當(dāng)下，酒類產(chǎn)業(yè)正處于政策調(diào)整期、消費結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型分化期、存量競爭深度調(diào)整期“三期疊加”的格局，2025年前三季度僅有貴州茅臺和山西汾酒保持營收凈利正增長，庫存高企、價格倒掛現(xiàn)象持續(xù)蔓延，行業(yè)“量縮利減”態(tài)勢不斷深化，企業(yè)紛紛謀求轉(zhuǎn)型突圍。

2026年1月12日，郎酒股份正式發(fā)布郎酒PLUS 2025年度運營報告，全年累計33億郎酒積分被用于兌換與抽獎，超34萬用戶通過62.9萬筆訂單兌換74萬件心儀好禮。這份報告不僅是郎酒數(shù)字化運營的年度答卷，更在白酒行業(yè)整體低迷的大背景下，勾勒出傳統(tǒng)酒企轉(zhuǎn)型破局的一條路徑。

另一方面1月9日，“拼3·2025年度郎酒品牌年會”上，曾經(jīng)制訂的2025年的300億銷售目標(biāo)聲音，悄然被董事長汪俊林強調(diào)“拼搏精神”所取代，并宣布啟動江蘇市場“三年飽和攻擊”計劃。從2023年提出計劃，不到3年的時間，曾經(jīng)的目標(biāo)似乎就已經(jīng)悄然“褪去”，數(shù)字化的光鮮并未讓郎酒的千億目標(biāo)持續(xù)下去。

緊隨其后，當(dāng)?shù)貢r間2月5日晚，郎酒在聯(lián)合國總部外交官餐廳舉辦“中國年·世界享”聯(lián)合國郎酒新春之夜，作為“中國郎·禮遇世界”全球系列活動美國站的核心環(huán)節(jié)，這場活動成為郎酒在2026年初繼品牌年會、運營報告發(fā)布后的又一重磅動作，既是其文化出海與品牌升級的重要實踐，也為其轉(zhuǎn)型突圍之路增添了新的注腳。

數(shù)字化工具，鏈接33億積分、5100萬用戶

在白酒行業(yè)轉(zhuǎn)型浪潮中，既有深耕國內(nèi)生產(chǎn)端的實踐，也有拓展海外市場的探索，部分酒企已率先通過數(shù)字化布局搶占先機。

瀘州老窖的實踐頗具代表性，其將2025年定為“數(shù)字化落地年”，投資21.36億元建成白酒行業(yè)首座“燈塔工廠”——智能包裝中心，以五碼合一技術(shù)實現(xiàn)全流程數(shù)字化管理。自動化生產(chǎn)線讓瀘州老窖灌裝速度達(dá)每小時15000瓶，實現(xiàn)從原糧種植到倉儲物流的全鏈路智能化，既提升了生產(chǎn)效率，又通過全流程溯源筑牢了品質(zhì)信任。

而五糧液則以數(shù)字化為支撐，走出了一條“文化賦能+場景深耕”的出海之路，為行業(yè)提供了國際化轉(zhuǎn)型的范本。2025年，依托“和美全球行”IP，五糧液以數(shù)字化工具串聯(lián)起海外高端品牌發(fā)聲與本土化場景運營，實現(xiàn)從“產(chǎn)品出�！钡健拔幕胄摹钡目缭健Ｆ湓跂|京布局的五糧液大酒家，以“美酒+美食”的搭配創(chuàng)新消費場景，顧客在享用餐酒的同時，在社交媒體曬出美食與環(huán)境照片并配文，即有機會獲得五糧液限定禮品，到店消費還可參與抽獎，贏取五糧液好禮。

對郎酒而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型更是其應(yīng)對行業(yè)困境、重構(gòu)競爭優(yōu)勢的核心抓手。不同于部分企業(yè)零散化的數(shù)字化嘗試，郎酒以“郎酒PLUS”小程序為核心，構(gòu)建了一套覆蓋消費端、渠道端、生產(chǎn)端的全鏈路數(shù)字化體系，打破了傳統(tǒng)白酒“賣酒即斷聯(lián)”的行業(yè)痛點，實現(xiàn)了從“賣產(chǎn)品”到“經(jīng)營用戶”的根本性轉(zhuǎn)變。

2025年作為郎酒PLUS上線五周年，平臺數(shù)字化運營成效顯著，用戶黏性與規(guī)模實現(xiàn)雙重突破。而2025年度運營報告中的一系列數(shù)據(jù)，正是這份轉(zhuǎn)型投入的具體成果。

報告數(shù)據(jù)顯示，全年累計有33億郎酒滴積分被用于兌換與抽獎，超34萬用戶通過62.9萬筆訂單兌換了74萬件心儀禮品，這份亮眼的數(shù)據(jù)印證了用戶對郎酒數(shù)字化福利體系的高度認(rèn)可，也彰顯了其用戶運營的深厚功底。

在禮品生態(tài)構(gòu)建上，郎酒PLUS實現(xiàn)了從酒品到生活場景的全面延伸，2025年新增品牌精選禮品70余款，上線福利活動20余次，形成涵蓋核心酒品、文創(chuàng)周邊、生活好物的多元矩陣。

從具體數(shù)據(jù)維度盤點，郎酒數(shù)字化成果可圈可點。用戶規(guī)模方面，郎酒PLUS累計訪問人數(shù)已突破5100萬，日均活躍用戶穩(wěn)定在1.2萬人，通過“消費即入會”的無縫轉(zhuǎn)化，讓每一瓶酒都成為會員沉淀的重要載體。

33億郎酒滴的年度兌換量，讓積分從單純的消費回饋，升級為連接品牌與用戶的情感紐帶。其中53度紅花郎100mL、紅花郎酒紅鉆等核心酒品，以及元氣DUDU杯、文創(chuàng)帆布袋等特色好物躋身兌換榜單前列。

更為關(guān)鍵的是，郎酒的數(shù)字化工具已延伸至產(chǎn)業(yè)鏈上游，通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)識解析體系打通全鏈路數(shù)據(jù)，為緩解行業(yè)普遍的渠道困境提供了支撐。

數(shù)字化，能否成就千億郎酒

行業(yè)競爭中向來存在“頭部記憶困境”：人們總能記住第一高峰珠穆朗瑪峰、第二高峰喬戈里峰，卻極少有人能說出第三高峰的名字。在白酒行業(yè)，茅臺與五糧液如同珠峰與喬戈里峰，占據(jù)著絕對的頭部地位，郎酒雖知名度頗高、穩(wěn)居行業(yè)前列，卻始終在品牌勢能、市場份額上與兩大巨頭存在差距，陷入了“老三困境”。

天眼查數(shù)據(jù)顯示，2017年郎酒完成了融資，被市場認(rèn)為是為上市做準(zhǔn)備。然而郎酒曾在2007年、2009年和2020年，三次謀求上市，都因為各種各樣的原因無疾而終。2022年4月，郎酒主動撤回上市申請。三次謀求上市折戟的經(jīng)歷，更讓郎酒錯失了借助資本力量加速市場化布局、拓寬發(fā)展邊界的機會，為其千億之路埋下了隱性障礙。

招股書顯示，2020年郎酒合并口徑資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)63.60%，遠(yuǎn)高于申萬二級白酒行業(yè)26.46%的均值與31.04%的中值；存貨規(guī)模更是攀升至100.98億元，較同期營收高出超7億元，若剔除占總資產(chǎn)38.21%的存貨，其資產(chǎn)負(fù)債率將飆升至102.93%，重資產(chǎn)模式與高負(fù)債問題尤為突出。

盡管郎酒在發(fā)展過程中，存在各種各樣的問題。但回溯發(fā)展歷程，郎酒的千億藍(lán)圖早有勾勒。2023年9月，郎酒董事長汪俊林首次勾勒出清晰的“百年郎酒”藍(lán)圖，計劃在2025年銷售收入突破300億元；2030年的目標(biāo)則高達(dá)700億至1000億元。

這份決心，卻遭遇了白酒行業(yè)周期調(diào)整與高端價格帶集體承壓的雙重沖擊。A股20家白酒上市公司中有18家公司2025年前三季度營收和凈利潤出現(xiàn)同比下滑，庫存高企、價格倒掛成為行業(yè)常態(tài)。

而作為行業(yè)價格風(fēng)向標(biāo)的茅臺，其價格沖高后持續(xù)回落的走勢，更直接沖擊了整個高端白酒市場的信心與格局——2022年至今，飛天茅臺價格跌幅超過30%，渠道價已跌破2000元，打破了此前長期維持的高位區(qū)間。茅臺價格的波動并非個例，而是行業(yè)周期的直觀體現(xiàn)。

在此背景下，郎酒的高端化路徑更顯艱難，青花郎作為其沖擊高端市場的“頭狼”產(chǎn)品，深陷800-1500元價格帶的競爭泥潭，且受行業(yè)趨勢與頭部品牌擠壓的雙重影響，折戟態(tài)勢愈發(fā)明顯。當(dāng)前京東百億補貼渠道中單瓶裝青花郎售價已跌至800元以下。

高端化受阻的背后，是郎酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失衡與市場競爭格局的雙重制約。一方面，其產(chǎn)品矩陣以醬香為主，兼香產(chǎn)品尚未形成足夠支撐，高端市場依賴青花郎單一單品，而中低端產(chǎn)品走量模式又進(jìn)一步拉低了整體毛利率；另一方面，在醬香賽道，郎酒在品牌認(rèn)知度與產(chǎn)區(qū)認(rèn)可度上均不占優(yōu)勢。

正因如此，數(shù)字化成為郎酒貼近年輕消費群體、重構(gòu)增長動能、突圍高端困境的重要嘗試。不同于傳統(tǒng)白酒品牌的營銷模式，郎酒通過郎酒PLUS搭建起年輕化互動場景，三級會員體系實現(xiàn)精準(zhǔn)分層運營，從基礎(chǔ)會員的積分兌換到青花薈高端會員的私人封壇權(quán)益，覆蓋不同年齡段、消費層級的用戶需求，尤其吸引了一批年輕消費者關(guān)注，為品牌注入了新的活力。

值得注意的是，隨著行業(yè)壓力加劇，郎酒對短期目標(biāo)的表述也悄然調(diào)整。2025年年中，此前被反復(fù)提及的300億年度銷售收入目標(biāo)已鮮少被提及，取而代之的是汪俊林在全國經(jīng)銷商年中大會上強調(diào)的“四個確�！迸c“八個堅持”，傳遞出放緩增速、夯實基礎(chǔ)的信號。

關(guān)注點的轉(zhuǎn)變，也讓市場更加關(guān)注：數(shù)字化究竟能否成為郎酒撬動700億至1000億目標(biāo)的核心抓手？

數(shù)字化為郎酒千億之路提供了多重支撐：千萬核心會員構(gòu)建了穩(wěn)定的消費基本盤，33億積分流轉(zhuǎn)背后是扎實的用戶黏性，全鏈路數(shù)字化管控則在緩解渠道困境、優(yōu)化生產(chǎn)效率上發(fā)揮著積極作用。而郎酒新春之夜所推動的文化出海與品牌升級，也借助數(shù)字化傳播實現(xiàn)了效應(yīng)最大化，進(jìn)一步擴大了品牌影響力，為其千億之路增添了新的動力。

但數(shù)字化并非萬能解藥，其價值的釋放仍需跨越多重障礙——既要應(yīng)對茅臺、五糧液等頭部品牌的數(shù)字化圍剿，也要解決自身數(shù)據(jù)治理不完善、數(shù)字化與業(yè)務(wù)深度融合不足的問題，更要依托數(shù)字化優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、重塑高端品牌勢能。與此同時，郎酒的國際化布局仍處于起步階段，新春之夜所搭建的高端交流平臺，如何轉(zhuǎn)化為實際的市場成果，如何進(jìn)一步打通海外市場渠道，仍是其需要解決的重要課題。

唯有將數(shù)字化能力與品質(zhì)管控、渠道修復(fù)、品牌升級、國際化布局深度協(xié)同，郎酒才有可能借助數(shù)字勢能，跨越“老三困境”，一步步逼近千億目標(biāo)。