冷知識：新奧爾良并沒有新奧爾良烤翅。

盡管新奧爾良烤翅上市已經(jīng)20多年，許多人仍然不知道這個真相。

作為中國最流行的小吃之一，許多人把新奧爾良烤翅與美國南部港口城市新奧爾良劃上等號，當一些中國留學生或游客帶著朝圣般的心情專門趕赴這座“新月之城”，希望嘗到最正宗的本地烤翅時，卻發(fā)現(xiàn)，新奧爾良根本沒有新奧爾良烤翅。

這讓中國人震驚不說，外國人也很驚訝：為什么只有在中國，才能吃到新奧爾良烤翅？

這一切都源于，新奧爾良烤翅，是肯德基專門為中國顧客量身打造的一款翅。

不過，這并不妨礙它俘獲大批食客的心。甜味適宜、中高辣度、氣味鮮香，再經(jīng)過高溫蒸烤，口感鮮嫩多汁，頂著異域風情的名字，拿捏住了中國胃。自從2003年上市后，新奧爾良烤翅就成為了許多人的童年白月光，不僅始終位列肯德基長線菜單，甚至讓“新奧爾良口味”在中華美食界闖出了一片天地。

定位“烹雞專家”肯德基，旗下除了新奧爾良烤翅，還有香辣雞翅、薄脆金沙雞翅以及全雞系列等產(chǎn)品，可謂真正把吃雞這件事做出了新花樣和新高度。

在百勝中國新公布的第四季度及全年的財報中，2025年，包括香辣雞翅和新奧爾良烤翅在內(nèi)的六大明星單品銷量占肯德基總銷售額的三分之一。全年實現(xiàn)總收入同比增長4%至118億美元，經(jīng)營利潤為13億美元，同比增長11%。同店銷售額連續(xù)三個季度實現(xiàn)增長；同店交易量連續(xù)十二個季度實現(xiàn)增長。

當前行業(yè)正處迭代升級周期，消費者又始終追求新鮮感，創(chuàng)新的風險和成本顯得格外高，創(chuàng)新的價值也因此格外大。怎樣把創(chuàng)新變成實實在在的業(yè)績助推器，是許多企業(yè)想要解答的問題。對此，百勝中國答案不少。

大單品的價值

新奧爾良烤翅不是來自新奧爾良，但薄脆金沙雞翅卻披著“金沙”。

這是肯德基史上第一款中式翅，也是最快進入長線菜單的產(chǎn)品之一。

薄脆金沙雞翅2025年10月首次作為限量產(chǎn)品上市，11月短暫返場，2026年2月便進入長線菜單，如此快的速度源于消費者的熱烈反饋。薄脆金沙雞翅一上市就響應火爆，許多人連跑四家門店，或?qū)ｉT去到偏遠商圈的肯德基門店，只為了吃到這口翅。社交網(wǎng)絡上，消費者們樂此不疲地分享關于薄脆金沙雞翅的口感：“連吃多個不會膩”，“咸甜口帶蒜香，吃起來很滿足”。更多消費者對肯德基喊話“不要下架”、“長期售賣”。

肯德基相當聽勸，短短四個月后，就把薄脆金沙雞翅升級到了長線菜單里。對于一家擁有近1.3萬家門店的龐然大物而言，這不容易。

把一款短期銷售產(chǎn)品變成長線菜單產(chǎn)品，靠的不是靈光一現(xiàn)的偶然神話，而是環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)工程。

從研發(fā)階段的工藝打磨，供應鏈端的原料保障與生產(chǎn)規(guī)?；?；到物流配送、門店操作流程優(yōu)化、員工培訓與設備調(diào)試；再到圍繞新品展開的市場推廣，百勝中國需要在數(shù)月內(nèi)讓所有環(huán)節(jié)同步到位，確保萬家門店同時上線同款品質(zhì)。這種跨部門、跨地域的組織執(zhí)行力，在餐飲行業(yè)并不多見。

了解前輩的故事，可以更好地理解肯德基為何行動如此果決。

1991年，肯德基推出餐廳手工裹粉、帶有黃金鱗片的美式炸雞香辣雞翅，12年后，肯德基融匯數(shù)十種香料，以高溫蒸烤，推出新奧爾良烤翅。這兩款當年的新品早已成為肯德基的銷售扛把子。根據(jù)百勝中國2025年投資者日的相關資料，肯德基新奧爾良烤翅的年度銷售額已經(jīng)超過了30億，香辣雞翅更是超過了40億，充分凸顯了大單品的影響力。

從炸翅、烤翅再到中式翅，從秘汁炸全雞到香焗紙包雞，肯德基不僅持續(xù)夯實已有品類的優(yōu)勢地位，還不斷創(chuàng)造新的爆款品類，聚焦大單品的延伸創(chuàng)新，鎖定了消費者的忠誠度，更抬高了品牌的天花板。

挖掘大單品的創(chuàng)新空間，提升關鍵品類的競爭力，鎖定市場、做大規(guī)模，肯德基的經(jīng)營策略在翅類產(chǎn)品的發(fā)展歷程中體現(xiàn)得淋漓盡致。

因此，百勝中國太知道大單品的價值，某種程度上，它們錨定著顧客對品牌的認知，“記憶中的味道”不僅能讓消費者一而再再而三地購買，加深顧客與品牌的連接，也能持續(xù)吸引新客戶進來。

不只是肯德基，大單品戰(zhàn)略在百勝中國其他品牌也屢試不爽：必勝客榴蓮披薩、超級至尊披薩以及意式肉醬面年度單品銷售額均超過1億美元，2025年，必勝客售出超過2億張披薩。去年11月的投資者日上，拉瓦薩咖啡表示，其招牌產(chǎn)品水牛乳拿鐵在過去12個月售出超150萬杯，占飲品銷量約四分之一。

大單品成為品牌業(yè)績的壓艙石，而創(chuàng)新又是這一切能夠發(fā)生的前提。沒有創(chuàng)新，大單品只能躺在過去的功勞簿上，品牌也就難有對顧客的持續(xù)吸引力。

創(chuàng)新是吸引顧客買單的永恒驅(qū)動力?！?025大食飲行業(yè)消費者心智決策鏈路研究白皮書》顯示，87%的消費者每月至少購買2次食飲新品，與1-2年前相比，69%的大食飲消費者購買新品的頻率有提升，62%的消費者將“產(chǎn)品創(chuàng)新”視作影響其購買決策的重要和非常重要因子。

創(chuàng)新的重要性不言而喻，百勝中國深知這一點。持續(xù)創(chuàng)新是大單品得以涌現(xiàn)的前提。押中一個單品，也許能靠運氣，能夠持續(xù)推出爆品，則必須有成體系的方法支撐。百勝中國究竟是如何安然無恙地繞過創(chuàng)新這片淺灘下的石礁，順利把一個又一個單品做成爆品的？

聽得見做得到，才是真聽勸

創(chuàng)新有大收益，也有高風險。在當前經(jīng)營環(huán)境下，容錯空間被不斷壓縮。通過創(chuàng)新挖掘核心品類的可能性，是一個既能降低創(chuàng)新風險，強化消費者心智，又能給顧客帶來新鮮感的明智做法。

無論是肯德基上市即成爆款的薄脆金沙雞翅，還是必勝客現(xiàn)在最暢銷的新手作薄底披薩，百勝中國的產(chǎn)品創(chuàng)新有兩個很明顯的特征，一是“內(nèi)核”要穩(wěn)，二是“傳承”要深。

所謂穩(wěn)內(nèi)核，就是創(chuàng)新緊密結合品牌核心定位。

脫離本質(zhì)的偽創(chuàng)新，能把品牌拖入深淵。由于缺乏供應鏈、研發(fā)、運營層面的堅實基礎，很多跨界式創(chuàng)新長期難以持續(xù)，并且與傳統(tǒng)形象嚴重沖突，加法會做成減法。市場流行什么就做什么的跟風式創(chuàng)新，本質(zhì)上缺乏品牌核心敘事，根基不穩(wěn)。

百勝的原則是“萬變不離其宗”——肯德基是“烹雞專家”，創(chuàng)新都圍著“雞”做文章；必勝客是“披薩專家”，新手作薄底披薩就以現(xiàn)點手制為核心，給顧客新的口感與體驗。

內(nèi)核穩(wěn)了，創(chuàng)新才有根。

傳承要深，則是在深刻理解產(chǎn)品和消費者的基礎上延展經(jīng)典。

誕生于1940年的吮指原味雞是肯德基當之無愧的招牌，2025年2月，吮指原味雞首次變辣，市場反映火爆，除了辣味原味雞，肯德基還陸續(xù)推出過原味雞漢堡、原味雞拌土豆泥等產(chǎn)品，在保留顧客記憶中經(jīng)典味道的同時，還給顧客帶來新口味、新感覺，喚醒老客，觸達新客。這就是典型的“以經(jīng)典帶創(chuàng)新”。

“穩(wěn)內(nèi)核”和“傳幫帶”構成了百勝中國創(chuàng)新的基本方法，而要把創(chuàng)新落地在遍布全國1.8萬家門店，并及時回應消費者聲音，則更考驗企業(yè)內(nèi)功。

消費者反饋與企業(yè)決策和落地動作之間，經(jīng)常存在時間差，這導致企業(yè)往往很難及時回應消費者需求，進而錯失機遇，甚至釀成危機。從薄脆金沙雞翅四個月進入長線菜單的動作中可以看出，百勝中國將反饋的時間差大大壓縮，這離不開支撐其商業(yè)決策落地的深厚供應鏈和數(shù)字化基礎。

百勝中國CTO 張雷在投資者日中曾介紹，強大的消費者洞察系統(tǒng)，可以讓百勝中國在新品上市后數(shù)小時，就能收集并分析用戶反饋；精細化數(shù)據(jù)運營能力又能使百勝中國在24小時內(nèi)，精準觸達上億數(shù)字會員。

在供應鏈側，內(nèi)部的多邊雙向聯(lián)動機制可以從更多維度捕捉消費趨勢，通過價格監(jiān)測鎖定低價，聯(lián)動供應商資源，為新品的研發(fā)、生產(chǎn)和上市，提供保障。覆蓋至全國超過5000個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的物流能力，把標準化產(chǎn)品以最快速度送達門店。

聽得見，做得到，才能真的聽勸。過去三年，百勝中國推出超過1600個創(chuàng)新或升級產(chǎn)品，其中百余款年銷過億，實現(xiàn)了企業(yè)與消費者的雙向奔赴。

高效創(chuàng)新，成為百勝中國在多變市場中的增長利器：在核心品類里，以大單品為錨，圍繞經(jīng)典延展，傾聽消費者，然后依托后端聚合快速落地。透過層出不窮的新品與多品牌格局的表象，底下支撐創(chuàng)新的各項底層能力的聚合效應，才是百勝中國真正的法寶。

養(yǎng)好根系，才能長青

植物要想長得好，根系必須健康發(fā)達，即所謂“養(yǎng)花先養(yǎng)根”。連鎖餐飲品牌的發(fā)展，與此異曲同工。

在近兩年相對艱難的市場大環(huán)境下，百勝中國通過持續(xù)創(chuàng)新實現(xiàn)了領跑行業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。這不只得益于其在產(chǎn)品上的推陳出新，鎖定爆款，也源自其在經(jīng)營模式上的創(chuàng)新探索。

中國是全球規(guī)模最大、卻又多元且細分的消費市場，消費場景各異。如何滿足消費者不斷變化的需求，考驗著企業(yè)的智慧。通過不同品牌、多元化模塊及場景服務客戶，是百勝中國給出的答案。

肯悅咖啡、肯律輕食與肯德基肩并肩擴張，以輕資本投入帶動增量銷售與利潤。2025年開始，百勝中國還開始試點雙子星模式，把肯德基與必勝客門店并列開設，以進入低線城市，迄今已開設約40對門店。這種被百勝中國稱之為“前端分層，后端聚合”的發(fā)展模式，將門店、廚房以及供應鏈等資源的利用效率最大化，以多品牌、多樣化模式和產(chǎn)品供給，用更高的效率覆蓋更廣泛的顧客分層和消費場景，實現(xiàn)規(guī)模的快速擴張。

當前，百勝中國的門店擴張正在進入一個前所未有的“加速度”階段。2025年年報顯示，其2025年全年凈新增開設超過1700家門店，門店總數(shù)增至超過1.8萬家，覆蓋2500多個城鎮(zhèn)。百勝中國明確提出，到2026年，門店總數(shù)預計將達到2萬家，2030年力爭突破3萬家。在百勝中國首席執(zhí)行官屈翠容看來，百勝中國目前僅服務了約三分之一的中國消費者，到2028年希望將這一比例提升至約一半的中國消費者。

而所有前端的創(chuàng)新與擴張，如果沒有深厚的后端能力支撐是難以實現(xiàn)的。

屈翠容曾用竹林效應解釋這套邏輯：竹筍破土前，要在地下花三到五年織成密集根系；一旦建成，竹子能以驚人速度生長，有時一天就長高一米。百勝中國的地面之上，是肯德基、必勝客、塔可鐘、拉瓦薩等品牌的繁茂生長；地面之下，是供應鏈、數(shù)字化、會員體系、食品創(chuàng)新和人才資源彼此連通、相互賦能。

能贏，不只是因為前端的百花齊放，更因為后端的厚積薄發(fā)，把聽見的聲音，變成可以做到的結果。當根系越扎越深，枝葉也必然會更加繁茂，這是百勝中國長期耐心投入建設底層能力所得到的必然犒賞。

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