開年來，諸多知名房企都進行了組織架構的調整和人事?lián)Q防。

比如保利發(fā)展總部架構重構、華潤置地升級3大業(yè)務航道、華發(fā)推進兩級架構……

開年就對組織架構進行調整，似乎是近年來行業(yè)的常規(guī)動作。刀刃向內，背后的邏輯是希望通過組織變革向管理要效益，從容應對行業(yè)變局，推動新一年目標的達成。說到底還是業(yè)績導向。

艷姐之前就預判，2026年會是房企架構變革大年，頭部央國企巨頭是看點。

就在前兩天，另一家行業(yè)巨頭中海召開2026年工作會議，顏建國在會議上提出：

深化改革創(chuàng)新，強化基礎管理，進一步提升發(fā)展質效、提高核心競爭力。

話音剛落，據(jù)市場消息，中海地產(chǎn)就對組織架構動刀了，核心兩個大動作：

1） 兩級管控：撤銷原4個區(qū)域公司，由集團總部直管城市公司；

2） 戰(zhàn)略聚焦：21個地區(qū)/城市公司按就近原則重組。

01

取消區(qū)域、兩級架構

強化集團管控！

根據(jù)市場消息，中海的這次組織變革力度還是比較大的，有兩大動作：

①兩級管控；

撤銷華東、華南、北部、中西部4個區(qū)域公司，從過去的“總部-區(qū)域-城市”到“總部-城市/地區(qū)”兩級管理，進一步精簡提效；

②戰(zhàn)略聚焦。

從過去的21個城市/地區(qū)公司，按地理區(qū)域采用就近原則整合重組。

據(jù)悉，重組后的城市/地區(qū)名單還在醞釀中，相信結果很快會出來。

事實上，兩級架構、總部強管控是這幾年房企組織變革的主旋律。他們大多會通過整合或取消區(qū)域公司，以集團直管的二級管控模式來縮小管理半徑，提高運營效率。

艷姐觀察到，市場下行周期，頭部房企轉向2級管控模式已經(jīng)成為共識。

而中海在幾年前雖然采取了總部——區(qū)域——城市的3級架構，但區(qū)域公司定位為專家團，更多的是為城市公司賦能的作用。

實際上在此次組織架構調整前，特別是推出“玖序”系產(chǎn)品系后，中海的4大區(qū)域公司平臺功能就已經(jīng)逐漸弱化，個別市場堅挺的區(qū)域公司，會在投資、營銷上有一定的話語權；而在具體的業(yè)務上，更多的是項目直接跟總部對接；而一些重點項目，也大多是由集團直管，區(qū)域平臺的存在感越來越弱。

在這樣的實操背景下，此次中海取消4大區(qū)域平臺，更像是一種水到渠成。

當然，這次中海取消區(qū)域架構，最值得關注的莫過于4大區(qū)域區(qū)首和平臺人員的動向。

先看區(qū)首：

華東區(qū)域總劉慧明，出生于1979年，畢業(yè)于清華大學，本身是高級工程師，這幾年帶領中海在上海創(chuàng)下了諸多歷史銷售紀錄，取得不俗業(yè)績；

劉慧明

華南區(qū)域總劉顯勇，出生于1972年，畢業(yè)于哈爾濱工業(yè)大學，熟悉營銷，在做華南區(qū)域總之前曾是總部營銷管理部總經(jīng)理；

劉顯勇

中西部區(qū)域總劉長勝，出生于1977年，畢業(yè)于南京大學，曾做過南京公司營銷總監(jiān)，武漢、長沙、成都公司總經(jīng)理；

劉長勝

北部區(qū)域總付熙嵬，出生于1979年，畢業(yè)于東南大學，曾做過廣州公司總經(jīng)理，去年中海在北京投資上多點開花、斬獲銷冠，成績也是有目共睹。

付熙嵬

艷姐注意到，4大區(qū)域區(qū)首本身就已經(jīng)是集團高管序列，像華東區(qū)域總劉慧明、華南區(qū)域總劉顯勇、中西部區(qū)域總劉長勝都是集團副總裁，北部區(qū)域總付熙嵬是集團助理總裁。

區(qū)域撤銷后，4大區(qū)域總大概率會回到集團分管相應的職能部門和城市/地區(qū)公司。

再看平臺公司人員：

艷姐在前面提到，這幾年中海大項目、重點項目越來越多，并由總部直管后，區(qū)域平臺的管理職能逐漸弱化，相應的人員已進行了重新落位，有一些上調到集團總部，一些下沉到城市公司，還有一些去了物業(yè)、商業(yè)等體系內公司，區(qū)域平臺上的人員規(guī)模并不大，甚至一些區(qū)域平臺僅有十幾人的隊伍。

這次區(qū)域平臺人員大概也會延續(xù)過往慣例，分流到集團總部、城市公司、體系內公司，總體會保持穩(wěn)定。

總體來看，中海這次組織架構調整的動作是大了點，但力度還算“溫柔”，不同于其他房企“手起刀落式”的無情，中海這次表現(xiàn)出了央企的擔當。

02

組織架構調整背后

這次中海的架構調整，特別是4大區(qū)域的撤銷、總部直管，無疑是在面對市場環(huán)境變化和內部發(fā)展需求時所做出的重要戰(zhàn)略決策，其背后蘊含著深刻的戰(zhàn)略考量。

①積極應對市場變化，強化集團管控是必然；

過去中海是非常鮮明的區(qū)域強管控模式，區(qū)域總手上的權力相當大，在投資等決策上有很大的自主權。在市場行情好的時候，這種權責機制有助于高效決策，快速擴大規(guī)模、鞏固領先優(yōu)勢。

而當市場風險變得更大的時候，強化集團管控并收權也是順理成章。

撤銷區(qū)域公司、轉為二級管控架構、重組地區(qū)公司，好處也非常明顯：

|集團總部直管地區(qū)，可以及時掌握一線動態(tài)，提高決策靈敏度，管理更有顆粒度；

|扁平架構下，可以壓縮匯報層級，提高決策效率；

|不同地區(qū)/城市公司也可以更便捷地互相學習與賽馬，進一步激活企業(yè)活力。

②聚焦深耕重點區(qū)域，重點城市“換倉”。

戰(zhàn)略決定組織，組織也間接反映戰(zhàn)略意圖。

將資源重點放在深耕區(qū)域和存量項目上，自然也意味著不再需要這么多的區(qū)域公司和城市公司。

這樣做一方面能夠集中資源和精力在深耕區(qū)域做精做強，提升市場競爭力，另一方面也可以避免浪費不必要的人力和物力，提升運營效率。

艷姐看了下，去年上半年，中海合約銷售1201億，行業(yè)第2。其中香港、北京、上海、廣州、深圳5個一線城市合約銷售556.4億，也就是說這5個一線城市貢獻了中海46%的業(yè)績。

大家知道，這兩年行業(yè)不易，三四線樓市幾乎止步不前，一二線城市雖然廝殺相當激烈，但在改善型市場仍有很大潛力。

從投資端看，中海也在重倉一線及強二線城市，去年前7個月新增22個項目，權益拿地金額550億，一線及強二線城市投資占比高達86.4%。

艷姐預計，這次變革后，中海大概率將會重點聚焦深耕香港、北京、上海、廣州、深圳、天津、濟南、成都等一線和部分強二線城市。

03

架構變動下

中海藏不住的危機意識

中海這次架構的調整，表面看是常規(guī)的崗位更替和區(qū)域整合，拆開來看，背后其實是中海針對當下市場節(jié)點和自身經(jīng)營狀態(tài)做出的階段性動作。

①市場內卷，高端市場還需要夯實護城河；

2024年是中海的高光之年，當年中海以3106.9億的權益銷售額重回行業(yè)第一，也是TOP10中唯一實現(xiàn)正增長的房企。

能取得這么高光的業(yè)績，一個重要原因是：

主流城市、主流地段、主流產(chǎn)品。

當時，中海在上海等幾個城市的核心位置相繼推出“玖序”系產(chǎn)品，在行業(yè)內掀起一陣高端改善的旋風。

僅上海、深圳、北京、南京4個“玖序”系項目銷售超500億。

中海領邸·玖序效果圖示意

2024年全年，中海在上海實現(xiàn)704億銷售額，位居行業(yè)第一，刷新中國單城銷售歷史紀錄；在北京、深圳銷售額分別為361億、292億，均位居行業(yè)第一。

主流城市、主流地段、主流產(chǎn)品的打法，過去讓中海嘗到了甜頭，但現(xiàn)在遇到了瓶頸。

2025年，包括綠城、華潤置地、保利發(fā)展等頭部房企在一線城市的投資、產(chǎn)品端紛紛發(fā)力，比如在上海，套均4000萬起的綠城·潮鳴東方開盤清盤、華潤置地的云啟濱江2開2罄……

綠城·潮鳴東方效果圖示意

反觀中海，根據(jù)克而瑞數(shù)據(jù)，去年中海在上海銷售額220億，同比下滑近70%，被華潤置地、招商蛇口、保利發(fā)展反超并大幅度領先；中海在北京雖然拿下銷冠，但業(yè)績來自于10多個在售項目。

去年底，中海推出了“萬方安和”產(chǎn)品系列，目的也非常明確：

夯實中海在高端市場的產(chǎn)品力護城河。

但從“首映”的安瀾上海、安瀾北京的表現(xiàn)來看，中海還需要進一步夯實在高端市場的護城河。

②市場下行，第二曲線業(yè)務還需要跑出加速度。

2025年全國新建商品房銷售額83937億，絕對量已經(jīng)回到2015年的水平，未來市場的底部到底在什么位置，大家也都說不清。

但大家能看到的趨勢是，房企在開發(fā)領域的競爭會更加激烈，非地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務會成為未來房企之間競爭，甚至是穿越周期的關鍵。

早在數(shù)年前，中海就將自己的業(yè)務劃分為今天業(yè)務（不動產(chǎn)開發(fā)業(yè)務）、明天業(yè)務（經(jīng)營性業(yè)務）、后天業(yè)務（供應鏈管理、代建等生態(tài)型業(yè)務）。

中海的多元業(yè)務在行業(yè)內一直都有不俗表現(xiàn)。

去年上半年，中海的“明天業(yè)務”收入35.4億、毛利19.8億，毛利率超55%；“后天業(yè)務”收入35.5億、毛利5.5億。

換句話說，中海多元業(yè)務以8%的營收貢獻了20%的毛利。這樣的水平，在TOP10房企中也能排進前3。

來看華潤置地，艷姐列出去年中報的一組數(shù)據(jù)：

多元業(yè)務營收205億、綜合毛利率54%；

營收占比22%，貢獻了54%的毛利；

核心凈利潤貢獻超60%；

資管規(guī)模約5000億；

總市值約3000億。

兩相對比，多元業(yè)務的差距還是比較明顯的。

另外艷姐也看到，去年以來包括綠城、中建八子在內的諸多房企都在加碼城市運營等非地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務，頭部房企之間多元業(yè)務的競爭將會越來越激烈。逆水行舟不進則退，誰被甩下多元業(yè)務的列車，大概率就會出現(xiàn)失速的風險。

或許是基于這樣的危機感，就更能理解中海這次組織架構變動的緣由了。

結語

這些年來，房企們組織架構調整的導向非常明顯：業(yè)績說話。

但艷姐看到，中海的這次組織調整呈現(xiàn)出的幾個特征，業(yè)績是一個重要指標，但似乎又不是全部。

行業(yè)寒冬中，唯有變化，才是唯一的不變。

調整后的中海，能否繼續(xù)在行業(yè)動蕩中闖出一條血路，并在產(chǎn)品、業(yè)績端創(chuàng)造更多的“神話”？ 并且在多元業(yè)務上跑出一條新的增長線？時間會給出答案。

也期待在2026年，中海能夠帶給我們更多的驚喜和驚艷。

關于中海這次組織架構變動，也歡迎大家在文末留言，跟艷姐互動！

參考資料：一勺言

主編：張艷

責編：eric

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