在鹵味賽道集體步入“消費平替”與“流量成本倒掛”的2026年，曾經(jīng)的“鴨脖一哥”絕味食品（ST絕味，603517.SH）正迎來其上市以來最凜冽的寒冬。

近日，ST絕味發(fā)布的業(yè)績預(yù)告在二級市場引發(fā)巨震：預(yù)計2025年歸母凈利潤虧損1.6億元至2.2億元。這不僅是公司自2017年掛牌以來的首次年度報虧，更伴隨著一個令人心驚的閉店數(shù)字——根據(jù)最新行業(yè)數(shù)據(jù)，絕味全國門店數(shù)已縮減至10713家，對比一年半前的巔峰期，凈減少超過4000家。這種平均每天消失7家店的速度，標(biāo)志著靠“跑馬圈地”支撐的萬店神話已正式破滅。

這種斷崖式下跌的核心歸因，在于絕味正處于“過度加盟”與“品牌溢價崩塌”的惡性博弈期。

行業(yè)內(nèi)有個心照不宣的共識：絕味過去十年的高歌猛進(jìn)，本質(zhì)上是靠極低的加盟門檻和密集的點位壓榨獲取規(guī)模紅利。然而，在2026年這個質(zhì)價比為王的時代，動輒數(shù)十元一盒的鴨脖已不再是年輕人的社交剛需。當(dāng)單店坪效持續(xù)下滑、加盟商入不敷出時，曾經(jīng)引以為傲的萬店規(guī)模瞬間從“資產(chǎn)”異化為“包袱”。此次大規(guī)模關(guān)店，實質(zhì)上是絕味在為過去數(shù)年透支市場容量而進(jìn)行的“強(qiáng)制出清”。

拒絕那些關(guān)于“原材料成本波動”的共識廢話。我們要看到的是，絕味在多元化投資上的“失焦”才是其陷入虧損的深層誘因。

通過天眼查可見，絕味食品對外投資了30余家企業(yè)，雖然目前仍有20余家存續(xù)，但已有10余家核心關(guān)聯(lián)實體走到了注銷的終點。絕味曾試圖通過其投資平臺“網(wǎng)聚資本”構(gòu)建一個囊括書亦燒仙草、廖記棒棒雞等在內(nèi)的餐飲帝國。這種“核心業(yè)務(wù)疲軟、投資杠桿過高”的架構(gòu)，在資本收縮期極易引發(fā)連鎖反應(yīng)。2025年的這筆1.6億元以上的虧損中，很大一部分源于對聯(lián)營企業(yè)減值準(zhǔn)備的計提。

深層歸因更在于，絕味在技術(shù)拐點上的判斷失誤：它試圖用“工廠化”的冷鏈效率對抗“社區(qū)化”的現(xiàn)撈風(fēng)潮。

當(dāng)王小鹵、各種現(xiàn)撈鹵味通過差異化口感蠶食其存量市場時，絕味依然沉溺于其標(biāo)準(zhǔn)化的冷鏈分發(fā)體系。這種僵化的產(chǎn)品形態(tài)在面對越來越挑剔的胃口時，顯得蒼白無力。此次ST絕味名下多加企業(yè)的注銷，折射出戴文軍正試圖進(jìn)行一場極其痛苦的“財務(wù)洗大澡”，將不盈利的子公司與投資項目砍掉，試圖在2026年保住經(jīng)營的最后火種。

這種從“擴(kuò)張狂熱”到“戰(zhàn)略收縮”的劇變，是傳統(tǒng)連鎖餐飲在存量時代的縮影。

6.1億的注冊資本雖然厚實，但在每天倒閉7家店的焦慮面前，ST絕味需要的不僅是止損，更是對鹵味邏輯的重塑。當(dāng)鴨脖不再是某種身份或生活方式的標(biāo)簽，絕味必須回答一個最簡單的問題：除了規(guī)模，它還能帶給消費者什么？隨著商業(yè)版圖的不斷“瘦身”，絕味正在用最慘烈的方式告別其跑馬圈地的舊時代。