在房地產(chǎn)圈子里，中海撤銷四個(gè)大區(qū)的消息最近正暗暗傳開。

雖說沒有大張旗鼓地正式宣布，可大家都清楚，這并不是一次普通的架構(gòu)調(diào)整。

從整個(gè)行業(yè)背景來看，它更像是一個(gè)信號(hào)：那些曾經(jīng)被覺得穩(wěn)得像山一樣的頭部央企，實(shí)際上也在偷偷地收緊戰(zhàn)線、重新整理隊(duì)伍。

就在前不久，萬科公布了2025年業(yè)績(jī)預(yù)告，預(yù)計(jì)歸母凈利潤虧空820億元；而且，加上2024年虧空的495億元，兩年累計(jì)超過1300億元，這個(gè)數(shù)目比它當(dāng)前的市值高挺多。

萬科在解釋虧空緣由時(shí)，列出了好幾個(gè)：項(xiàng)目結(jié)算規(guī)模降低、毛利率比較低、計(jì)提減值、部分業(yè)務(wù)虧空等等。

說實(shí)話，這些緣由差不多每家房企多少都存在一些。萬科的問題之所以爆發(fā)出來，有自身運(yùn)營的因素，也有股東主動(dòng)推動(dòng)清查的背景。

但反過來想想，其他房企，尤其是幾家頭部央企，它們賬面上就真的一點(diǎn)問題都沒有嗎？未必?；蛟S只是還沒到得揭開的時(shí)候。

中海這次撤銷華東、華南、北部、中西部四個(gè)區(qū)域，本質(zhì)上就是在做個(gè)減法。以前是“總部-區(qū)域-城市”的三級(jí)管理，現(xiàn)在變成了“總部-城市”的兩級(jí)。

中間的區(qū)域?qū)颖蝗サ?，意思是決策鏈條變短了，權(quán)力進(jìn)一步往集團(tuán)集中。簡(jiǎn)單地說，就是在市場(chǎng)不確定的時(shí)候，得緊緊把指揮權(quán)抓在自己手里，不要讓層層傳遞的時(shí)候有損耗和風(fēng)險(xiǎn)。

不只是中海這樣。前一陣子保利發(fā)展也對(duì)總部架構(gòu)做了調(diào)整，其他幾家央企房企雖然行動(dòng)不一定完全一樣，但方向大體是一樣的：收縮管理半徑、加強(qiáng)總部管控、壓縮不必要的層級(jí)。這一切，表面上叫做組織優(yōu)化，往深層次看，其實(shí)是應(yīng)對(duì)行業(yè)長(zhǎng)期調(diào)整的“戰(zhàn)時(shí)準(zhǔn)備”。

為什么會(huì)這么說？是因?yàn)榉康禺a(chǎn)的運(yùn)行邏輯已經(jīng)不一樣。以前那種靠著高地價(jià)、高杠桿、高周轉(zhuǎn)來快速擴(kuò)張的模式，在現(xiàn)在的市場(chǎng)里越來越難保持。

特別是聚焦一二線核心城市的中海，雖然前幾年依托高端項(xiàng)目在上海、北京等地取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但是從2025年以來，競(jìng)爭(zhēng)明顯變得更激烈了。

拿上海來說，中海2024年銷售額超過700億元，可是2025年就降到282.6億元，同比下滑大概60%。

這里面，不光是市場(chǎng)整體有壓力，也能看出在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，光靠地段和品牌溢價(jià)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，產(chǎn)品力、運(yùn)營效率、成本控制，每一個(gè)環(huán)節(jié)都得接受考驗(yàn)。

中海撤銷區(qū)域，從某個(gè)方面來說也是承認(rèn)：過去依靠區(qū)域公司靈活作戰(zhàn)的辦法，在現(xiàn)在這種環(huán)境里或許反而容易造成資源分散、決策緩慢。

如今由集團(tuán)直接指揮前線，雖然靈活性可能降低，但更可以統(tǒng)一調(diào)度、嚴(yán)格控風(fēng)險(xiǎn)，就好像打仗一樣，特殊時(shí)期就要集中火力、聽從命令行動(dòng)。

當(dāng)然，組織調(diào)整背后常常會(huì)跟著人事變動(dòng)。那四位以前在區(qū)域立下大功的總負(fù)責(zé)人，據(jù)說要調(diào)回集團(tuán)。

他們?cè)谛录軜?gòu)下怎么發(fā)揮作用，集團(tuán)內(nèi)部會(huì)不會(huì)因此重新安排，這些都是接下來值得關(guān)注的事情。每一次架構(gòu)重整，既是管控的加強(qiáng)，也是一次內(nèi)部資源的再分配、再平衡。

回過頭來看看，從萬科巨虧到中海撤掉區(qū)域，再到其他央國企默默進(jìn)行架構(gòu)收縮，這一連串舉動(dòng)實(shí)際上指向同一個(gè)事情：房地產(chǎn)行業(yè)確實(shí)進(jìn)入深度調(diào)整階段。

以前是比誰跑得更快，現(xiàn)在是比誰活得更穩(wěn)當(dāng)。企業(yè)得切換成應(yīng)對(duì)長(zhǎng)期困難情況的狀態(tài)，精簡(jiǎn)層級(jí)、專注主業(yè)、加強(qiáng)風(fēng)控、保存實(shí)力。

這種轉(zhuǎn)變肯定是有代價(jià)的。

更集中的管理或許會(huì)讓區(qū)域創(chuàng)新的活力變差，總部的決策壓力也會(huì)更大。但在行業(yè)整體縮表、利潤空間被壓縮的背景下，先活下去、穩(wěn)住基本盤，大概比追求擴(kuò)張更要緊。

對(duì)于2026年的房地產(chǎn)企業(yè)來講，可能是一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，中海撤區(qū)域，只不過是一個(gè)能看到的切片。在這背后，一場(chǎng)悄悄無聲的組織變革和戰(zhàn)略收縮，正在大部分央企地產(chǎn)公司中開展，它們不再追逐規(guī)模那類敘述，反而是進(jìn)入更為務(wù)實(shí)、更為慎重、更為聚焦的戰(zhàn)時(shí)節(jié)奏。

行業(yè)沒有像暴風(fēng)雨一樣的宣言，但是每個(gè)人都可以發(fā)現(xiàn)到，一場(chǎng)長(zhǎng)時(shí)間的耐力賽，已經(jīng)開始。