從區(qū)域逆襲到全球進(jìn)擊，東鵬破局靠什么？

最近，東鵬飲料成功在香港聯(lián)交所主板掛牌，成為中國(guó)功能飲料行業(yè)首家完成“A+H”雙資本市場(chǎng)布局的企業(yè)。自2021年作為“功能飲料第一股”登陸A股后，此次港股上市募集資金凈額逾百億港元，創(chuàng)下港股軟飲板塊IPO規(guī)模的紀(jì)錄。

東鵬飲料集團(tuán)董事長(zhǎng)、總裁林木勤與韓紅共同敲響上市金鑼

喧囂的上市鑼聲背后，此次跨越更重要的意義在于為企業(yè)接下來的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型注入了充沛資本。東鵬亟待向市場(chǎng)證明，其過往的高速成長(zhǎng)，是真正鍛造出了一套可長(zhǎng)期持續(xù)、且能向新市場(chǎng)復(fù)制的系統(tǒng)化能力。

據(jù)招股書顯示，東鵬飲料2025年前三季度營(yíng)收168.44億元，歸母凈利潤(rùn)37.61億元。預(yù)計(jì)2025年全年?duì)I收將突破207.6億元，凈利潤(rùn)在43.4億至45.9億元之間。

這意味著，它只用三年時(shí)間，就從2022年的85億營(yíng)收狂奔至200億陣營(yíng)，年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)約34.5%。這個(gè)速度，在全球上市軟飲企業(yè)中都非常醒目。

這份成績(jī)單的背后，是兩條日益清晰的增長(zhǎng)曲線在共同驅(qū)動(dòng)。

第一條，是基本盤“東鵬特飲”的穩(wěn)健上行。2025年前三季度，這個(gè)超級(jí)大單品收入達(dá)125.63億元，依然是公司營(yíng)收的壓艙石。

據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)，按銷量計(jì)算，東鵬特飲自2021年首次超越紅牛后，已連續(xù)四年位居中國(guó)能量飲料市場(chǎng)銷量第一，完成了從挑戰(zhàn)者到領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)換。

然而，單一依賴的風(fēng)險(xiǎn)誰都懂。于是，第二條曲線“東鵬補(bǔ)水啦”的爆發(fā)，就顯得尤為重要。這款2023年上市的電解質(zhì)水，在2025年前三季度狂攬28.47億元收入，同比暴漲134.8%，營(yíng)收占比從2024年的不到10%快速拉升至約17%。

東鵬產(chǎn)品矩陣的擴(kuò)展遠(yuǎn)不止于此。

我們了解到，東鵬飲料的“1+6”多品類戰(zhàn)略正在持續(xù)落地。“果之茶”系列以“真果汁+現(xiàn)泡茶底”的差異化定位，結(jié)合1L大瓶裝的親民定價(jià)，快速切入家庭消費(fèi)場(chǎng)景?！皷|鵬大咖”即飲咖啡則推出低糖的“生椰拿鐵”，瞄準(zhǔn)職場(chǎng)提神需求。此外，還有切入餐飲渠道的“海島椰”椰奶等。

東鵬飲料產(chǎn)品矩陣

這些產(chǎn)品均帶有明確的“場(chǎng)景身份證”進(jìn)入市場(chǎng)。東鵬管理層在2025年中期報(bào)告中亦指出，公司正圍繞不同品類，制定適配的場(chǎng)景化推廣策略，積極開拓餐飲、戶外及辦公等新渠道。

在「零售商業(yè)評(píng)論」看來，東鵬飲料通過構(gòu)建與具體生活場(chǎng)景深度綁定的產(chǎn)品矩陣，不僅能精耕存量市場(chǎng)的細(xì)分需求，更能開辟全新的增量市場(chǎng)。

如果說亮眼的財(cái)報(bào)是冰山浮出水面的部分，那么潛藏于下的、由渠道網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字化體系與供應(yīng)鏈協(xié)同構(gòu)成的整體，才是東鵬最堅(jiān)固且難以被模仿的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

在中國(guó)飲料行業(yè)，“渠道為王”的法則未曾改變，但“為王”的內(nèi)涵正經(jīng)歷深刻演變。東鵬用二十余年時(shí)間，構(gòu)建了一張立體化渠道網(wǎng)絡(luò)。

截至2025年9月底，東鵬擁有超過3200家經(jīng)銷商，其產(chǎn)品覆蓋全國(guó)近100%地級(jí)市，觸達(dá)超過430萬個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)，從小賣部到大型商超，無處不在。

東鵬飲料深諳“冰凍化是最好的陳列”這一行業(yè)鐵律，累計(jì)投放了超過50萬臺(tái)品牌專屬冰柜。在終端，這些冰柜遠(yuǎn)非簡(jiǎn)單的冷藏設(shè)備，它們是品牌獨(dú)占的廣告位、攔截競(jìng)品的銷售堡壘，也是刺激即時(shí)消費(fèi)的關(guān)鍵觸點(diǎn)。

當(dāng)消費(fèi)者打開冰柜門，被一片鮮明的“東鵬黃”所包圍時(shí)，品牌的被選擇概率便大幅提升。這一“冰凍化”戰(zhàn)略與其日益豐富的產(chǎn)品矩陣形成了高效協(xié)同——當(dāng)東鵬特飲、補(bǔ)水啦、果之茶共處一柜時(shí)，單個(gè)冰柜便升級(jí)為品牌的微型體驗(yàn)中心，實(shí)現(xiàn)流量共享與交叉銷售。

然而，渠道的智慧在于靈活。在廣東這類成熟市場(chǎng)，東鵬采用“渠道精耕”模式，配備大量業(yè)務(wù)人員與經(jīng)銷商、終端共同維護(hù)市場(chǎng)；而在華北等新興市場(chǎng)，則采用“大流通”模式，借助實(shí)力雄厚的大經(jīng)銷商快速打開局面。這種差異化策略效果顯著：2025年上半年，華北區(qū)域銷售收入同比增長(zhǎng)高達(dá)73.03%，成為增速最快的市場(chǎng)。

讓這張網(wǎng)絡(luò)“活”起來的，是貫穿全鏈路的數(shù)字化神經(jīng)。

管理如此龐大的物理網(wǎng)絡(luò)本身是一項(xiàng)巨大挑戰(zhàn)。東鵬的解決之道，是為其注入數(shù)字化的“神經(jīng)中樞”。早在2015年，東鵬便前瞻性地推行“一物一碼”，并隨后升級(jí)為“五碼合一”系統(tǒng)，為每瓶飲料、每箱產(chǎn)品賦予了獨(dú)一無二的數(shù)字身份證。

這套系統(tǒng)帶來了革命性改變，它如同精密的追蹤器，使產(chǎn)品從生產(chǎn)線到消費(fèi)者手中的全流程變得完全透明。此舉不僅基本根治了快消行業(yè)頑疾——竄貨問題，極大提升了管理效率，更重要的是讓營(yíng)銷資源得以精準(zhǔn)投放。

無論是面向消費(fèi)者的“一元樂享”活動(dòng)，還是激勵(lì)終端店的“箱碼紅包”，都能基于真實(shí)的實(shí)時(shí)動(dòng)銷數(shù)據(jù)靈活投放，將市場(chǎng)費(fèi)用從可能被損耗的“糊涂賬”，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯用袖N售目標(biāo)的制導(dǎo)導(dǎo)彈。

可以說，與許多仍停留在簡(jiǎn)易訂貨平臺(tái)階段的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，東鵬在渠道數(shù)字化精細(xì)度上已建立起顯著差距。

而渠道的最終目的，是創(chuàng)造“即時(shí)即地”的需求響應(yīng)。東鵬在這方面展現(xiàn)了出色的場(chǎng)景切割與滲透能力。

在電競(jìng)場(chǎng)景，東鵬特飲連續(xù)多年贊助KPL王者榮耀職業(yè)聯(lián)賽，2025年又與PEL和平精英職業(yè)聯(lián)賽達(dá)成合作。通過“年輕就要醒著拼”的品牌主張，東鵬成功將功能飲料的提神屬性與電競(jìng)文化深度綁定，俘獲了年輕消費(fèi)群體。

運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景的切割則更加精細(xì)。東鵬特飲冠名F4方程式中國(guó)錦標(biāo)賽，突出速度與激情；而“補(bǔ)水啦”則聚焦運(yùn)動(dòng)補(bǔ)水，贊助斯巴達(dá)勇士賽、萊美盛典等國(guó)際體能賽事，并成為蘇迪曼杯羽毛球賽的官方電解質(zhì)飲料。

不僅如此，校園、春節(jié)娛樂等碎片化場(chǎng)景也被一一捕捉。通過與青少年籃球賽合作，或是在春節(jié)期間聯(lián)手熱門棋牌游戲推出線上活動(dòng)，東鵬成功將產(chǎn)品融入消費(fèi)者娛樂、社交的具體情境中。

這種多維滲透的本質(zhì)，是將產(chǎn)品功能與特定的生活時(shí)刻強(qiáng)關(guān)聯(lián)，讓品牌在特定場(chǎng)景下成為條件反射般的首選。當(dāng)年輕人熬夜電競(jìng)時(shí)想到東鵬特飲，運(yùn)動(dòng)補(bǔ)水時(shí)想到東鵬補(bǔ)水啦，品牌的護(hù)城河便在消費(fèi)者心智中悄然筑起。

最終，支撐這張龐大而敏捷的渠道網(wǎng)絡(luò)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的，是同樣強(qiáng)大的供應(yīng)鏈協(xié)同能力。

為了支撐前端網(wǎng)絡(luò)的迅猛擴(kuò)張并保障產(chǎn)品新鮮度與供應(yīng)效率，東鵬在全國(guó)布局了14個(gè)生產(chǎn)基地（其中10個(gè)已投產(chǎn)），構(gòu)筑了一張深度“本土化”的產(chǎn)能網(wǎng)絡(luò)。

這種網(wǎng)格化、區(qū)域化的產(chǎn)能布局，極大地縮短了物流半徑，降低了運(yùn)輸成本，提升了新鮮度與響應(yīng)速度。供應(yīng)鏈與渠道網(wǎng)絡(luò)的高度協(xié)同，使得東鵬能夠?qū)崿F(xiàn)“以銷定產(chǎn)”的柔性供應(yīng)，確保無論是成熟市場(chǎng)的持續(xù)深耕，還是新興市場(chǎng)的爆發(fā)式增長(zhǎng)，都能得到穩(wěn)定、及時(shí)的產(chǎn)品輸送，這種響應(yīng)速度是單一中心化產(chǎn)能布局模式難以比擬的。

從毛細(xì)血管般的終端冰柜，到貫通數(shù)據(jù)的數(shù)字神經(jīng)，再到深入生活的場(chǎng)景觸達(dá)，最后回歸于高效協(xié)同的供應(yīng)鏈骨骼，東鵬飲料的渠道生態(tài)，已經(jīng)形成一套環(huán)環(huán)相扣、深度融合構(gòu)成的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)。它厚重、復(fù)雜，且高度依賴于長(zhǎng)期投入和系統(tǒng)協(xié)同，這也正是其最難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短期內(nèi)模仿或超越的關(guān)鍵所在。

此次港股上市募資的近100億港元，約有20%明確用于海外市場(chǎng)。這標(biāo)志著東鵬的戰(zhàn)略重心，正從“在中國(guó)爭(zhēng)份額”升維至“在全球找增量”。它的首站，毫無意外地選在了東南亞。

我們觀察到，東鵬的出海并非簡(jiǎn)單的貿(mào)易出口，而是有步驟、分層次地嘗試復(fù)制其在中國(guó)驗(yàn)證成功的模式。第一步是產(chǎn)品試水，目前其產(chǎn)品已進(jìn)入全球超30個(gè)國(guó)家和地區(qū)。第二步是市場(chǎng)精耕，在越南、馬來西亞等重點(diǎn)國(guó)家設(shè)立子公司，組建本土化團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深度運(yùn)營(yíng)。第三步，也是最具雄心的步驟，是在核心市場(chǎng)推動(dòng)本土化生產(chǎn)。2026年初與印尼三林集團(tuán)簽署合資建廠協(xié)議，便是標(biāo)志性事件。這意味著東鵬的出海正從“中國(guó)制造出口”轉(zhuǎn)向“本地化運(yùn)營(yíng)”，試圖將其核心的供應(yīng)鏈能力進(jìn)行跨境移植。但若想成功闖入海外主流銷售渠道與消費(fèi)者心智，則需要持續(xù)且巨額的品牌投入，以及漫長(zhǎng)的市場(chǎng)培育周期。

面向未來，東鵬飲料的挑戰(zhàn)與機(jī)遇同樣清晰。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，任務(wù)是不斷挖掘渠道下沉與場(chǎng)景深化的點(diǎn)滴增量，并培育出更多像“補(bǔ)水啦”這樣的成功品類。在海外市場(chǎng)，則需驗(yàn)證其獨(dú)特的渠道與品牌方法論，能否在不同文化土壤中生根發(fā)芽，完成從“國(guó)民品牌”到“全球玩家”的艱難跨越。

可以肯定的是，飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入一個(gè)全新維度。勝負(fù)取決于誰的網(wǎng)絡(luò)更靈敏、更高效，更能與消費(fèi)者下一時(shí)刻的需求同頻。