回復電商領取《1000份電商運營干貨案例》

作者 | 張逸 報道 | TOP電商

51 歲，對很多創(chuàng)始人來說，是該坐在后排當精神領袖、偶爾出來念念財報的年紀。

但劉強東偏不。他選擇在這個 年紀 ，重新掛帥親征，回到一線，甚至主動把自己再次推到輿論場中央。

近日，就有消息稱， 京東與中興通訊正式簽下三年百億戰(zhàn)略合作協(xié)議，一舉將中興、努比亞、紅魔三大品牌的全渠道國代權收入囊中。

劉強東 ， 似乎正在找回多年前那種主動出牌的狀態(tài)。

京東拿下中興

很多人 看到這條新聞的 第一反應 應該 是：中興，為什么會選擇京東？

畢竟， 一個是長期深耕運營商市場、技術導向極強的老牌通信巨頭；一個是以電商和物流起家、以效率和規(guī)模著稱的平臺公司。從表面看，兩者并不存在天然的強耦合。

但在 TOP 電商看來，這恰恰是一場高度理性的“互補型合作”，而不是資本市場慣�？吹降哪欠N情緒化聯(lián)名。

圖源：京東之家

先看京東這一側。

這些年，京東一直在努力擺脫“賣貨平臺”的單一標簽。從自建物流體系，到布局 AI 大模型，從線下京東之家到收購德邦物流，劉強東的核心邏輯始終圍繞 著 供應鏈做延展，而不是圍繞流量做博弈。

劉強東曾反復強調一句話：“京東所有業(yè)務，只圍繞供應鏈展開，跟供應鏈無關的事，我不碰�！�

這不是一句口號，而是京東過去十幾年最穩(wěn)定的戰(zhàn)略錨點。

問題在于，3C 數(shù)碼這個京東最傳統(tǒng)、也是最重要的護城河，正在發(fā)生變化。

手機品牌紛紛強化自有渠道，小米、榮耀、OV 系列在線下瘋狂鋪店，品牌越來越不愿意只做“渠道商品”，而是希望掌控定價權、用戶數(shù)據(jù)和品牌敘事。

對京東來說，如果只是繼續(xù)當一個“賣場”，被邊緣化只是時間問題。

而中興恰恰提供了另一種可能。

中興手里有什么？

是 5G 核心技術、是長期高強度研發(fā)投入、是覆蓋商務、影像、電競的多品牌矩陣。

數(shù)據(jù)顯示，2025 年前三季度，中興通訊營收破千億，研發(fā)投入178.1億元，占比接近18%，這是絕大多數(shù) 企業(yè) 無法長期承受的技術投入強度。

圖源：浪哥財經(jīng)

但它最大的短板也非常明顯 ， 消費端運營能力不足，渠道打法保守，品牌 知名度始終 無法與華為、小米 、 蘋果、VIVO、OPPO等 匹敵。

也就是說 ，中興并不是缺產(chǎn)品，而是缺“把產(chǎn)品賣到用戶心智里”的能力。而京東，恰恰掌握著用戶數(shù)據(jù)、消費洞察、AI 推薦和內(nèi)容化營銷體系。

因此， 這次合作 ， 本質上是京東不再只是中興的銷售渠道，而是深度參與產(chǎn)品定義、節(jié)奏規(guī)劃、市場教育的增長合伙人。

當搭載京東 JoyAI 大模型的虛擬 IP“紅魔姬 Mora”直接在京東直播完成首秀時，這個信號已經(jīng)很明確了——

中興愿意把消費端的“方向盤”，交到京東手里。

多線作戰(zhàn)，劉強東的野心

如果只看京東和中興的合作，很容易低估 劉強東 的野心。

在 TOP 電商看來，這次合作只是劉強東最近一系列動作中的一個節(jié)點，而不是終點。

真正值得 注意 的，是京東正在多個行業(yè)同步復制用供應鏈能力，重塑行業(yè)的基礎效率 這套 邏輯。

車圈， 就 是最典型的例子。

去年 10月14日 ， 京東聯(lián)合廣汽集團、寧德時代推出的埃安UT Super 1號車，表面看是一款主打性價比、強調“交個朋友”的車型，但背后真正的看點不在車本身，而在模式。

圖源：微博

對車企來說，最痛的是什么？

不是造不出車，而是賣車難、服務難、售后重。

而京東能提供什么？

是千萬級車主數(shù)據(jù)，是成熟的電商交易系統(tǒng)，是遍布全國的物流與倉配網(wǎng)絡，更關鍵的是 ， 京東養(yǎng)車那套已經(jīng)鋪開的服務體系。

在京東體系里，消費者買車、養(yǎng)車、修車，可以被壓縮進一個完整的閉環(huán)中。這對于長期被 4S 店體系掣肘的車企來說，誘惑極大。

所以 ， 比亞迪把售后電商合作交給京東；小鵬在中東的備件倉，由京東物流全權運營；理想汽車主動入駐京東，尋找新的銷售觸點。

在 TOP 電商看來，這不是車企“蹭京東流量”，而是它們在為未來的渠道不確定性提前買保險。

同樣的邏輯，也出現(xiàn)在京東健康、京東工業(yè)、京東物流等板塊上。這些業(yè)務并不是簡單的橫向擴張，而是在不斷把“供應鏈基礎設施”這件事做深、做寬、做成行業(yè)底座。

圖源：京東物流

當然，代價也很 殘酷 。

2025年第三季度，京東營收同比增長14.9%，達到 2991 億元，但凈利潤同比下滑 54.7%，僅 53 億元；包括外賣在內(nèi)的新業(yè)務，單季度虧損高達 157 億元。

顯然， 這不是一條輕松的路。多戰(zhàn)線作戰(zhàn)，意味著更高的試錯成本、更復雜的組織管理，也意味著短期內(nèi)必然承受財務壓力。

但從劉強東的動作密度來看，他顯然已經(jīng)接受了這個現(xiàn)實。

劉強東重回一線，再出發(fā)

把時間撥回五年前，京東的狀態(tài)并不樂觀。

劉強東自己都曾毫不留情地評價那段時間：“可以毫不留情地那么說，沒有創(chuàng)新，沒有成長，沒有進步的五年，應該算是我創(chuàng)業(yè)史上可以說是最沒有特色的、貢獻價值最少的五年”。

這不是情緒發(fā)言，而是對現(xiàn)實的總結。

拼多多用極致低價改寫電商格局；抖音電商用內(nèi)容和算法重新分配流量；而京東，一度被困在“效率很高，但故事不新”的尷尬位置。

正是在這樣的背景下，劉強東選擇重返一線。

2025年第一季度財報，給了他一份階段性回報：營收3011億元，同比增長15.8%，連續(xù)兩個季度保持兩位數(shù)增長，創(chuàng)下近三年新高。

圖源：京東黑板報

數(shù)據(jù)并不意味著勝利，但至少說明方向開始被市場重新認可。

在 TOP 電商看來，劉強東這次回歸，最大的變化不是更激進，而是更清醒。

他不再執(zhí)著于“贏下某一個賽道”，而是試圖把京東的核心能力，變成一個可以不斷復制、不斷外溢的系統(tǒng)。

這也意味著，京東必然會得罪人。

手機圈、車圈、外賣、酒旅，每一個行業(yè)背后，都是既有利益格局。

但正如劉強東自己所說：“你不去承擔這些風險，永遠不可能做出成功的東西。”

京東模式最終是否跑通，還有待時間檢驗。但可以確定的是，這一仗，劉強東已經(jīng)沒有退路。

對他個人而言，這是一次證明；對京東而言，這是一次重構；對整個商業(yè)世界而言，這是一次值得長期觀察的變量。

至少現(xiàn)在，那個曾經(jīng)一往無前的劉強東，真的又站回了牌桌中央。

而這一次，他選擇把籌碼，全部壓上。

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