內(nèi)容來源| 本文摘編自機(jī)械工業(yè)出版社書籍

《領(lǐng)導(dǎo)效能躍遷》田俊國 著

責(zé)編| 柒排版| 拾零

第 9440篇深度好文：6248字 | 16 分鐘閱讀

同樣做領(lǐng)導(dǎo)，人與人之間的效能差距卻很大。有人當(dāng)個班組長，帶三四個人就累得喘不過氣，而有人卻能舉重若輕地領(lǐng)導(dǎo)一個大集團(tuán)，甚至一個國家。這就是效能的差異。效能可以理解為一個人精力的投入產(chǎn)出比。

每個人每天從外界獲取的能量差別并不大，關(guān)鍵在于這些能量如何分配和運用，這決定了效能的高低。班組長和董事長腦子里裝的事情不同，精力的分配和運用方式也不同，效能差異自然巨大。

黑石集團(tuán)董事長蘇世民說過：“做大事和做小事的難易程度是一樣的，所以要選擇一個值得追求的宏偉目標(biāo)，讓回報與你的努力相匹配。”

干大事的人并沒有三頭六臂，也沒有多吃幾兩干飯，只是大腦里的想法和做事情的干法與其他人不一樣而已。

每當(dāng)感到做事吃力時，我就會問自己：我是不是在使蠻力？那些強(qiáng)者面對的挑戰(zhàn)更大、局面更復(fù)雜，他們是如何跨越“不可能”的？在困境中，如何大幅提升精力的投入產(chǎn)出比？如何重新調(diào)整精力的分配和運用，實現(xiàn)更高的精力投入產(chǎn)出比，才是要解決的根本問題。

領(lǐng)導(dǎo)效能躍遷的根本目的是改善領(lǐng)導(dǎo)者生命能量的分配和運用方式，使其以更高效的方式把精力投入到最重要的地方。

這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者要對自己的行為習(xí)慣進(jìn)行效能分析，停止低效能模式，學(xué)習(xí)高效能模式，而且要恰到好處地一點點改進(jìn)。不改進(jìn)意味著低效重復(fù)，改進(jìn)太大則會使自己和團(tuán)隊難以適應(yīng)。

工作得心應(yīng)手、輕松自如的時候，是效能躍遷的契機(jī)，因為此時領(lǐng)導(dǎo)者有富余的精力嘗試以更優(yōu)的模式更高效地工作。工作疲于應(yīng)付、異常艱辛的時候，同樣是效能躍遷的契機(jī)，此時領(lǐng)導(dǎo)者需要靜下心來分析各項工作的必要性和效率。

要實現(xiàn)高效能，既不能守株待兔，也不能一蹴而就；既不能簡單重復(fù)舊模式，也不能吃力死磕新模式，而是要恰到好處地走出舒適區(qū)，踏上持續(xù)迭代之路。

一、領(lǐng)導(dǎo)者的“靈魂三問”

在課堂上，我經(jīng)常帶著學(xué)生做一個“我是誰”的游戲，要求每位學(xué)生說出十個以上自己的身份。

比如，某位男士是孩子的爸爸、妻子的丈夫、父母的兒子、領(lǐng)導(dǎo)的員工、員工的領(lǐng)導(dǎo)，還可以是社會的公民，甚至可以說是宇宙中的一個物質(zhì)。每個身份背后都有一個系統(tǒng)，有多少個身份，背后就有多少個系統(tǒng)。

世界是由系統(tǒng)構(gòu)成的。所謂系統(tǒng)，是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成的，具有特定功能的有機(jī)整體。我們的身體就是一個獨立運作的系統(tǒng)，其中包含許多小系統(tǒng)，如消化系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)、血液循環(huán)系統(tǒng)等。

往小處看，組成身體的每個器官乃至每個細(xì)胞，都是一個系統(tǒng)。大系統(tǒng)中包含著許多小系統(tǒng)。

對大系統(tǒng)而言，它所包含的每個小系統(tǒng)不過是大系統(tǒng)的一個組成元素；對小系統(tǒng)而言，它必須時刻意識到自己是大系統(tǒng)的一部分，需要依賴大系統(tǒng)才能生存，同時自己又是大系統(tǒng)實現(xiàn)其功能的重要組成部分。

往大處看，每個人都隸屬于自己的家庭、工作單位或社會組織。家庭、工作單位、社團(tuán)組織都可以看作組織，個體在組織系統(tǒng)中只是一個成員，既依賴系統(tǒng)生存，同時又是系統(tǒng)實現(xiàn)其功能的重要支撐。

企業(yè)是社會系統(tǒng)中的一個功能單元，它既依賴社會系統(tǒng)而存在，同時又是社會系統(tǒng)實現(xiàn)其功能的重要支撐。

在組織系統(tǒng)中，領(lǐng)導(dǎo)者是其所負(fù)責(zé)系統(tǒng)的核心，需要確保該系統(tǒng)持續(xù)穩(wěn)定運營。同時，該系統(tǒng)的功能又是支撐上級更大系統(tǒng)實現(xiàn)整體目標(biāo)的關(guān)鍵。組織正是通過這種多層級系統(tǒng)的有機(jī)耦合，才能持續(xù)穩(wěn)健地實現(xiàn)更宏大的功能。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要為其所負(fù)責(zé)的系統(tǒng)的穩(wěn)定高效負(fù)責(zé)，也要為該系統(tǒng)所屬大系統(tǒng)的成功運營貢獻(xiàn)力量。

對大系統(tǒng)而言，小系統(tǒng)的核心使命在于高效轉(zhuǎn)化資源，產(chǎn)生特定成果，以支撐大系統(tǒng)的持續(xù)穩(wěn)健運營。系統(tǒng)內(nèi)的每個成員（包括下級單位和個人）均可視為小系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者同樣需要確保這些小系統(tǒng)能持續(xù)穩(wěn)定運營。

在組織中，員工的核心訴求是借助平臺施展才華、創(chuàng)造價值并實現(xiàn)能力增長。領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)則是整合協(xié)同，將個體力量有機(jī)融合，激發(fā)“1+1＞2”的聚合效應(yīng)。由此創(chuàng)造的增量價值，正是領(lǐng)導(dǎo)者價值的核心體現(xiàn)—通過資源整合，驅(qū)動更大績效。

成為高效能領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵在于聚焦要務(wù)。首先，確保本系統(tǒng)能夠穩(wěn)定地為上級系統(tǒng)貢獻(xiàn)價值；其次，保障下級系統(tǒng)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)揮效能。

尤為關(guān)鍵的是，領(lǐng)導(dǎo)者自身必須有動態(tài)適應(yīng)的能力。對上，需要持續(xù)將資源轉(zhuǎn)化為績效；對下，需要持續(xù)賦能員工，助其穩(wěn)健成長并做出貢獻(xiàn)。

概括而言，高效能領(lǐng)導(dǎo)者總能清晰回答并持續(xù)聚焦于以下三個核心問題，我稱之為領(lǐng)導(dǎo)者的“靈魂三問”：

第一問：領(lǐng)導(dǎo)為什么用你？

第二問：員工憑什么跟你？

第三問：你憑什么持續(xù)勝任？

二、第一問：領(lǐng)導(dǎo)為什么用你？

假如你是組織中某個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)，上級組織對該業(yè)務(wù)單元的最大要求是什么？一定是出業(yè)績—持續(xù)穩(wěn)定地輸出成果。任何組織都需要持續(xù)穩(wěn)健地發(fā)揮作用才能生存，商業(yè)機(jī)構(gòu)尤其如此。

市場不相信眼淚，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的核心能力是交付硬核結(jié)果的能力。

各個業(yè)務(wù)單元硬核結(jié)果的有機(jī)組合，使企業(yè)得以持續(xù)穩(wěn)健地發(fā)揮功能，滿足社會需求，并創(chuàng)造出亮眼的年報、股東的利潤以及品牌知名度等。如果業(yè)務(wù)單元無法拿出硬核結(jié)果，就會導(dǎo)致企業(yè)功能的失常。

長此以往，企業(yè)的命運將岌岌可危。從系統(tǒng)的角度看，“顧全每位功臣的歷史，將葬送公司的前途”這句話是有道理的。即便領(lǐng)導(dǎo)可以包容不出成績的下屬，社會卻無法包容不出硬核結(jié)果的企業(yè)。

領(lǐng)導(dǎo)者需要用硬核結(jié)果向上級組織交差。硬核結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)者最有說服力的勝任證明，也是外界評價領(lǐng)導(dǎo)者能力的基本標(biāo)尺。領(lǐng)導(dǎo)者自己也需要用硬核結(jié)果來激勵自己、積累自信。

高階領(lǐng)導(dǎo)者們通常擁有雄厚的心理資本，他們一路走來，積小勝為大勝，每次取得硬核結(jié)果的經(jīng)歷都會在其腦海中形成強(qiáng)烈的情感記憶。

這些與高光時刻有關(guān)的高濃度情感記憶構(gòu)成了他們的自我形象和領(lǐng)導(dǎo)氣場，每一個硬核結(jié)果都會增加他們的心理資本。

成功意味著心理資本的儲蓄，失敗則意味著心理資本的支出。心理資本雄厚的領(lǐng)導(dǎo)者不會畏懼小失敗造成的心理資本小支出。

高職位是用硬核結(jié)果堆砌而成的，高階領(lǐng)導(dǎo)者們一步步走到重要崗位上，都有若干次挑戰(zhàn)不可能的經(jīng)歷，每個人都身經(jīng)百戰(zhàn)，取得過赫赫戰(zhàn)功。沒有赫赫戰(zhàn)功，就沒有晉升的理由。領(lǐng)導(dǎo)為什么用你？因為你具備取得硬核結(jié)果的能力。

我認(rèn)識一位拿結(jié)果能力極強(qiáng)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)，多次見證他挑戰(zhàn)不可能的神奇經(jīng)歷，深感他身上有與常人不同的特質(zhì)。他向我分享他的秘訣：讓結(jié)果導(dǎo)向深入骨髓。

在任何情境下，他都會問自己“我要什么？”“客戶要什么？”，然后傾注全部精力，整合所有資源，直奔主題，像激光一樣專注于目標(biāo)。

他輕松地說：“《喬布斯傳》中提到喬布斯的那種‘現(xiàn)實扭曲力場’，我也有。當(dāng)一個人全然專注于目標(biāo)，將注意力全部放在想要的未來上時，他就能讓現(xiàn)實屈從于自己意圖的熱切渴望。心想事成的關(guān)鍵在于將注意力全然投注在想要的結(jié)果上?！?/p>

從長遠(yuǎn)看，人在職場不只是為了可觀的收入，更是為了可歌可泣的故事。每個人最終都會活成一串故事。能出硬核結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)者，將來在回顧往事時，有硬核的結(jié)果支撐，必能講出蕩氣回腸的“英雄之旅”的故事。

三、第二問：員工憑什么跟你？

領(lǐng)導(dǎo)者需要意識到，員工沒有選擇單干，而是選擇在你的手下效力，是因為他們相信：

首先，在你的帶領(lǐng)下，他們能夠?qū)⒉湃A和能力轉(zhuǎn)化為實際成果，創(chuàng)造出比單干更大的價值，并獲得比單干更好的回報；

其次，跟隨你能夠持續(xù)成長，潛能會得到開發(fā)，未來能夠發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的價值，從而獲得更大的回報；

最后，你能夠營造積極向上的高能量的工作環(huán)境，使他們在這樣的環(huán)境中工作時獲得更好的情感體驗。

通用電氣公司曾經(jīng)對300位高階經(jīng)理人進(jìn)行過一項調(diào)查，結(jié)果顯示，有90%的人認(rèn)為，對他們的職業(yè)成長貢獻(xiàn)最大的是“曾在某處跟隨某人一起工作”。換言之，這些經(jīng)理人認(rèn)為，從直接主管那里得到的指導(dǎo)與訓(xùn)練是他們?nèi)〉贸晒Φ淖钪匾囊蛩亍?/p>

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你是否想過，員工選擇將最年富力強(qiáng)的一段青春奉獻(xiàn)在你的麾下，你除了關(guān)注業(yè)績之外，還應(yīng)該為他們的未來職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)？諾埃爾·蒂奇曾說，成功的領(lǐng)導(dǎo)者會教導(dǎo)他人成為領(lǐng)導(dǎo)者。

如果領(lǐng)導(dǎo)者過分強(qiáng)調(diào)取得硬核結(jié)果的能力，卻忽視幫助員工成長和為員工創(chuàng)造積極向上的環(huán)境，那么最終會導(dǎo)致陰陽失衡，硬核結(jié)果的取得也將變得不可持續(xù)。若將團(tuán)隊比作一座冰山，那么冰山露出水面的部分是硬核結(jié)果，水下的部分是員工發(fā)展和團(tuán)隊士氣。

所謂“一陰一陽之謂道”，陰陽相輔相成才是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。硬核結(jié)果的取得，依賴團(tuán)隊能力的持續(xù)發(fā)展和團(tuán)隊協(xié)作的高效。

假如上級組織給出的年度業(yè)績指標(biāo)比上年度增長30%，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要盤算團(tuán)隊的作戰(zhàn)能力是否也能同比增長30%。如果團(tuán)隊能力增長得更多，那么年度業(yè)績增長30%就不算太大的挑戰(zhàn)。

如果團(tuán)隊作戰(zhàn)能力沒有同比增長，即便今年你親自沖鋒陷陣完成任務(wù)，也只能勉強(qiáng)撐過今年，又如何撐過明年、后年？

一方面，如果團(tuán)隊能力嚴(yán)重不足，難以取得硬核結(jié)果，團(tuán)隊內(nèi)部將出現(xiàn)分裂。那些高能力、高潛力的員工會選擇離開，尋找更能發(fā)揮才華和能力、更能促進(jìn)自身發(fā)展的平臺。

這種趨勢一旦出現(xiàn)，意味著團(tuán)隊將走向惡性循環(huán)，并可能加速瓦解。另一方面，樹立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、取得硬核結(jié)果不僅是組織在市場上立足的需要，更是組織發(fā)展和保留高潛人才的關(guān)鍵。

薩利姆·伊斯梅爾在《指數(shù)型組織》中強(qiáng)調(diào)，強(qiáng)有力的宏大變革目標(biāo)（MTP，massive transformative purpose）不僅是吸引人才的絕佳廣告，更是留住尖端人才的磁石。

真正的人才對自我實現(xiàn)的訴求較常人更為強(qiáng)烈，他們加入某個團(tuán)隊，并非僅僅因為豐厚的收入，更是因為受到了團(tuán)隊的宏大目標(biāo)的吸引。

任何團(tuán)隊都有可持續(xù)發(fā)展的潛在需要。當(dāng)期的業(yè)績再好，過了當(dāng)年的12月31日，也只會變成財務(wù)年報上的一個數(shù)字，成為歷史。

下一年靠什么取得更好的成績？還得靠團(tuán)隊能力！就像土壤的肥沃程度是預(yù)測莊稼長勢的前瞻性指標(biāo)一樣，團(tuán)隊的能力水平就是預(yù)測團(tuán)隊未來績效是否可持續(xù)增長的前瞻性指標(biāo)。

四、第三問：你憑什么持續(xù)勝任？

無論是取得硬核結(jié)果，還是打造過硬的團(tuán)隊能力，都離不開領(lǐng)導(dǎo)者的用心經(jīng)營。領(lǐng)導(dǎo)者作為將資源轉(zhuǎn)化為績效的整合者，如何持續(xù)提升自己將資源轉(zhuǎn)化為績效的能力？這正是每位領(lǐng)導(dǎo)者都要認(rèn)真思考的關(guān)鍵問題。

憑什么能夠持續(xù)穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)者的位置？又憑什么抓住升遷的機(jī)會？

絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者本能地將取得硬核結(jié)果視為重中之重，只有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會下功夫培植“取得硬核結(jié)果”的根基，將團(tuán)隊能力的提升抓得很緊。而更為重要的是，要實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者自身修養(yǎng)的持續(xù)提升。

在多年擔(dān)任高管的過程中，我目睹了許多職業(yè)經(jīng)理人的起起落落。不少人曾是出色的“封疆大吏”，高歌猛進(jìn)地干了三年、五年，甚至七年、十年……但最終仍難逃因業(yè)績不佳而被無情“下課”的命運。

組織追求成績是鐵律，優(yōu)勝劣汰的無情似乎不可避免。一位被“下課”的老總曾向我抱怨：“多年來，我以公司為家，工作幾乎占據(jù)了我的全部精力，我一直全力以赴，甚至與家人長期兩地分居，也耽誤了孩子的成長。

過去多年做出的貢獻(xiàn)終究成了過眼云煙，一旦馬失前蹄，就被無情地‘下課’，真是欲哭無淚?！蔽一卮鹚骸笆袌霾幌嘈叛蹨I，上級組織也需要持續(xù)的高績效，這樣的決策無可厚非。

關(guān)鍵在于自己在分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的位置上是否做得全面，不能只完成單一目標(biāo)。取得業(yè)績固然重要，但比業(yè)績更重要的是發(fā)展自己和團(tuán)隊的能力。在任期間，如果全力以赴地提升自己和團(tuán)隊的能力，即便卸任，你也收獲了寶貴的精神財富。

相信憑借多年積累的成長與能力，你一定會有更好的前途。如果將全部精力都投注在追求業(yè)績上，難免會失衡，最終難以持續(xù)?！?br/>

領(lǐng)導(dǎo)者必須牢記：永遠(yuǎn)把核心競爭力建立在自己身上，唯有自身能力得到了持續(xù)提升，才能不懼從位置上被“下課”。

從更大的系統(tǒng)視角來看，領(lǐng)導(dǎo)者不僅是企業(yè)小系統(tǒng)中的一員，更是社會大系統(tǒng)中的一員。企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)者的定價和社會對領(lǐng)導(dǎo)者的定價應(yīng)該大致相當(dāng)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的能力持續(xù)提升時，他在組織中發(fā)揮的價值會更大，相應(yīng)的回報也會更多。

領(lǐng)導(dǎo)者只要能力足夠，即便在企業(yè)中被“下課”，社會上也會有更好的位置等著他。關(guān)鍵在于持續(xù)提升自己的格局和修為。

領(lǐng)導(dǎo)者的任職資格和勝任標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一。任職資格由過去的功勞決定，但能否勝任取決于思想是否跟上了時代、修為是否服眾。不管領(lǐng)導(dǎo)者過去多么出色，建立過多少豐功偉績，只要思想落后于時代，就有被淘汰的風(fēng)險。

因為客觀來講，只有那些思想和能力超前于時代的人，才有能力引領(lǐng)團(tuán)隊走向未來。思想超前是領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)，對領(lǐng)導(dǎo)者而言，思想落后的時候就是大權(quán)旁落的時候。

領(lǐng)導(dǎo)者唯有持續(xù)學(xué)習(xí)才能引領(lǐng)方向，唯有持續(xù)修身才能帶領(lǐng)團(tuán)隊。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須始終保證自己的學(xué)習(xí)速度高于團(tuán)隊和社會的平均水平。

領(lǐng)導(dǎo)者要想持續(xù)勝任，還要不遺余力地提升團(tuán)隊的能力。如何持續(xù)將經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為做事的方法論？如何不斷提升團(tuán)隊配合的默契程度？如何通過組織文化凝聚士氣？又如何用組織制度規(guī)范行為？

以上問題都是提升組織將資源轉(zhuǎn)化為績效的能力的關(guān)鍵。如果將組織視為一個系統(tǒng)，那么領(lǐng)導(dǎo)者就是系統(tǒng)的醫(yī)生，需要確保系統(tǒng)始終處于健康運營的狀態(tài)。

我認(rèn)為，CEO最重要的角色是團(tuán)隊的首席能量官，其中的E應(yīng)該代表energy（能量），而非executive（執(zhí)行）。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要確保自己處于高能量狀態(tài)，還要確保員工也處于高能量狀態(tài)。

領(lǐng)導(dǎo)者需要對自己和員工的狀態(tài)保持敏感，并善于以教練的方式干預(yù)員工的能量狀態(tài)，確保員工始終處于激情綻放的狀態(tài)。

五、領(lǐng)導(dǎo)者的“一日三省吾身”

領(lǐng)導(dǎo)者的“靈魂三問”是提升效能的有力工具，值得每位領(lǐng)導(dǎo)者用于“一日三省吾身”，要時常自問：領(lǐng)導(dǎo)為什么用我？員工憑什么跟我？我憑什么持續(xù)勝任？實際上，領(lǐng)導(dǎo)者所做的每一件事情都應(yīng)直接或間接地與這三個問題相關(guān)。

在一次課上，有位新任領(lǐng)導(dǎo)者苦惱地問我：“我剛就任總經(jīng)理，心中有很多變革的想法，每天晚上睡在床上都盤算著要大刀闊斧地做一些變革，想到激動處甚至等不到天亮就想去干。可第二天我的辦公室一開門，員工們就一個接一個地敲門，請示這個、匯報那個，我就變得像坐堂醫(yī)生，被動地忙活一天。我想了一夜的變革措施還沒來得及部署就下班了。晚上又自己琢磨，第二天又開始坐堂，似乎當(dāng)了總經(jīng)理就沒有自己的時間了，總是被事情架著走，我該怎么辦？”

我向他分享了領(lǐng)導(dǎo)者的“靈魂三問”。領(lǐng)導(dǎo)者的第一性原則是，遇到任何困惑都應(yīng)該用“靈魂三問”搞清楚最重要的是什么，分清事情的輕重緩急。

從事任何工作都要找到第一性，即明白本質(zhì)是什么，要達(dá)成的最終目標(biāo)是什么。作為培訓(xùn)師，我提出“不以學(xué)生改變?yōu)槟康牡呐嘤?xùn)都是‘耍流氓’”，將促進(jìn)學(xué)生改變作為第一性，認(rèn)為教學(xué)要緊密圍繞“讓改變發(fā)生”進(jìn)行。

2008年，我剛開始負(fù)責(zé)用友集團(tuán)的培訓(xùn)工作時，我提出了對自己開展工作的“靈魂三問”：

第一，做什么樣的培訓(xùn)對組織的價值最大？第二，如何做培訓(xùn)能讓業(yè)務(wù)部門更愿意配合？第三，怎樣做培訓(xùn)才能讓學(xué)員的吸收轉(zhuǎn)化率更高？我的一切決策和措施都圍繞這三個問題展開，工作的針對性極強(qiáng)，效能因此大幅提升。

而今，我提出領(lǐng)導(dǎo)者的“靈魂三問”，是為了幫助領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)將精力集中在最重要的事情上，大幅提升個人及團(tuán)隊的效能。讀者朋友可以掩卷沉思，用“靈魂三問”探究自身及團(tuán)隊效能的提升空間。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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