撰文| 文燁豪

編輯| 王 潘

2026年，整個智能手機行業(yè)，都在擁抱著變化。

一方面，市場需求趨于穩(wěn)定，賽道步入更成熟的競爭階段；另一方面，在AI浪潮之下，手機廠商不斷加速，從大模型到Agent、從生態(tài)到入口，敘事愈發(fā)豐富。

多變量并存的背景下，創(chuàng)新依然是行業(yè)前行的重要動力。如何使創(chuàng)新真正抵達用戶、兌現(xiàn)價值，自然成為了當下智能手機行業(yè)共同思考的一大命題。

vivo，正用自己的進化，寫下答案。

2026年2月3日，vivo創(chuàng)始人、總裁兼首席執(zhí)行官沈煒發(fā)表主題為《2026，篤心篤行》的新年致辭。

致辭中，沈煒指出：“越是在不確定的環(huán)境中，我們越要進取有為，篤心篤行——以本分為基石，深耕用戶導向的因，探索科技創(chuàng)新的果。”

這或許正是vivo所給出的回答——一家手機公司想要向下扎根、向上突破，一大關鍵在于其能否將“用戶導向”從理念落到更深的維度，從而構建真正有價值的創(chuàng)新閉環(huán)。

而走過三十年歲月的vivo，也正沿著這條更深、更穩(wěn)的路，邁向更長時間尺度的基業(yè)長青。

穿越周期背后，是不變的心性

目前，智能手機行業(yè)正處在多因素共同作用的階段。

IDC數(shù)據(jù)顯示，2025年中國智能手機出貨量同比小幅下滑0.6%，2026年預計將進一步收窄；而去年以來，內存等核心元器件的價格正被持續(xù)推高，導致全球智能手機均價產生結構性變化。

需求側在降溫，成本側在抬升，行業(yè)的外部環(huán)境日趨復雜。

行業(yè)內部，加速涌來的AI浪潮，亦增添了一重變量——據(jù)預測，2026年，新一代AI手機預計出貨1.47億臺，占整體市場的53%。

面對新的競爭態(tài)勢，既需要手機廠商對外部行業(yè)變化保持敏感，更要對自身能力與邊界保持篤定的自識。

在此過程中，企業(yè)如何決策、如何確立方向，將是所有廠商穿越周期的必答題。

這道題，vivo曾答對過很多次。

縱觀過去三十年，未能穿越周期的企業(yè)，很多倒在了錯誤的路上，有的則是在正確的路上跑得太急。

已然邁過而立之年的vivo，之所以能多次穿越周期，是因為其知道何時緩、何時攻，知道什么時候堅持“慢即是穩(wěn)”，什么時候“快必須快”。

時間回到2011年，功能機轉向智能手機的時間節(jié)點。彼時，行業(yè)風向變化之快，也影響了vivo對周期的判斷，賬面資金一度緊張。壓力之下，vivo鎖定了一個難度頗高的目標——做出當時全球最薄的智能手機。

在此之前，行業(yè)最薄的手機厚度為6.65mm，而vivo以往的產品則停留在10mm量級，看似細微的數(shù)據(jù)差異背后，隔著一道需要全力去跨越的鴻溝。

這項挑戰(zhàn)的難度，vivo各個部門都心知肚明，但越是關鍵時刻，越能窺見一家公司的氣質——vivo迎難而上，把所有人、所有力氣擰成一股向前的勁，最終造出了厚度僅有6.55mm的X1，由此在智能手機賽道站穩(wěn)腳跟。

但考驗并未止步于此。兩年后，眼看互聯(lián)網品牌快速崛起，一眾手機廠商紛紛推出子品牌。競爭加速之際，vivo做出了一個“反共識”，卻基于常識的抉擇。

盡管線上市場增長誘人，但vivo清楚地看到了自身在線上認知度、組織能力與人才儲備上的階段性差距，因此并沒有貿然出擊，而是將重點放在能力建設上。

直到2019年，線上能力與路徑已打磨成熟，vivo才推出子品牌iQOO，并一炮打響。

一快一慢、一勇一穩(wěn)的兩次選擇，之所以值得回望，除了故事本身，更因為其所呈現(xiàn)出的難得的心性。

新年致辭中，沈煒談道：“vivo之所以能成為vivo，不僅源于我們始終堅持做正確的事，更因為那些我們堅決不做的事——‘擇其不為，進而有為’。”

前者是平常心的體現(xiàn)，讓企業(yè)在喧囂中不亂；后者則是進取心的象征，讓企業(yè)在關鍵時刻敢闖敢拼。

不確定性之下，行業(yè)周期、風口或許會變，但融合了平常心與進取心的心性，卻不會變。而這，恰是vivo穿越周期的一重底色。

向內生長，把用戶導向刻入組織

新年致辭中，沈煒談道：“用戶導向是vivo可持續(xù)發(fā)展的最大常識?！?/p>

常識之所以是常識，在于其顯而易見、易于理解，也正因如此，其容易被誘惑、壓力與短期利益所遮蔽。

用戶導向亦不例外。在商業(yè)語境里，它幾乎成了必備詞匯，公司戰(zhàn)略里要寫，發(fā)布會上要講，甚至就連產品文案里也要反復強調。

但正如沈煒所說：“意識不等于能力，共識不等于結果。”用戶導向一詞人人都會說，可從“知”到“行”，很多時候是一件難事。

以智能手機行業(yè)頗為常見的“參數(shù)創(chuàng)新”為例，智能手機前中期，參數(shù)與用戶體驗高度相關，也確實代表著用戶的“真需求”。而隨著行業(yè)愈發(fā)成熟，用戶需求愈發(fā)多元，一些參數(shù)所承載的價值錨點難免被弱化。

然而，縱使用戶對智能手機的期待值已經遷移，仍有部分廠商將參數(shù)、營銷作為主要發(fā)力點，試圖換取短期注意力。但此番打法，也容易偏離用戶的真實需求。

存量時代，也拉長了手機廠商與用戶間的距離，用戶需求不再像過往那般顯性，而變得更細碎、分層。在此背景下，沿襲舊路，往往難以真正走進用戶，創(chuàng)新的落點亦變得模糊。

破局的關鍵，依然是一個質樸的常識，即看見需求，創(chuàng)造價值——通過提高用戶認知能力，精準抓住需求的變化，并以此推動創(chuàng)新，將洞察落到實處。

越質樸的常識，越需要以長期的踐行與堅持去捍衛(wèi)。而這，很多時候映照著一家企業(yè)更深層的價值取向。

吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》中指出，企業(yè)不需要“創(chuàng)造”或“制定”核心理念，理念的制定不是來自于對外部環(huán)境的觀察，而是來自于內在的審視。

過去三十年，vivo始終秉持著用戶導向的核心理念，而步入新的一年，vivo要做的是，是讓這份理念真正刻入自身的肌理，讓組織沉淀、進化出看見用戶、理解用戶與回應用戶的能力。

具體來看，從產品定義、設計、研發(fā)，到采購、制造、市場、銷售，再到后臺職能部門，vivo體系內的每一個領域、部門，都得回到自己的業(yè)務場景，重新審視用戶的真實需求。

當覆蓋面如此之廣、鏈條如此之長，勢必需要更高維度的牽引，來確保組織進化的一致性。

vivo的做法，是以“7S模型”為底盤——讓戰(zhàn)略（Strategy）、結構（Structure）、系統(tǒng)（Systems）、共同價值觀（Shared Values）、能力（Skills）、風格（Style）、人才（Staff）七個維度同向而行，向內生長。

就像沈煒在致辭中強調的那樣：“只有把對用戶的在乎，固化為組織的制度、流程和方法論，滲透到組織的毛細血管里，用戶導向才算真正落地生根。”

此刻，地下的根，已扎得足夠深，而地上的果，也正朝著必然的方向生長。

從“因”到“果”，尋找那抹光

用戶導向為因，創(chuàng)新為果。

過去十余年，vivo幾乎都落在這一條主線上，埋頭種因。如今看到的，不過是順著這條邏輯抽芽、成林，自然生長后，所結出的沉實之果。

與此同時，這很大程度上也決定了vivo的創(chuàng)新邏輯——不是偶然間的“靈光一現(xiàn)”，亦非所謂的一蹴而就，而是長期踐行用戶導向的“水到渠成”。

一路走來，vivo總能盯住深場景、深痛點、深需求。

以影像為例，近年來，各大榜單上影像桂冠輪流易主，但從“演唱會神器”到“旅拍神器”，在真實用戶口碑里，vivo的影像體驗長期保持領先。

殊不知，vivo影像能力每一次跨越式進化，背后既有圍繞影像算法、光學、芯片協(xié)同等維度的技術積累，更是多年間，圍繞用戶需求的不斷取舍、打磨，以及回歸本質。

早在2019年，vivo確立設計、影像、系統(tǒng)和性能四條技術長賽道，這些賽道具備足夠高的技術上限，且具備較高的用戶感知度。

2023年，vivo推出“藍科技”，將芯片、影像、系統(tǒng)、大模型、續(xù)航等技術脈絡，收束為同一套底層能力，從而奠定自身的技術基石——從最底層出發(fā)，一層層拔高智能手機的上限。

值得一提的是，從“因”到“果”的邏輯鏈，并不總是線性的。

很多時候，果會反向塑造因，就像一棵樹——根扎得越深，越能汲取營養(yǎng)，結出更多、更飽滿的果；而果實成熟、落地，既能反哺樹本身，亦可能在更遠的地方生出新的樹，開辟下一片生長的空間。

換言之，當創(chuàng)新提升認知，而認知再反向推動創(chuàng)新時，因果鏈便將閉合，形成良性循環(huán)。

過去一年，vivo推出了vivo Vision混合現(xiàn)實頭顯，搭建起家庭機器人Lab，同時成立了AIoT智慧終端事業(yè)部，實則都是長線創(chuàng)新能力的厚積薄發(fā)。

這意味著，當用戶導向沉入組織肌理后，vivo的能力、視野亦隨之變化——不僅與用戶需求同頻，更試圖通過前沿創(chuàng)新，走在用戶需求的前面，從洞察與發(fā)掘，走向塑造與引領。

但越是如此，越需抵住“多做”的誘惑，守住“做對”的邊界。

沈煒在新年致辭中指出：“我們依然要葆有‘少押注，押重注’的戰(zhàn)略定力，在手機之外穩(wěn)步拓展多場景生態(tài)產品，儲備好XR、家庭機器人等核心關鍵技術，逐步邁向生態(tài)型科技平臺企業(yè)?！?/p>

這意味著，vivo的航道并未轉向，而是在持續(xù)深化智能手機主干的基礎上，將成熟的技術、體驗與服務等底層能力外溢，凝聚成更完整的生態(tài)能力體系。

但無論如何，創(chuàng)新都得回歸一件事——創(chuàng)造價值。至于是否創(chuàng)造了價值，答案則永遠寫在用戶那里。

事實上，前述vivo X系列“演唱會神器”之名，并不是品牌造出來的，而是被用戶一遍又一遍地喊出來的。它的走紅，很大程度上也源自用戶自發(fā)的認可。

彼時，被譽為“情緒口紅”的演唱會經濟剛剛爆發(fā)。很快，人們發(fā)現(xiàn)，社交媒體上那些高贊的現(xiàn)場照片，常常帶著vivo的水印?！把莩獣衿鳌钡墓沧R慢慢成形，甚至有歌迷會在演唱會開唱前，特地去租一部vivo，只為了讓那一晚不留遺憾。

在沈煒看來，創(chuàng)新的衡量標準，從來不是企業(yè)自我感覺有多“強大”，而是要回到一件事，即是否能讓用戶眼里有光。

當技術穿過紛亂的場景，在用戶最在乎的瞬間立住，它就不再是單純的技術，而化作用戶心底的驚喜與信賴，以及眼里的那抹光。

當下的vivo，似乎已然洞悉，唯有用戶導向沉入組織的底色，組織才能找準價值錨點，技術迭代才會有方向；當面朝正確的方向、低頭深耕，積蓄向陽的力量，創(chuàng)新才會有光。

而這抹光，終究會落回用戶的眼里，并穿越周期，照向更遠的地方。

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