梁昌霖的辦公室里，掛滿了他的馬拉松獎牌。他喜歡長跑，不帶手機(jī)也不聽音樂，能跑很久。

或許連他自己也未曾預(yù)料，在生鮮電商這場漫長的馬拉松中，他竟成了唯一跑到終點(diǎn)，且體面離開的那個人。

2月5日，美團(tuán)發(fā)布公告，將以約7.17億美元的初始對價，完成對叮咚買菜中國業(yè)務(wù)100%股權(quán)的收購。收購?fù)瓿珊?，叮咚買菜將成為美團(tuán)全資子公司，業(yè)績并入美團(tuán)財務(wù)報表。

生鮮電商的故事里，幾乎沒有體面的退場。每日優(yōu)鮮退市前市值縮水至不足巔峰期的10%，創(chuàng)始人徐正套現(xiàn)離場后消失于公眾視野，留下供應(yīng)商追債、員工欠薪的一地雞毛；盒馬幾經(jīng)轉(zhuǎn)型，創(chuàng)始人侯毅卸任時仍未實(shí)現(xiàn)整體盈利，帶著“大業(yè)未竟”的遺憾黯然謝幕；更遑論這條賽道上滿是折戟者的狼狽離場。

叮咚買菜能走到今天，也是如履薄冰。

2017年梁昌霖入局之時，生鮮賽道已是千軍萬馬過獨(dú)木橋，4000多家玩家扎堆廝殺，每日優(yōu)鮮等明星公司背靠大廠，資本烈焰席卷整個行業(yè)，所有人都篤信“燒錢換規(guī)?！笔俏ㄒ环▌t——燒錢換用戶、擴(kuò)版圖換估值，好像只要把盤子做夠大，盈利只是水到渠成的附屬品。

但當(dāng)資本烈焰褪去，市場回歸理性，那些被狂熱掩蓋的商業(yè)常識才重新浮出水面：商業(yè)的核心本質(zhì)是盈利，規(guī)模只是手段，而非目的。

而這份清醒，梁昌霖比大多數(shù)人來得更早。曾因資金鏈斷裂瀕臨倒閉的經(jīng)歷，讓他在行業(yè)狂熱期始終對擴(kuò)張保持警惕，這份看似 “格格不入”的克制，最終成為叮咚買菜活下來的關(guān)鍵。

梁昌霖和叮咚買菜的故事主線，并非高歌猛進(jìn)，而是數(shù)次在懸崖邊的“茍住”——2018年燒光積蓄后拿到救命錢，堪堪躲過倒閉危機(jī)；2021年上市鐘聲剛落不久，便調(diào)整戰(zhàn)略，頂住行業(yè)擴(kuò)張慣性；2024年壯士斷腕般收縮戰(zhàn)線，用連續(xù)12個季度的盈利證明生鮮電商可以不靠補(bǔ)貼活著。

“茍”下來的梁昌霖，帶著叮咚買菜穿越了行業(yè)周期，見證了反轉(zhuǎn)。曾經(jīng)一度被市場判了“死刑”的前置倉與生鮮電商，在即時零售戰(zhàn)局升維的今天，反而成了互聯(lián)網(wǎng)大廠爭相搶奪的香餑餑。

而叮咚買菜跑通的盈利模式，以及深耕十年的超 1000 個前置倉成熟網(wǎng)絡(luò)，更是成為巨頭鏖戰(zhàn)中的稀缺資產(chǎn)。

王興，這個向來擅長做 “苦生意” 的互聯(lián)網(wǎng)接盤俠，再一次出手。

而梁昌霖的退場，雖未成為聚光燈下的行業(yè)英雄，卻完成了這個慘烈賽道里最難的一件事：活著，并且體面地離開。

A

叮咚買菜誕生于2017年的上海，在那個生鮮電商百家爭鳴的時期，梁昌霖入局的時機(jī)算不上好。

彼時的生鮮賽道早已是一片紅海，不僅資本蜂擁而至，BAT也揮舞著鈔票早早找好了標(biāo)的。開創(chuàng)了前置倉模式的每日優(yōu)鮮不僅融資拿了好幾輪，背后更站著騰訊這樣的大公司，阿里也牽手了易果生鮮，百果園也獲得了百度的加持。

行業(yè)看似鮮花著錦，實(shí)則烈火烹油。中國電子商務(wù)研究中心的一組數(shù)據(jù)顯示：2015年，生鮮電商4000多入局者中，4%持平，88%虧損，且剩下的7%是巨額虧損，最終只有1%實(shí)現(xiàn)了盈利。

梁昌霖很快感受到了市場的寒意。叮咚在第一年就燒掉了梁昌霖前幾段創(chuàng)業(yè)攢下的近3億元，這一年中梁昌霖見了150多家投資機(jī)構(gòu)都被拒絕，公司一度瀕臨倒閉。直到2018年5月遇到高榕資本韓銳，才拿到了救命的4500萬元。

雖然拿到了錢，但等待梁昌霖的是更殘酷的競爭。新零售風(fēng)起，巨頭們已不滿足于財務(wù)投資，而是紛紛躬身入局，盒馬鮮生、京東7FRESH、美團(tuán)小象生鮮等巨頭的親兒子們，擠壓著垂類玩家的生存空間。

在資本的助力下，每日優(yōu)鮮延續(xù)激進(jìn)的擴(kuò)張策略，至2019年其前置倉數(shù)量已超過1500個。而曾因資金鏈斷裂瀕臨倒閉的梁昌霖，對“無利潤擴(kuò)張”則保持警惕，同期叮咚買菜僅在上海及周邊城市布局前置倉，數(shù)量不足每日優(yōu)鮮的三分之一。

2019年，生鮮電商行業(yè)迎來了一次大洗牌，慘烈程度堪比2011年的“千團(tuán)大戰(zhàn)”，因擴(kuò)張過快、成本高企疊加資本退潮引發(fā)的資金鏈斷裂問題集中爆發(fā)，關(guān)店潮洶涌而至，呆蘿卜、吉及鮮、妙生活等一眾生鮮電商企業(yè)接連倒閉出局。

沒有激進(jìn)擴(kuò)張的梁昌霖帶著叮咚買菜“茍”了下來。

在《天道》中，丁元英說，只要你比對手多一口氣，你就贏了。

正是這一口氣，讓叮咚買菜迎來“起飛”。疫情黑天鵝突然降臨，線上買菜成為全民剛需，行業(yè)迎來爆發(fā)式增長，面對激增的用戶和訂單數(shù)，叮咚買菜開始加速擴(kuò)張，到了2021年二季度末，前置倉數(shù)量達(dá)1136個。而另一邊，每日優(yōu)鮮為優(yōu)化財務(wù)數(shù)據(jù)以沖刺上市，進(jìn)行了大規(guī)模收縮，將原本1500個前置倉精簡至650個。

一擴(kuò)一縮之間，叮咚買菜實(shí)現(xiàn)彎道超車，一躍成為前置倉賽道的領(lǐng)頭羊。

2021年6月3日，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮同一天向美國證券交易委員會遞交IPO申請，爭搶“生鮮電商第一股”。6月29日，梁昌霖帶領(lǐng)叮咚買菜成功在紐交所上市，只比每日優(yōu)鮮晚四天敲鐘。

成功上市，給了梁昌霖繼續(xù)擴(kuò)張的底氣。上市當(dāng)天，梁昌霖曾說，叮咚買菜并不想成為一家“小而美”的公司，下一步，公司還會進(jìn)一步擴(kuò)張，追求更大的規(guī)模。

但上市僅兩個月后，梁昌霖就轉(zhuǎn)變了戰(zhàn)略，提出“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)?！?。彼時美聯(lián)儲釋放收緊貨幣政策信號，中概股估值開始斷崖式下跌。與此同時，市場監(jiān)管趨嚴(yán)，對社區(qū)團(tuán)購“低價傾銷”的整頓令行業(yè)承壓。資本市場對“燒錢換增長”的模式逐漸失去耐心。

對叮咚來說，外界大小環(huán)境的變化意味著一家正在以高額虧損換取業(yè)務(wù)增長的公司，未來很難再從資本市場上拿錢了。

但也正是這個決定，讓叮咚買菜再一次“茍”了下來。梁昌霖也在內(nèi)部信中坦言，這個決定讓叮咚買菜失去了快速擴(kuò)張的機(jī)會，但保住了公司的命。

B

每日優(yōu)鮮就沒這么好的運(yùn)氣了，成了第一個倒在深水區(qū)的“巨頭”。

2022年前后，每日優(yōu)鮮的資金鏈危機(jī)全面爆發(fā)。從被曝出資金鏈斷裂、3天關(guān)閉9城業(yè)務(wù)，到總部“原地解散”、員工被欠薪、眾多供應(yīng)商手持空白支票無法兌付，僅用了一個月時間，這家曾經(jīng)的“生鮮電商第一股”，最終以2700萬美元賤賣核心資產(chǎn)、黯然退市收場。

徐正本人也在套現(xiàn)超 1.3 億美元后，消失在了公眾視野，留下了一地雞毛與未解的債務(wù)迷局。

作為一家曾被資本熱捧的明星企業(yè)，燒光百億資金后轟然倒塌，不免令人唏噓。

唇亡齒寒，那段時間，梁昌霖被投資人問得最多的一個問題是：你們和每日優(yōu)鮮有什么不一樣？為什么每日優(yōu)鮮死了，你們活了下來？

每日優(yōu)鮮的“猝死”，給梁昌霖敲響了一記警鐘。盡管已躍居前置倉首位，但從2022年起，公司開始啟動大規(guī)模戰(zhàn)略收縮，最夸張的一次發(fā)生在2024年1月，叮咚買菜“一口氣”關(guān)閉了廣州的27個站點(diǎn)以及深圳的11個站點(diǎn)，徹底從全國擴(kuò)張退回至華東、華北等核心且已實(shí)現(xiàn)盈利的區(qū)域市場。

但活著依舊不易，即便老對手倒下，叮咚買菜仍面臨更強(qiáng)大的敵人——背靠萬億流量生態(tài)的巨頭們。

盒馬創(chuàng)始人侯毅對叮咚買菜的“特別關(guān)注”尤為突出，雙方屢次隔空交鋒。侯毅曾在朋友圈多次“炮轟”叮咚買菜，嘲諷其靠價格補(bǔ)貼和資本無序擴(kuò)張難以長久，并稱其股價如“撞上冰山的泰坦尼克號”。梁昌霖也毫不示弱地回?fù)簟袄隙畲蟮膲粝刖褪且此栏洗蟾梢粓觥薄?/p>

侯毅的緊追不舍，恰恰印證了叮咚買菜在核心生鮮賽道對盒馬形成的直接競爭威脅，也折射出一個行業(yè)現(xiàn)實(shí)：垂直生鮮電商的生存空間正被不斷擠壓，賽道內(nèi)的近身博弈也愈發(fā)激烈。

有意思的是，在侯毅多次公開質(zhì)疑前置倉模式后，2024年盒馬重啟了前置倉。

而此時的侯毅，卻已走向謝幕。

2024年3月，新零售1號工程的“包工頭”老菜，從盒馬謝幕了。一向愛發(fā)朋友圈的侯毅，只置頂了一條動態(tài)：“今天是最后一天交接手續(xù)，留一張照片紀(jì)念一下……”再無多言。

侯毅的離場，多少帶著幾分“大業(yè)未竟”的遺憾。

從京東離開，加盟阿里，一手創(chuàng)立了盒馬這一新物種。過去8年，盒馬曾嘗試大小10余種業(yè)態(tài)，侯毅是帶著盒馬來回轉(zhuǎn)彎的掌舵人，但直至卸任也未敲開公司整體盈利的大門。

相比之下，梁昌霖仍在掌舵。但他也清楚，僅靠“茍住”還不夠，活下去的前提，是創(chuàng)造利潤。

于是，叮咚買菜開始轉(zhuǎn)型：從生鮮電商，變成食品公司。

2022年，公司成立預(yù)制菜事業(yè)部，并將其列為一級部門；2023年起，“拳擊蝦”“叮咚王牌菜”等自有品牌產(chǎn)品上線，主打家庭快手菜與地方風(fēng)味復(fù)刻。財報顯示，2023年第四季度，叮咚買菜以預(yù)制菜為主的自有品牌產(chǎn)品首次超過了總GMV的20%。

靠著降本增效與品類升級，叮咚買菜終于擠出了一些利潤空間。2023年Q4實(shí)現(xiàn)Non-GAAP盈利，2025年Q3達(dá)成GAAP凈利潤1.33億元，連續(xù)七個季度保持盈利。

有了讓資本市場再次看到其價值的前提。

C

當(dāng)然，梁昌霖最應(yīng)該感謝的人，是王興。

就在叮咚買菜終于走出規(guī)模與盈利的“負(fù)循環(huán)”，梁昌霖以為可以喘口氣的時候，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們又在“即時零售”發(fā)起了流量爭奪的巷戰(zhàn)。

新一輪內(nèi)卷再度開始。

先是搶地盤。過去三年，小象超市每年新開數(shù)百個前置倉，市場規(guī)模上從第三到第一，逐步超越叮咚買菜、樸樸超市。盒馬和京東也在加速布局前置倉。

后是價格戰(zhàn)。2025年6月，以大店為主的京東七鮮，突然宣布要在京津地區(qū)開出18家倉店，還要把價格優(yōu)勢從10%提升到20%。幾乎同時，盒馬也在上海發(fā)起新一輪降價，超300款商品價格平均下調(diào)近20%。

梁昌霖明確表示，“如今的市場大環(huán)境中，我們更應(yīng)趨于理性，叮咚也不會再參與價格戰(zhàn)。”

但繼續(xù)獨(dú)立走下去，叮咚買菜的生存環(huán)境只會越來越艱難。

和十年前，互聯(lián)網(wǎng)大廠看中生鮮電商的邏輯幾乎一致，這門生意就算看似無利可圖，但高頻、剛需的屬性依舊是性感的流量入口，在即時零售大戰(zhàn)下，生鮮不再是單純的買賣生意，而是變成了大廠爭奪打開率的支點(diǎn)，再次成了爭搶的對象。

對于梁昌霖來說，賣身，成了最理性的出路。

但接盤者卻寥寥。這十年的生鮮電商賽道，寫滿了資本催熟下的狂熱、無休止的補(bǔ)貼與價格戰(zhàn)，以及眾多折戟者的黯然離場。萬億市場的誘惑背后，是生鮮零售本身高度分散、履約成本高昂、極難形成平臺型壟斷的殘酷現(xiàn)實(shí)。

一路廝殺至今，賽道內(nèi)早已尸骸遍野，敢于且有能力接盤一張龐大而精密的生鮮前置倉網(wǎng)絡(luò)的玩家，鳳毛麟角。

最終，出手的仍是那個擅長做“苦生意”的王興。作為中國互聯(lián)網(wǎng)知名的“接盤俠”，從摩拜到叮咚買菜，王興深諳如何從撿鋼镚的生意里榨取利潤：以高頻業(yè)務(wù)帶動平臺活躍度，用規(guī)模訂單攤薄固定成本。

打開率成了最關(guān)鍵的因子。生鮮與外賣一樣，正是培養(yǎng)用戶高頻打開與即興下單習(xí)慣的關(guān)鍵。收購叮咚買菜，意味著美團(tuán)得以直接拿下其在華東市場深耕多年的成熟網(wǎng)絡(luò)與用戶基礎(chǔ)，以并購替代成本高昂、周期漫長的自建，快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和戰(zhàn)略卡位。

而對于梁昌霖來說，一個尊重常識的馬拉松跑者，最終也等來了屬于他的終局與價碼。