作者：王劍

來源：礪石商業(yè)評論（ID：libusiness）

導(dǎo)讀：普拉達(dá)家族三代人共享著同一種底層邏輯：對短期潮流的警惕與對長期價值的篤信。

2006年，《穿PRADA的女魔頭》以一場時尚與權(quán)力的視覺盛宴席卷全球銀幕。影片中的“女魔頭米蘭達(dá)”身著剪裁利落的PRADA套裝，指尖輕拂過印著品牌經(jīng)典三角LOGO的手袋，其不容置疑的專業(yè)姿態(tài)與品牌的冷艷質(zhì)感一同深入人心。

這部堪稱“時尚啟蒙教科書”的電影，不僅讓世人窺見了奢侈品行業(yè)的鋒芒，更意外地將PRADA的“理性精英”氣質(zhì)刻入了時代記憶。

彼時無人預(yù)見，這一銀幕形象會成為PRADA跨越二十年商業(yè)浪潮的精神底色，更成為其從米蘭小工坊躍升為千億帝國的隱形名片。

近二十年后，隨著2025年財報數(shù)據(jù)的披露、管理層更迭與備受矚目的范思哲收購案塵埃落定，這個百年品牌再次站在了新的十字路口。

它必須回答一個關(guān)乎生存的核心命題：在瞬息萬變的全球市場與代際更替中，如何在不丟掉品牌靈魂的前提下，續(xù)寫商業(yè)傳奇。

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差異化定位下的實(shí)用主義基因

1913年，馬里奧·普拉達(dá)在米蘭繁華的蒙特拿破侖大街開設(shè)了一家皮具工坊。

彼時的米蘭高端皮具市場，早已擠滿競爭者，多數(shù)工坊陷入嚴(yán)重的同質(zhì)化內(nèi)卷，大家一門心思打磨皮革縫制工藝，卻忽視了對客群需求的深度挖掘。

市面上的產(chǎn)品幾乎清一色走“浮華裝飾+身份炫耀”路線，看似高端華麗，卻嚴(yán)重脫離日常使用場景，實(shí)用性大打折扣。

出身皮具世家的馬里奧并未盲目跟風(fēng)，他通過對上流社會的長期觀察，洞察到一個被市場忽視的結(jié)構(gòu)性分化：貴族消費(fèi)中，社交皮具講究華麗彰顯，而日常用皮具則更看重低調(diào)的精致與持久的耐用。

而這一務(wù)實(shí)需求，在那時歐洲以炫耀性設(shè)計主導(dǎo)的市場中幾乎是一片空白，從而給品牌帶來了難得的機(jī)遇。

基于此，馬里奧作出了關(guān)鍵的戰(zhàn)略抉擇：摒棄行業(yè)舊路，將品牌明確定位為“實(shí)用型高端皮具”，直接切入無競爭的新賽道。然而，這一決策面臨巨大風(fēng)險——在當(dāng)時“奢華=繁復(fù)”的市場共識下，簡約設(shè)計極易被誤解為“廉價”。為攻克這一認(rèn)知障礙并建立系統(tǒng)性壁壘，馬里奧構(gòu)建了一套完整的“實(shí)用奢華”體系。

在原料上，他堅持選用托斯卡納頂級頭層皮革，并采用傳統(tǒng)手工鞣制工藝，使成品兼具細(xì)膩質(zhì)感與超凡耐用性；設(shè)計上，他以簡約流暢的線條大膽摒棄繁復(fù)裝飾，讓卓越品質(zhì)本身成為品牌無聲而有力的名片。

更重要的是，他堅持小批量手工制作，通過主動控制產(chǎn)量來維系產(chǎn)品的稀缺性與獨(dú)特性，這種在工業(yè)化浪潮中顯得尤為激進(jìn)的“反規(guī)?！辈呗?，成為品牌高端定位的基石。

相較于同行在奢華營銷上的巨大投入，PRADA將資源集中于產(chǎn)品本身，其“低調(diào)精致、實(shí)用耐用”的特質(zhì)，精準(zhǔn)吸引了那些注重長期使用價值，而非短暫場合展示的高端客群，逐漸在歐洲上流社會建立了穩(wěn)固的口碑。

然而，這種長期主義也埋下了隱患。隨著工業(yè)革命深化與兩次世界大戰(zhàn)的沖擊，機(jī)制皮具以低成本大量涌入市場，PRADA的產(chǎn)能限制使其在近半個世紀(jì)的動蕩與市場萎縮中難以擴(kuò)張，發(fā)展始終不溫不火。

直到第三代傳人登場，才迎來顛覆性的審美重構(gòu)與商業(yè)覺醒。

2

反奢華戰(zhàn)略與極簡主義變革

1978年，在品牌陷入增長瓶頸之際，繆西婭·普拉達(dá)從母親路易莎手中接管了家族事業(yè)。

與家族前輩專注于工藝不同，這位擁有政治學(xué)博士學(xué)位和先鋒劇場經(jīng)歷的年輕姑娘，兼具知識分子的理性與藝術(shù)家的敏銳。

彼時的PRADA，正面臨內(nèi)憂外患的增長困境。內(nèi)憂在于傳統(tǒng)皮革產(chǎn)品設(shè)計趨同，缺乏令人過目不忘的視覺符號；外患則是在浮夸風(fēng)盛行的行業(yè)背景下，其簡約設(shè)計因“不合時宜”而遭受市場冷遇，份額不斷被侵蝕。

為了打破困境，繆西婭果斷摒棄了當(dāng)時奢侈品行業(yè)“材質(zhì)崇拜”（即皮革至上）的共識，啟動品牌重構(gòu)，以“反奢華”的極簡美學(xué)建立差異化認(rèn)知。

轉(zhuǎn)機(jī)來自一次偶然的靈感迸發(fā)?？娢鲖I從空軍降落傘的尼龍材質(zhì)中獲得啟發(fā)，推出了標(biāo)志性的PRADA Vela尼龍背包。

這款產(chǎn)品以實(shí)用的機(jī)能感融合前沿的時尚態(tài)度，徹底摒棄了象征奢華的皮革。

更具突破性的是其定價策略：它以遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)皮具的親民價格，實(shí)現(xiàn)了同等的精良質(zhì)感與耐用性，直接打破了“奢侈品必源于皮革且價格必須高昂”的固有觀念，震撼了整個行業(yè)。

與此同時，品牌對經(jīng)典的三角LOGO進(jìn)行了醒目的改良。這一系列決策在奢侈消費(fèi)復(fù)蘇期顯得尤為大膽——當(dāng)消費(fèi)者正渴望通過炫耀性符號重拾信心時，PRADA卻以“反奢華”的尼龍材質(zhì)和醒目的標(biāo)識，成功塑造了獨(dú)一無二的“理性時髦”美學(xué)基因，實(shí)現(xiàn)了顛覆性創(chuàng)新。

然而，繆西婭深知，僅依賴單一爆款產(chǎn)品，是無法實(shí)現(xiàn)品牌的可持續(xù)發(fā)展，高風(fēng)險、高回報的多元化轉(zhuǎn)型是必由之路。

因此，在尼龍背包獲得市場成功之后，她果斷將極簡美學(xué)體系拓展至成衣與鞋履等新品類，開啟了品牌的產(chǎn)品矩陣構(gòu)建。

為了保證品牌調(diào)性不被過多產(chǎn)品風(fēng)格稀釋，繆西婭建立了嚴(yán)格的創(chuàng)意管控機(jī)制，確保所有產(chǎn)品線都延續(xù)并強(qiáng)化其標(biāo)志性的“知識分子式冷峻”美學(xué)。

通過匹配且高度一致的美學(xué)語言，PRADA成功從單一的皮具品牌躍升為涵蓋多品類的高端時尚集團(tuán)，徹底擺脫了“皮具制造商”的局限。

與此同時，繆西婭意識到，必須引入具備資本視野與運(yùn)營鐵腕的合伙人，才能將審美理念轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)價值，避免品牌再次陷入“叫好不叫座”的藝術(shù)化困境，真正實(shí)現(xiàn)從審美革命到商業(yè)成功的跨越。

3

雙引擎驅(qū)動下的資本化轉(zhuǎn)型

正是在這一轉(zhuǎn)型期，繆西婭結(jié)識了極具商業(yè)遠(yuǎn)見的企業(yè)家帕特里齊奧·貝爾泰利，并邀請他成為事業(yè)伙伴，倆人后來也成為了夫妻。

二人的結(jié)合不僅是生活中的伴侶，更是PRADA治理結(jié)構(gòu)的一次根本性創(chuàng)新。他們?yōu)榇舜_立了“繆西婭主導(dǎo)創(chuàng)意設(shè)計，貝爾泰利負(fù)責(zé)商業(yè)運(yùn)營”的雙引擎驅(qū)動模式，既保障了美學(xué)風(fēng)格的連續(xù)性，又注入了規(guī)模擴(kuò)張所必需的資本紀(jì)律，成為PRADA日后快速崛起的核心動力。

1992年，為了豐富品牌層次，PRADA推出了副線品牌Miu Miu（源于繆西婭的昵稱），并以年輕化、生活化的清晰定位受到年輕人的喜愛，輕松占據(jù)了中端奢侈品市場（價格帶約為PRADA主線的60%-70%），成為集團(tuán)增長的重要支撐。

相較于主品牌理性、沉穩(wěn)的精英風(fēng)格，Miu Miu呈現(xiàn)出更鮮明的少女感與趣味性，設(shè)計靈動活潑，精準(zhǔn)捕捉了年輕消費(fèi)群體的審美需求，同時與主品牌形成高低互補(bǔ)，有效抵御了輕奢品牌的下探侵蝕，又為未來培養(yǎng)了潛在的高端客群。

在主副品牌鞏固中高端市場的同時，PRADA集團(tuán)還通過資本運(yùn)作加速多元化擴(kuò)張。1996至1999年間，集團(tuán)先后收購了HelmutLang、Jil Sander等極具影響力的設(shè)計師品牌，以及英國經(jīng)典鞋履品牌Church‘s。

一系列戰(zhàn)略收購不僅快速擴(kuò)大了集團(tuán)的商業(yè)版圖，更豐富了產(chǎn)品矩陣，使其能夠覆蓋從先鋒設(shè)計到經(jīng)典傳承的不同細(xì)分市場需求。

在完成這一系列商業(yè)布局后，一次意外的文化機(jī)遇，卻為PRADA的全球形象注入了超越產(chǎn)品本身的深刻內(nèi)涵。

2006年，《穿PRADA的女魔頭》的熱映，成為PRADA全球化的“神助攻”。電影中的“米蘭達(dá)”演繹的職場精英形象，與PRADA的極簡設(shè)計、理性調(diào)性完美契合，讓品牌完全超越了“服飾”的物理屬性，成為“專業(yè)、獨(dú)立、有判斷力”的身份象征。

尤其是在亞洲市場，這部電影幾乎成為一代人的“時尚啟蒙”，不僅幫助PRADA迅速打開了中國、日本等核心市場的大門，更為其全球化滲透奠定了堅實(shí)的市場與心智基礎(chǔ)。

隨著品牌全球影響力的提升與業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，走向資本市場成為PRADA發(fā)展的必然選擇。

2011年，PRADA在香港聯(lián)合交易所掛牌上市，成為最早登陸港股的意大利奢侈品集團(tuán)。

此次上市不僅為全球零售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張募得了約20億美元的充沛資金，更關(guān)鍵的是推動了公司治理的現(xiàn)代化，建立了專業(yè)管理與家族控股相結(jié)合的現(xiàn)代企業(yè)制度，顯著優(yōu)化了其全球供應(yīng)鏈效率。

然而，上市在帶來機(jī)遇的同時，也將資本市場的業(yè)績壓力傳導(dǎo)至內(nèi)部，為后續(xù)的增長焦慮埋下了伏筆。

4

代際鴻溝孕育出的戰(zhàn)略柔性

僅從財報上看，從2021年高達(dá)44%的增速，到2024年零售銷售額增幅放緩至4%，PRADA主品牌的增長已很明顯展現(xiàn)出疲態(tài)。

2025年上半年，集團(tuán)營收雖保持27.40億歐元的體量，凈利潤達(dá)3.87億歐元，整體表現(xiàn)平穩(wěn)，但增長動力已主要來自副線品牌Miu Miu。而該品牌憑借貼近Z世代的年輕化設(shè)計和情感化敘事，迅速成為推動集團(tuán)增長的重要引擎。

這種“副線反超主線”的結(jié)構(gòu)性失衡，暴露出主品牌經(jīng)典的“知識分子”風(fēng)格與當(dāng)代消費(fèi)者情感需求之間出現(xiàn)了深層錯位。

更深層次的矛盾，來自消費(fèi)市場的代際更替。

由于Z世代消費(fèi)者不再僅僅看重產(chǎn)品的身份象征意義，他們更關(guān)注個性表達(dá)、情感共鳴與社交傳播價值，使得PRADA長期塑造的理性、克制形象，在注重即時互動與視覺刺激的社交媒體時代，顯得節(jié)奏較緩、不易引發(fā)廣泛共鳴。

而且，相比行業(yè)內(nèi)頻繁的聯(lián)名合作、復(fù)古營銷等靈活手段，PRADA的推新和營銷節(jié)奏也過于沉穩(wěn)，導(dǎo)致在“注意力經(jīng)濟(jì)”中逐漸失語。

更關(guān)鍵的是，管理層變動也給品牌帶來了不確定性。2025年6月，原品牌首席執(zhí)行官GianfrancoD‘Attis離任，由集團(tuán)首席執(zhí)行官Andrea Guerra暫時接替。

在品牌尋求轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，高層人事的更迭難免影響戰(zhàn)略執(zhí)行的連貫性，也讓外界對未來的發(fā)展方向產(chǎn)生觀望。加之全球奢侈品市場競爭白熱化，PRADA面臨的不僅是增長壓力，更是生存焦慮。

面對這些挑戰(zhàn)，PRADA展現(xiàn)出積極應(yīng)對的態(tài)度，采取了“守正出奇”的雙重策略，在保持核心調(diào)性的同時積極尋求突破。

所謂“守正”，是指品牌并未放棄其理性、智性的內(nèi)核，而是將這一特質(zhì)與可持續(xù)發(fā)展等當(dāng)代議題相結(jié)合。例如，持續(xù)推進(jìn)“再生尼龍”項目，將環(huán)保理念融入產(chǎn)品設(shè)計，以及采用100%回收黃金的“Eternal Gold”珠寶系列，在拓展產(chǎn)品線的同時，強(qiáng)化品牌的責(zé)任感和長遠(yuǎn)價值觀。

“出奇”則是品牌以更開放的心態(tài)融入當(dāng)代消費(fèi)語境，通過價格更易觸及的三角Logo配飾、美妝香水領(lǐng)域，來吸引更廣泛的年輕客群。

此外，與阿迪達(dá)斯等大眾品牌的聯(lián)名合作、試水NFT數(shù)字藏品等舉措，也顯示出PRADA正主動與潮流文化接軌，嘗試與新一代消費(fèi)者建立對話。

顯然，面對市場的波動，PRADA一直在求新求變?？蛇@場轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，在于能否將品牌積淀的“理性”與“智性”資產(chǎn)，轉(zhuǎn)化為能與當(dāng)下消費(fèi)者產(chǎn)生情感連接、兼具溫度的品牌魅力。

尤其是在全球奢侈品行業(yè)面臨大變革的背景下，通過并購實(shí)現(xiàn)資源整合已成為PRADA沖擊全球頂層的關(guān)鍵一步。

然而，內(nèi)部革新進(jìn)程，卻隨著品牌的擴(kuò)張戰(zhàn)略引發(fā)新的爭議。

5

千億帝國的未來之考

2025年底，PRADA集團(tuán)以12.5億歐元完成對范思哲的收購，構(gòu)建起PRADA、Miu Miu、Versace三品牌矩陣，形成覆蓋極簡主義與張揚(yáng)奢華的完整光譜，正式向LVMH與開云集團(tuán)的霸主地位發(fā)起挑戰(zhàn)。

客觀上分析，這一交易對雙方可謂雙贏。對PRADA而言，范思哲鮮明的巴洛克美學(xué)及在高級禮服領(lǐng)域的深厚積累，恰好與其簡約克制風(fēng)格形成互補(bǔ)，可快速切入重視紅毯曝光的高端時尚領(lǐng)域，彌補(bǔ)細(xì)分短板。

而對范思哲而言，在前東家旗下業(yè)績低迷之際，此次收購使其得以回歸意大利本土制造體系，借助PRADA全球運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)提升效率，同時維持創(chuàng)意獨(dú)立性，實(shí)現(xiàn)“品牌自治+后臺協(xié)同”的集團(tuán)化運(yùn)作。

為確保整合順利，PRADA任命首席營銷官洛倫佐·貝爾泰利出任范思哲執(zhí)行董事長。

作為繆西婭與帕特里齊奧之子，這位被視為集團(tuán)接班人的少帥掛帥，釋放出家族深度耕耘的信號，也讓市場對這場“意大利豪門聯(lián)姻”充滿期待。

資本市場反應(yīng)積極，收購消息后PRADA股價上漲近10%，投資者看好范思哲營業(yè)利潤率能在三年內(nèi)提升至雙位數(shù)，為集團(tuán)貢獻(xiàn)超20%營收增量。

然而機(jī)遇背后隱憂猶存。

PRADA的“理性克制”與范思哲的“浮夸張揚(yáng)”代表著截然不同的美學(xué)語言與客群定位，若整合不當(dāng)，不僅可能模糊PRADA自身形象，更會導(dǎo)致核心客群認(rèn)知混淆。

此外，由于范思哲龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與授權(quán)業(yè)務(wù)（家居、酒店等）同PRADA直營主導(dǎo)模式存在根本沖突，如何收回授權(quán)、統(tǒng)一零售標(biāo)準(zhǔn)，同樣考驗著新集團(tuán)管理層執(zhí)行力。

更關(guān)鍵的是，歷史經(jīng)驗表明，奢侈品并購最大的陷阱在于“品牌稀釋”——Armani創(chuàng)始人就曾直言“多品牌是對奢侈品的詛咒”。

對于PRADA來說，品牌后續(xù)必須充分證明，如何在保持集團(tuán)戰(zhàn)略統(tǒng)一的同時，能夠讓兩個品牌在各自軌道上繼續(xù)有序運(yùn)行。

盡管整合之路充滿挑戰(zhàn)，但為了躋身全球奢侈品寡頭之列，與LVMH、開云等巨頭抗衡，PRADA別無選擇。而這一步，正是其從家族企業(yè)蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化奢侈品集團(tuán)所必須跨越的關(guān)口。

正如帕特里齊奧·貝爾泰利所言：“意大利不缺偉大品牌，缺的是能將它們帶上世界舞臺的運(yùn)營平臺。”

這場收購不僅是商業(yè)版圖的擴(kuò)張，更是關(guān)乎意大利奢侈品產(chǎn)業(yè)能否在全球化時代保持獨(dú)立性的戰(zhàn)略實(shí)驗。若能成功馴服這匹“巴洛克烈馬”，PRADA將真正躋身頂級奢侈品寡頭之列；反之，則可能陷入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的泥潭。

而這場豪賭的結(jié)局，將在未來三到五年內(nèi)見分曉。

從馬里奧的實(shí)用主義到繆西婭的智性美學(xué)，不難看出，普拉達(dá)家族三代人共享著同一種底層邏輯：對短期潮流的警惕與對長期價值的篤信。

接掌家族企業(yè)權(quán)杖的洛倫佐，依然需要在資本規(guī)則與工匠精神、規(guī)模擴(kuò)張與品牌獨(dú)立性之間維持精妙的平衡。

畢竟，在這個喧囂世界里，清醒的奢侈永遠(yuǎn)稀缺。

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