【摘要】當(dāng)整個行業(yè)在尋覓下一個風(fēng)口時，vivo在做一道減法題。2026年2月3日，vivo創(chuàng)始人沈煒在新年致辭中給出了一個“反共識”的答案：拒絕短期誘惑，堅守“不為”，方能更純粹地“有為”。

科技產(chǎn)業(yè)、尤其是消費(fèi)電子行業(yè)總難免癡迷于“下一個顛覆性產(chǎn)品”，但歷史上很多真正的顛覆并非總是以轟鳴的方式到來。

一次克制的選擇、一個針對四年老用戶的系統(tǒng)優(yōu)化、或是一次讓設(shè)備更智能的算法升級，都是打動客戶心智的關(guān)鍵原因。

vivo的實踐給出的答案是，關(guān)注用戶的真實體驗，共情深度場景，然后堅持長期主義。在此基礎(chǔ)上，未來幾年乃至十年，vivo能夠靠手機(jī)生態(tài)進(jìn)化出強(qiáng)大的個人智能體，是下一個關(guān)鍵看點。

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以下為正文：

2026農(nóng)歷新年在即，手機(jī)市場競爭也迎來一個開端，此前多年連續(xù)拿下國內(nèi)市場第一的手機(jī)品牌vivo，則正在選擇了一條“反共識”道路。

IDC數(shù)據(jù)顯示，中國智能手機(jī)行業(yè)競爭仍然激烈。2025年，全球智能手機(jī)出貨量達(dá)到12.6億臺，實現(xiàn)了1.9%的同比增長。其中，中國智能手機(jī)市場出貨量約為2.85億臺，同比下降0.6%。

在此基礎(chǔ)上，新的一年如何選擇業(yè)務(wù)、謀篇布局成為各家穩(wěn)住業(yè)績的普遍考量。2026年2月3日的vivo線上年會，創(chuàng)始人、總裁兼首席執(zhí)行官沈煒發(fā)表新年致辭《2026，篤心篤行》，明確表示公司將拒絕短期誘惑，堅守“不為”，埋頭深耕“用戶導(dǎo)向”的因。

那么，一個關(guān)鍵的問題自然浮現(xiàn)：在手機(jī)不斷推陳出新、開疆?dāng)U土的時代，看似一氣化三清的 “不為”策略是如何造就vivo多年好成績的？

這不僅是對vivo發(fā)展路徑的思考，也是整個行業(yè)值得深入剖析的樣本。

定力

vivo創(chuàng)始人、總裁兼首席執(zhí)行官沈煒在致辭中表示，回望三十年歷程，vivo 之所以能成為 vivo，不僅源于我們始終堅持做正確的事，更因為那些我們堅決不做的事——“擇其不為，進(jìn)而有為”。

如何首先理解“不為”，是外界探析內(nèi)嵌于vivo的品牌策略中重要的一環(huán)。

舉例而言，從產(chǎn)品定義權(quán)上看，2025年X300系列的研發(fā)中，公司曾經(jīng)面對過“電池容量是否為同期最小”的質(zhì)疑，彼時，vivo內(nèi)部以“ADBR”（用戶續(xù)航滿意度）等體驗指標(biāo)作為決策依據(jù)，選擇“不為”——在保障一天一充滿意度超過93%的前提下，將寶貴的機(jī)身空間讓渡給更具綜合價值的體驗。

這看似放棄了一個營銷噱頭，實則維護(hù)了產(chǎn)品的用戶體驗，避免了為單項參數(shù)犧牲整體均衡的戰(zhàn)略短視。

另一個戰(zhàn)略風(fēng)口的選擇在于造車。手機(jī)品牌影像、AI算法的積累、數(shù)億級用戶體量的鋪墊，都讓公司先天在近幾年的“造車”浪潮中掌握優(yōu)先權(quán)，手機(jī)內(nèi)卷，造車搏一搏似乎也是另一條出路。

vivo是少數(shù)旗幟鮮明表示“不造車”的頭部科技公司，這其中的取舍邏輯在于，造車意味著進(jìn)入一個資本密集、產(chǎn)業(yè)鏈漫長、且與現(xiàn)有用戶協(xié)同效應(yīng)有限的賽道，這很可能稀釋其在核心主業(yè)的戰(zhàn)略專注與資源投入。

相反，vivo選擇了比汽車更前沿的機(jī)器人與MR，核心原因在于，這些領(lǐng)域與其在移動交互、環(huán)境感知及端側(cè)智能上的核心能力圖譜高度同構(gòu)，是自然延伸，而非跨界冒險。

2025年，vivo發(fā)布了MR頭顯vivo Vision探索版，但在當(dāng)時明確表示該產(chǎn)品暫不上市銷售。這背后的判斷在于：當(dāng)前MR的桎梏不在硬件，而在缺乏殺手級應(yīng)用的生態(tài)和成熟的用戶體驗。強(qiáng)行上市，可能獲得短期關(guān)注，卻會損害品牌口碑與用戶信任。

尤其對于大公司而言，如何克制“為了發(fā)布而發(fā)布”的行業(yè)慣性，是戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵。

對于熟悉vivo的人而言，其一系列“不為”的背后，是“本分”文化在戰(zhàn)略層面的投射。一直以來，這種思維都被定義為“回歸事物本質(zhì)，做正確的事”。對于vivo而言，選擇策略在于是否偏離用戶真實體驗、是否在自身能力與資源邊界內(nèi)、是否有利于長期健康生態(tài)的構(gòu)建。

這實際上是在為企業(yè)的核心運(yùn)營劃出了一條清晰的止損線和安全邊界。

本分如何進(jìn)化

然而，對于愈發(fā)快節(jié)奏的消費(fèi)電子市場而言，僅靠文化倡導(dǎo)和戰(zhàn)略拒絕的“不為”無法贏得市場。真正支持vivo“有為”的，是如何把節(jié)省下來的精力集中到最關(guān)鍵的產(chǎn)品要素上。而“用戶導(dǎo)向”則是vivo多年總結(jié)下來的方法論，公司的特長在于，將“用戶導(dǎo)向”這一近乎所有企業(yè)共識的理念，轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行、可衡量、可復(fù)用的系統(tǒng)化組織能力。

沈煒指出，“意識不等于能力，共識不等于結(jié)果”。精準(zhǔn)的洞察定義了“做什么”，而強(qiáng)大且持續(xù)的技術(shù)供給體系則決定能否做到以及能領(lǐng)先多久。vivo用戶導(dǎo)向進(jìn)化的核心，體現(xiàn)在其將分散的技術(shù)投入，整合為以用戶終身體驗為目標(biāo)的、能產(chǎn)生復(fù)利效應(yīng)的體系化策略。

vivo的技術(shù)布局可以分為兩類。一類以藍(lán)晶芯片棧、藍(lán)心大模型、藍(lán)河操作系統(tǒng)等“藍(lán)科技”為核心，是底層的根基性、通用性研發(fā)；另一類是關(guān)注長賽道的設(shè)計、影像、系統(tǒng)、性能版塊，直接面對用戶、天花板極高的體驗型領(lǐng)域。

二者通過用戶導(dǎo)向緊密咬合：長賽道從場景中定義關(guān)鍵問題，藍(lán)科技從底層提供突破性解決方案，其成果又反哺所有長賽道。AI時代，vivo之所以能迅速將藍(lán)心大模型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向端側(cè)有限的算力內(nèi)，也是源于用戶場景算法的早期積累，以及底層藍(lán)心架構(gòu)的成熟構(gòu)建。

以影像為例，vivo自2014年起與蔡司聯(lián)合制定光學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建底層能力；中期自研影像芯片V系列，解決算力瓶頸，意味著公司能將核心影像算法固化為自主可控的芯片層，擺脫了通用平臺的制約，形成了差異化技術(shù)資產(chǎn)；再到推出“藍(lán)圖影像”全鏈路技術(shù)矩陣，此后每一代產(chǎn)品的升級，都是在這套成熟體系上的精準(zhǔn)迭代。

而在所有技術(shù)背后，支持進(jìn)化的基石則是一套貫穿組織管理的“7S模型”。管理學(xué)中的麥肯錫7S模型涵蓋了戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（Systems）、人員（Staff）、風(fēng)格（Style）、技能（Skills）和共同價值觀（Shared Values）。借用這一模型，vivo意在將用戶導(dǎo)向滲透到組織的每一根毛細(xì)血管。

它要求從設(shè)計、研發(fā)到市場、服務(wù)的每一個職能單元，都必須常態(tài)化地回答三個核心問題：我的直接用戶與最終用戶是誰？他們的真實痛點與潛在需求是什么？我的工作輸出是否創(chuàng)造了可被用戶感知的差異化價值？

從這個角度看，影像工程師不能只追求高分測評，而要深入理解用戶旅拍、人像等具體場景中的痛點；供應(yīng)鏈部門不能只考核成本與效率，還要評估零部件選擇對用戶長期體驗的影響。

這一過程實質(zhì)上是在將模糊的“用戶意識”數(shù)據(jù)化、流程化、制度化。它意味著，企業(yè)需要通過建立一套從用戶洞察采集、分析到向研發(fā)與決策轉(zhuǎn)化的閉環(huán)系統(tǒng)，將偶然性的“靈光一現(xiàn)”，變成系統(tǒng)性的“創(chuàng)新涌現(xiàn)”。比如2025年與上海迪士尼度假區(qū)的戰(zhàn)略合作，就是在精準(zhǔn)識別高用戶需求場景。

vivo的路徑表明，在硬件創(chuàng)新日益復(fù)雜的今天，真正的護(hù)城河不僅在于某一項驚艷的技術(shù)，還在于擁有一套能持續(xù)將用戶需求轉(zhuǎn)化為技術(shù)語言，再將技術(shù)成果轉(zhuǎn)化為體驗優(yōu)勢的、高效且可迭代的組織體系。

這套體系，才是“用戶導(dǎo)向”從一個文化共識，進(jìn)化為vivo核心競爭力的操作關(guān)鍵。

如何 進(jìn)而 有為 ？

如果“不為”是為vivo劃定了安全的經(jīng)營邊界，“本分”是為其鍛造了強(qiáng)大的技術(shù)內(nèi)核，那么面對2026年及以后的“有為”，則是考驗vivo能否將這套內(nèi)功，轉(zhuǎn)化為在市場中殺出重圍、甚至開疆拓土的實戰(zhàn)能力。

基于此，vivo未來幾年乃至十年的看點，在于其預(yù)見到的一個更復(fù)雜的未來：在AI與通信技術(shù)推動下，手機(jī)作為中央計算與存儲“主機(jī)”的地位或許會弱化，但作為個人智能體的價值正在上升。以此為核心，能夠輻射并組織一個更廣闊的體驗生態(tài)。

因此，近幾年vivo全力推進(jìn)端側(cè)大模型與操作系統(tǒng)的融合，其打造的“藍(lán)心個人智能框架”具備全域感知、個人記憶等能力，目標(biāo)是在端側(cè)直接利用個人數(shù)據(jù)訓(xùn)練“專屬模型”。這標(biāo)志著手機(jī)從執(zhí)行命令的“工具”，向預(yù)測需求、自主服務(wù)的“伙伴”演進(jìn)。

當(dāng)手機(jī)進(jìn)化為強(qiáng)大的個人智能體之后，它自然具備了成為生態(tài)核心的資格。

這一點上，vivo已經(jīng)在應(yīng)用與連接層，建設(shè)“藍(lán)心智能開放平臺”，通過統(tǒng)一協(xié)議降低開發(fā)門檻，并積極擁抱Home Assistant開源生態(tài)、車企等外部伙伴。這種“核心自研+開放協(xié)作”的模式，目的是讓手機(jī)這個智能中樞，能夠無縫調(diào)度從家居、汽車到未來MR、機(jī)器人等廣泛設(shè)備，從而實現(xiàn)服務(wù)在場景間的自然流轉(zhuǎn)。

加之公司正在對MR和機(jī)器人等新形態(tài)的探索，比如已發(fā)布vivo Vision MR頭顯探索版，這些能力與手機(jī)端的AI視覺理解一脈相承，未來可能融合，讓手機(jī)成為MR設(shè)備的計算單元或控制中心。而已經(jīng)成立的機(jī)器人Lab，其發(fā)展也必然依賴手機(jī)在AI大模型和視覺感知領(lǐng)域積累的核心能力。

基于此，面對行業(yè)的競爭，vivo未來的特色在于，如何將手機(jī)在紛繁復(fù)雜的產(chǎn)品中，重鑄為“智能主體”。

對于消費(fèi)者而言，生活需要簡單和便捷，如何通過拓展開放的技術(shù)與生態(tài)中臺，讓這個主體有能力連接、調(diào)度乃至賦能從耳機(jī)、手表到汽車、家居的萬物，是手機(jī)市場中，最具想象力的護(hù)城河。

尾聲

根據(jù)TechInsights數(shù)據(jù)及預(yù)測，消費(fèi)者換機(jī)周期已普遍延長至51個月。這意味著，一部手機(jī)需要在用戶手中，默默陪伴、可靠工作超過四年。因此，未來的手機(jī)市場，有更多的新鮮感都要在存量用戶的功能更新中體現(xiàn)，這也是一個頗需定力的工作。

在一個技術(shù)迭代以月計算的時代，企業(yè)究竟應(yīng)以什么為不變的基石，來應(yīng)對萬變？vivo的實踐給出的答案是，關(guān)注用戶的真實體驗，共情深度場景，然后堅持長期主義。

科技產(chǎn)業(yè)、尤其是消費(fèi)電子行業(yè)總難免癡迷于“下一個顛覆性產(chǎn)品”，但歷史上很多真正的顛覆并非總是以轟鳴的方式到來。

一次克制的選擇、一個針對四年老用戶的系統(tǒng)優(yōu)化、或是一次讓設(shè)備更智能的算法升級，都是提升用戶體驗的關(guān)鍵原因。

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