「核心提示」
從大眾點評、餓了么，到叮咚買菜，起家上海的本地生活“優(yōu)等生”，為何總被巨頭收編？

作者 | 王珊

編輯 | 邢昀

2月5日下午，美團收購叮咚買菜國內業(yè)務的重磅消息投入市場，一石激起千層浪。

《晚點LatePost》報道稱，美團是最早參與報價的買方，但早期收購意圖不明顯，因此盡調一直未完成。在京東與叮咚買菜的交易延期后，美團急迫出手，其邏輯是“不想把基礎設施留給京東或其他對手，否則以后在即時零售上防守的成本會更高”。

消費者一端，震驚之后是不舍和擔憂。“保住產品部門好嗎，想吃點新奇玩意……”“叮咚的采購無可替代……”

被巨頭收購，意味著這個從上海起家、曾被視為生鮮電商“幸存者”的公司，獨立發(fā)展的旅程已畫上句號。

疫情三年，上海人將叮咚買菜視作過命的交情，定鬧鐘搶叮咚買菜是當時很多上海人的生活狀態(tài)。2022年明確退守江浙滬之后，叮咚買菜又在消費者心中逐漸樹立起了選品特別、產品力強、不可替代的印象。

回望其八年，叮咚買菜的故事，是一個從搶規(guī)模到聚焦效率，實現(xiàn)小而美發(fā)展的典型案例。

但就像叮咚創(chuàng)始人梁昌霖在接受媒體采訪時所說的：國內的生鮮前置倉業(yè)務已經不再適合創(chuàng)業(yè)公司，大公司入場會做得更好。

可以說，發(fā)生在2025年夏天的即時零售大戰(zhàn)已經徹底改變了行業(yè)格局，對于生鮮前置倉來說，“小而美”可能不再是屬于這個階段的敘事。

1、叮咚八年：從要規(guī)模到重效率

2017年成立的叮咚買菜，經歷了生鮮電商行業(yè)從爆發(fā)到整合的大周期。

這一玩法的核心模式是前置倉，即在社區(qū)周邊建立小型倉儲配送中心，生鮮、快消品實現(xiàn)周邊1-3公里內最快29分鐘送達。

彼時在資本助推下，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜瘋狂擴張，前置倉在全國遍地開花。但這場以規(guī)模和GMV為核心的競賽，最終被證明是不可持續(xù)的“幻覺”。隨著每日優(yōu)鮮崩塌，整個行業(yè)陷入調整。

2021年叮咚買菜在紐交所“流血”上市，到2022年，公司果斷摒棄了無差別的全國擴張，啟動了一場戰(zhàn)略收縮，將范圍聚焦于江浙滬核心區(qū)域。

這一決策的核心邏輯，是將互聯(lián)網的“流量思維”徹底轉向零售業(yè)的“效率哲學”。

梁昌霖此后多次闡釋：生鮮行業(yè)的“第一性原理”并非規(guī)模，而是提高端到端的效率，提高供應鏈能力。只有在一個需求密集、履約可控的區(qū)域內，將運營、采購和用戶服務做到極致，才可能觸摸到盈利的門檻。

于是，叮咚買菜一方面把重點放在了供應鏈和產品上，構筑了獨特的貨品壁壘。

社交平臺上，有消費者曬出照片，叮咚售賣的空氣鳳梨被套上粉色的海膽殼子，整株植物像一只水母；墨爾本超市經常斷貨的CRIPPS黃油餅干，叮咚線上就能下單；帶綠蒂的新鮮榛子、白桑葚、紅寶石小番茄等等新奇又好吃的蔬果，都能在叮咚買到。

另一方面，通過自有品牌做差異化，提升毛利率。比如，叮咚孵化的豆制品品牌叫“有豆志”，柴火豆腐、小小嫩豆腐、臭豆腐都成為社交平臺上的爆品，叮咚還據此開發(fā)出了豆腐西施蛋糕，2025年楊梅季，楊梅夾心的豆腐蛋糕也在社交媒體上擁有不少自來水。

憑借在有限區(qū)域內的這種“精耕細作”，叮咚在2022年第二季度首次實現(xiàn)Non-GAAP盈利，并在第四季度實現(xiàn)GAAP準則下全面盈利，跑通了曾被廣泛質疑的前置倉模式。

截至2025年前三季度，叮咚買菜已經實現(xiàn)了連續(xù)十二個季度Non-GAAP標準下的盈利和連續(xù)七個季度GAAP標準下的盈利。

守住江浙滬，在小而美的前提下實現(xiàn)高效運營。這樣做的劣勢也很明顯，不少消費者在社交平臺看到“自來水”的強烈安利，很想嘗試，卻發(fā)現(xiàn)自己所在的區(qū)域根本沒有叮咚買菜，或者根本買不到一樣的產品。

跑通盈利模式，并未讓叮咚駛入安全港灣。數(shù)據顯示，其盈利實現(xiàn)得相當艱難。簡言之，賣菜真的是一門利潤很薄的苦生意。

2025年第三季度，叮咚買菜的GMV同比增長0.1%，收入同比增長1.9%，訂單總數(shù)同比增長2.2%，按照公認會計原則計算的凈利潤率僅為1.2%。2025年第一和第二季度，凈利潤率數(shù)字也不容樂觀，分別為0.1%和1.8%。

客觀來看，叮咚買菜在行業(yè)里的競品是深耕華南的創(chuàng)業(yè)品牌樸樸、美團小象超市、阿里盒馬、京東七鮮等，但除了樸樸，另外幾位巨頭僅僅視生鮮前置倉為自己即時零售戰(zhàn)略的一小部分。

在名為即時零售的流量大戰(zhàn)里，生鮮前置倉只是其中的一顆小小棋子，是“占位”。而對于叮咚買菜來說，生鮮前置倉幾乎就是全部了。

當淘寶閃購為即時零售業(yè)務導流、發(fā)動補貼戰(zhàn)時，叮咚精細化運營建立的微弱優(yōu)勢極易被擊穿。賣身巨頭，或許正是現(xiàn)階段叮咚最好的歸宿。從追求規(guī)模到重視效率，這一次叮咚買菜再度匯入規(guī)模的汪洋里。

2、一場“防御性收購”？

市場普遍將美團收購叮咚買菜視作“防御性收購”。也就是說，比起真正需要這塊業(yè)務，美團更不想讓對手得到這塊業(yè)務。

《晚點LatePost》報道稱，叮咚買菜現(xiàn)階段的倉庫規(guī)模其實與美團小象超市的需求并不匹配。

不過無論從提升市占率，還是提升供應鏈水平來說，叮咚買菜對美團來說都有意義。

如今阿里已經把即時零售的戰(zhàn)線拉到3年或更長。那么2025年夏天的補貼大戰(zhàn)就絕對不會是唯一一場戰(zhàn)役。作為外賣旺季，每年夏天都會是巨頭火拼的時刻。在2026年夏天來臨之前，美團需要在市占率上給自己建立更多優(yōu)勢。

從以往的生鮮格局來看，小象超市的優(yōu)勢地區(qū)在北京和廣東，阿里旗下生鮮電商大本營在上海和江浙滬，叮咚的大本營在江浙滬。美團收購叮咚，或許能夠幫助小象超市盡可能補足其在阿里腹地的市場份額，至少在生鮮領域，占位更穩(wěn)。

截至2025年9月，叮咚買菜在國內共運營超過1000個前置倉，月購買用戶數(shù)超過700萬。收購完成后，美團能夠迅速將叮咚在江浙滬的市場份額、前置倉、用戶資產直接納入版圖。

另一方面，叮咚最大的優(yōu)勢是供應鏈和選品，即拿到比同行質量更好的產品、選到有趣的新品。這兩點都是小象超市此前一直在努力提升的能力。

2025年夏天，小象超市在社交平臺的爆品是各種口味的冰激凌，不少消費者評價其“堪比哈根達斯”，但價格只是哈根達斯的一半左右。這是小象超市供應鏈提升的佐證。但顯然，即時零售的下一場大戰(zhàn)在即，美團需要更快的提升速度。

小象超市長久以來面臨一個挑戰(zhàn)，其商品供給雖可靠，卻未能像盒馬或山姆那樣，建立起鮮明的、引領性的“消費者心智”。它的烘焙被視作盒馬的追隨者，而盒馬在很長一段時間內是追著山姆跑。

而挖掘新品，引爆需求方面，是叮咚擅長的部分。社交平臺上，不少用戶表示，自己點開叮咚買菜就是為了看看上新了什么有意思的新玩意。如果能將這套“爆品引擎”和選品方法論，注入小象超市體系中，可以提升其商品競爭力與毛利率。

但是融合也沒有這么簡單。

叮咚的供應鏈深度，是圍繞華東地區(qū)消費者口味與需求構建的。如何將這套區(qū)域性模型，適配到小象超市全國的多元化市場？

再有，叮咚備受認可的強大選品能力，很大程度上是依托“小而美”的公司文化，大廠進入，公司文化被稀釋，都可能讓叮咚原有的“精致”優(yōu)勢迅速消亡。

3、“叮咚人”能過個安穩(wěn)年嗎

臨近過年，突然遇上公司被巨頭收購，“叮咚人”能過個安穩(wěn)年嗎？

叮咚買菜2024年財報顯示，公司有全職員工3120人，其中產品開發(fā)、履約團隊占了大頭，且主要集中在上海工作，本地化特征顯著。

數(shù)據來源：叮咚買菜2024年財報

在全員信中，梁昌霖也釋放了“團隊和業(yè)務保持穩(wěn)定”的信號，并表示美團豐富的業(yè)務版圖可以為叮咚員工提供更穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展空間。這表明，雙方在合并初期大概率會延續(xù)叮咚買菜現(xiàn)有業(yè)務和團隊框架，避免因劇烈變動引發(fā)組織動蕩。

這并非美團第一次采取這樣的策略。回顧其收購歷史，無論是早年合并大眾點評，還是后來收購摩拜單車，美團在初期都采取了相對溫和的整合路徑。2015年，美團與大眾點評合并，采取了“雙品牌、雙團隊”模式，保留各自核心業(yè)務架構與管理班子，逐步實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同而非直接整合。

2018年收購摩拜單車后，美團一度讓摩拜保持品牌與運營獨立，摩拜原核心管理層保持穩(wěn)定。即便后來摩拜創(chuàng)始成員退出，摩拜創(chuàng)始人胡瑋煒也在內部信中表示“自己完成了階段性的使命……必須說明，并沒有‘宮斗’，沒有不和，也沒有任何組織的糾葛”。

這種“先穩(wěn)定、后融合”的思路，既避免了因組織變動導致的業(yè)務斷層，也能最大程度保留被收購方的專業(yè)能力與團隊活力。

不過，此次收購叮咚買菜，與以往美團的動作也存在本質差異，畢竟2026年夏季大戰(zhàn)在即，美團的核心目的之一是要進行“能力整合”，將叮咚買菜的供應鏈、商品、倉網作為能力模塊，轉化為美團即時零售業(yè)務的戰(zhàn)斗力。整合的效率，一定程度上決定了作戰(zhàn)能力。

有意思的是，這不僅是叮咚團隊的命運之問，也像是一個縮影。上海，這座消費前沿城市，曾孕育了大眾點評、餓了么、叮咚買菜等一批定義中國本地生活模式的企業(yè)。它們往往憑借對市場的敏銳觸覺開創(chuàng)一個時代，卻又常在行業(yè)從分散走向集中時，面臨與巨頭競合的戰(zhàn)略抉擇。

它們的路徑或許各異，但指向同一個行業(yè)終局：從孤軍奮戰(zhàn)的模式創(chuàng)新，到融入生態(tài)的協(xié)同作戰(zhàn)。

正如梁昌霖在全員信中所說，“放下相向的較量，轉為并肩的同航，兩條強勁河流的匯合，必將奔向更加壯闊的海?！?/p>

眼下，即時零售成為巨頭們突破增長天花板的主賽道，美團收購叮咚買菜不是故事的結局，而是新的開始。