度布局。比如，TCL是最早量產(chǎn)Mini LED電視的廠商，其Mini LED電視全球出貨量占比超40%，相關(guān)專利也位列行業(yè)第一。

并且，與索尼等電視品牌長期依賴外部供應(yīng)面板不同，TCL擁有旗下華星光電（CSOT）這一全球領(lǐng)先的面板供應(yīng)商。

2009年，TCL在臺灣省面板廠商與韓國電視廠商聯(lián)手打壓下，決定投資245億元，建設(shè)華星光電第8.5代液晶面板生產(chǎn)線，該產(chǎn)線于2012年正式投產(chǎn)。

正是這個決定，使得TCL在核心部件上實現(xiàn)了高度自給，不僅保障了供應(yīng)鏈安全，還獲得了顯著的成本優(yōu)勢，幫助TCL電視整合了從面板研發(fā)、生產(chǎn)到終端制造的垂直供應(yīng)鏈。

2013年，TCL華星又投資建設(shè)了第二條8.5代線t2項目，通過兩條8.5代線，TCL華星逐漸開始在TV面板領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟。

此后，TCL還于2020年8月以約10.8億美元獲得蘇州三星電子液晶顯示科技有限公司60%的股權(quán)，以及蘇州三星顯示有限公司100%的股權(quán)，成功將蘇州三星8.5代線收入囊中。

據(jù)奧維睿沃最新數(shù)據(jù)，2025年全球TV面板年出貨量為257.8M，同比增長2.9%。其中，華星光電全年出貨58.7M，出貨面積49.3M㎡，同比皆增長22%，市占率23%。全球范圍內(nèi)僅次于京東方。

令人唏噓的是，索尼電視由盛轉(zhuǎn)衰的起點(diǎn)，恰恰也從其賣掉旗下面板公司的股權(quán)開始。

2010年，索尼電視出貨量達(dá)到了2150萬臺的高峰，當(dāng)年市占率11.4%，位居全球第三。但次年，索尼就和三星達(dá)成協(xié)議，三星支付約10800億韓元（9.35億美元）現(xiàn)金收購索尼擁有的全部S-LCD公司（索尼和三星合資的液晶面板公司）50%股份。

通過收購，三星將全資擁有S-LCD公司，而索尼則退出了液晶面板制造——這意味著，從那以后，索尼電視的每一塊面板，都必須依賴外部采購。

要知道，面板成本幾乎占據(jù)電視整機(jī)成本的70%以上。因此，當(dāng)索尼選擇交出上游控制權(quán)的那一刻起，就意味著它往后只能被動接受面板廠商的定價，這直接拖垮了索尼電視業(yè)務(wù)的盈利水平。

索尼在2025年第二季度財報中明確指出，“娛樂、技術(shù)及服務(wù)”板塊銷售額同比減少約440億日元，主要原因正是包括電視在內(nèi)的“顯示設(shè)備銷售數(shù)量下降”。

賣掉電視業(yè)務(wù)，看似是大出血，但對如今的索尼來說，何嘗不是一次“斷舍離”式的瘦身？

雙向奔赴的“產(chǎn)業(yè)升維”

不過，從索尼集團(tuán)的整體戰(zhàn)略圖譜來看，此次與TCL的合資，與其說是一次無奈的“放手”，不如說是一場深思熟慮后的 “戰(zhàn)略聚焦”。

近年來，索尼已將資源與野心，瘋狂傾注于幾個更具統(tǒng)治力和利潤想象空間的市場，比如游戲與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)——以PlayStation為核心，索尼已構(gòu)建了強(qiáng)大的硬件、訂閱服務(wù)與第一方游戲IP的閉環(huán)生態(tài)。2025年，該業(yè)務(wù)營收突破2萬億日元，是其最穩(wěn)定的利潤支柱。

并且，游戲業(yè)務(wù)的成功不僅在于硬件銷量，更在于如《漫威蜘蛛俠》這樣的頂級IP所帶來的持續(xù)且豐厚的利潤——據(jù)索尼前高管在2024年底透露，該游戲彼時的全球收入已達(dá)38億美元，而開發(fā)成本僅約9000萬美元，展現(xiàn)出驚人的投入產(chǎn)出比和頂級IP的持續(xù)變現(xiàn)能力。

此外，還少不了影視娛樂板塊。根據(jù)媒體報道，此前通過《蜘蛛俠·英雄歸來》和《蜘蛛俠·英雄遠(yuǎn)征》兩部蜘蛛俠獨(dú)立電影，索尼就能夠獲得95%的票房分賬收入。而據(jù)公開數(shù)據(jù)，兩部電影的全球票房合計在20億美元左右。

除了《蜘蛛俠》以外，索尼手握的重量級IP還有同為漫威宇宙的《毒液》，以及《黑衣人》《戰(zhàn)神》《最后的生還者》和《刺猬索尼克》等。

因此，表面上看，索尼與TCL的合作似乎是告別了電視硬件制造的主戰(zhàn)場。但若深入其戰(zhàn)略內(nèi)核則會發(fā)現(xiàn)，此舉反而使索尼得以將精力從繁重的硬件制造中抽離，更加純粹、更高效地聚焦于“電視”及其所承載的終極價值——即作為家庭娛樂生態(tài)的核心入口與體驗制高點(diǎn)。

對索尼而言，這是一場代價極小、收益明確的“體面撤退”。

從財務(wù)的角度，它以49%股權(quán)分享利潤，并可以收取品牌與技術(shù)授權(quán)費(fèi)，從而成功將一項“負(fù)資產(chǎn)”轉(zhuǎn)化為“正現(xiàn)金流”。

從戰(zhàn)略的角度，它以最輕資產(chǎn)的方式，守住了“索尼=高端影音”的品牌神話，并為其核心的內(nèi)容生態(tài)找到了更廣闊、更穩(wěn)固的硬件基礎(chǔ)。

從競爭的角度，它讓索尼跳出了與三星、LG、TCL、小米等在成本與規(guī)模上的血腥“內(nèi)卷”，升維至以IP、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、生態(tài)協(xié)同為核心競爭力的高級戰(zhàn)場。

但TCL也并不吃虧。通過控股新公司，TCL實現(xiàn)了對高端產(chǎn)業(yè)鏈核心要素的“精準(zhǔn)獲取”。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，合資協(xié)議的核心，是索尼將其電視研發(fā)團(tuán)隊的核心成員（約200人）轉(zhuǎn)入新公司，并開放近500項專利授權(quán)，其中包括被譽(yù)為“畫質(zhì)靈魂”的XR認(rèn)知芯片算法與OLED面板調(diào)校技術(shù)。

這不僅一舉補(bǔ)全了TCL在高端畫質(zhì)“軟實力”上的最后短板，更是一次品牌與渠道的關(guān)鍵躍遷——目前，索尼在1000美元以上高端市場仍保持著22%的占有率，其成熟的全球供應(yīng)鏈與渠道體系，將極大助推TCL實現(xiàn)“全球本土化”運(yùn)營，擺脫在歐美市場長期依賴沃爾瑪與百思買等大型零售商的被動局面。

此前，TCL電視全球銷量已連續(xù)5年穩(wěn)居前三，但仍然沒能徹底摘掉“性價比”的標(biāo)簽。如今，依托索尼BRAVIA品牌，TCL則可以順勢提升自身品牌溢價，有望在高端市場與三星進(jìn)一步掰手腕。

另外，目前索尼電視有近60%的面板采購自京東方，不難推斷，合資后這部分需求將自然轉(zhuǎn)向TCL華星，以進(jìn)一步鞏固其上游供應(yīng)鏈的規(guī)模與成本優(yōu)勢。

一場中外科技合作的范式

事實上，索尼電視業(yè)務(wù)的合資并非孤例，而是全球消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)格局深刻變遷的縮影。

過去五年，日韓家電巨頭普遍收縮戰(zhàn)線，以日本為例，繼東芝將白色家電業(yè)務(wù)售予美的，以及夏普被鴻海（富士康）收購后，再到如今索尼剝離電視運(yùn)營權(quán)，松下陸續(xù)出售多個海外工廠，轉(zhuǎn)型聚焦B2B解決方案。日本消費(fèi)電子巨頭的集體轉(zhuǎn)型，標(biāo)志著其消費(fèi)終端制造時代的終結(jié)。

相比較日本品牌的全面退守，韓國品牌則是選擇性聚焦：三星已關(guān)閉中國境內(nèi)最后一座電視工廠，將制造重心轉(zhuǎn)向越南等地，并集中資源鞏固在半導(dǎo)體、OLED顯示等上游核心技術(shù)領(lǐng)域的絕對優(yōu)勢。LG也已退出智能手機(jī)等競爭激烈的紅海市場，在家電領(lǐng)域進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

與此形成鮮明對比的，是中國家電企業(yè)發(fā)起的多維攻勢。

一方面，中國企業(yè)在供應(yīng)鏈上擁有絕對深度與超強(qiáng)彈性——從核心部件（芯片、面板、壓縮機(jī)）到整機(jī)制造，再到物流配送的全球最完整家電產(chǎn)業(yè)鏈，配套企業(yè)超過萬家。這種深度讓中國企業(yè)不僅能實現(xiàn)極致的成本控制，更能實現(xiàn)驚人的研發(fā)到量產(chǎn)速度。

另一方面，依托全球最大的單一市場和最先進(jìn)的智能制造能力，中國企業(yè)能夠快速攤薄研發(fā)與創(chuàng)新成本。一款新產(chǎn)品的市場驗證與迭代周期被大幅縮短，從而形成對消費(fèi)者需求更敏銳地捕捉和滿足能力。

回到TCL與索尼的合作，它標(biāo)志著中國家電企業(yè)全球化路徑進(jìn)入了全新階段：從早期的“代工貼牌”與“性價比突圍”，演進(jìn)至如今的“技術(shù)合作+資本控股”。

這與以往“買資產(chǎn)+接盤渠道”的并購模式截然不同，其核心是“制造與資本”與“技術(shù)與品牌”的優(yōu)勢互補(bǔ)與協(xié)同共生。

在此之前，海爾智家收購GE家電、美的收購東芝家電后，均實現(xiàn)成功運(yùn)營，亦是明證。

放大些看，中國企業(yè)正從“別人定標(biāo)準(zhǔn)，我們跟著做”的跟隨者，轉(zhuǎn)向“我們主導(dǎo)運(yùn)營，共同定義體驗”的規(guī)則參與者，在全球價值鏈上實現(xiàn)了關(guān)鍵性上移。

二十年前，我們仰望索尼的技術(shù)；十年前，我們追趕三星的規(guī)模；如今，我們正以平等姿態(tài)參與全球產(chǎn)業(yè)規(guī)則的制定。這不僅是兩個企業(yè)的合資，更是一個產(chǎn)業(yè)新時代的開啟——在這個新時代，技術(shù)、品牌、制造與資本的重新組合，將書寫全球消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的全新篇章。