01.

以利害得失作為判斷的基準(zhǔn)是人的本能

所謂利害得失，有個(gè)人層面上的利害關(guān)系，有科層面上的利害關(guān)系，有局層面上的利害關(guān)系，有省層面上的利害關(guān)系，再到國(guó)層面上的利害關(guān)系等。

雖然所思考的利害關(guān)系者的格局越來(lái)越大，但是不管哪個(gè)層次，都是依據(jù)利害得失進(jìn)行判斷的。這是一種方法。

就我們一般的企業(yè)而言，也有這樣的情況。最壞的例子是，比如把某個(gè)議案拿到某位要員面前，他會(huì)責(zé)問(wèn)：“這樣的議案同我有什么關(guān)系？怎能拿到我這樣的要員面前？你認(rèn)為我是誰(shuí)？”

各位的周?chē)袝r(shí)會(huì)有這樣的上司，他們開(kāi)口閉口我呀我的。也就是說(shuō)，他們是以自己的利害得失作為基準(zhǔn)的，是以自己的面子、自己的地位，對(duì)自己是否有利作為基準(zhǔn)進(jìn)行判斷的。

即使超越了個(gè)人的利害，也只不過(guò)是以科的利害作為判斷的基準(zhǔn)。不管怎么說(shuō)，追究這一判斷基準(zhǔn)的本源，結(jié)果就會(huì)追到人的本能。

眾所周知，人在出生的瞬間就具備本能。人腦的機(jī)能非常復(fù)雜，人們很遲才弄明白。

據(jù)說(shuō)，在脊髓頂端小腦附近的腦干網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中，有支配本能的細(xì)胞組織，其在人出生時(shí)已發(fā)育完成。

正因?yàn)橛兴拇嬖冢艘怀錾蜁?huì)吸奶，感覺(jué)不舒服就會(huì)哭叫，就會(huì)按本能行動(dòng)。

02.

行動(dòng)的規(guī)范不是基于得失，而是基于作為人應(yīng)走的正道

行動(dòng)的規(guī)范不是基于得失，而是基于作為人應(yīng)走的正道。

在受命重建日航、出任會(huì)長(zhǎng)職務(wù)后，我所面臨的局面，立刻讓我再次體會(huì)到了這一判斷基準(zhǔn)的重要性。

世界上幾乎所有的航空公司都在業(yè)務(wù)上相互聯(lián)結(jié)，形成了被稱(chēng)為“聯(lián)盟”的協(xié)作關(guān)系。這樣的聯(lián)盟組織在國(guó)際上有三個(gè)。

日航加入的是其中規(guī)模最小的“寰宇一家”聯(lián)盟。

在經(jīng)營(yíng)重建之際，相關(guān)人員中出現(xiàn)了很大的呼聲，認(rèn)為日航應(yīng)該改換門(mén)庭，加入規(guī)模更大，也就是優(yōu)勢(shì)更大的其他聯(lián)盟。

相關(guān)的某個(gè)聯(lián)盟也頻頻示好，提出優(yōu)厚的條件?！拔覀儫崃覛g迎日航加入。”他們“頻送秋波”，希望我們加入。

一時(shí)間，“應(yīng)該轉(zhuǎn)會(huì)”的意見(jiàn)在公司內(nèi)部成為主流。

從最初聽(tīng)說(shuō)這件事情開(kāi)始，我就覺(jué)得有些不妥。但我首先做的，就是和接連到訪的兩家聯(lián)盟的干部分別會(huì)面，傾聽(tīng)他們各自的意見(jiàn)。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，我對(duì)公司內(nèi)部的相關(guān)人員這么說(shuō)：“因?yàn)槲沂呛娇諛I(yè)的門(mén)外漢，所以不懂具體的事務(wù)。

但不管發(fā)生什么事情，重要的是以‘作為人，何謂正確’為基準(zhǔn)對(duì)事情做出判斷。

聯(lián)盟中有我們的伙伴航空公司，也有接受我們服務(wù)的客戶(hù)。所以，不單是考慮對(duì)我們來(lái)說(shuō)是得還是失，也要把他們的立場(chǎng)和心情考慮進(jìn)去。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，再做出判斷。是不是應(yīng)該這么做呢？”

闡述了這個(gè)想法后，我要求大家再次鄭重考慮。大家考慮的結(jié)果、大家得出的結(jié)論，我將會(huì)遵從，并對(duì)其負(fù)責(zé)。

據(jù)說(shuō)，此后的幾天里，相關(guān)人員暢所欲言，進(jìn)行了充分討論。不久，有以下意見(jiàn)傳來(lái)。

確實(shí)，如果按照眼前的利害得失來(lái)考慮，轉(zhuǎn)會(huì)到其他聯(lián)盟可能是一個(gè)明智的選擇。

但是，我們長(zhǎng)期所在的寰宇聯(lián)盟就會(huì)因此受損，其損失如同飛機(jī)失去單側(cè)一翼。至今一直合作的伙伴們，他們沒(méi)有任何過(guò)失，卻要被一腳踢開(kāi)。

追問(wèn)到底，這是“作為人”的正確行為嗎？此外，一直以來(lái)乘坐我們飛機(jī)的乘客們，就會(huì)因此失去聯(lián)盟應(yīng)有的所有優(yōu)惠。

在日航如此艱難的情況下，依然使用我們公司服務(wù)的旅客，讓他們受損，這對(duì)嗎？

結(jié)果，經(jīng)過(guò)數(shù)天，再次開(kāi)會(huì)討論時(shí)，相關(guān)人員得出的意見(jiàn)是：“今后仍然留在寰宇聯(lián)盟中吧。”

我的主張絕非反對(duì)轉(zhuǎn)會(huì)本身，而僅僅是督促大家，不要僅僅依照“是得還是失”這一經(jīng)濟(jì)的原理，而且要在道義上看“是好還是壞”，要按照這一基準(zhǔn)，再次思考這個(gè)問(wèn)題。

相關(guān)人員虛心地接受了我的這個(gè)意見(jiàn)，經(jīng)過(guò)反復(fù)討論和認(rèn)真思考之后，得出了這樣的結(jié)論。

03.

只有超越一個(gè)企業(yè)的得失，才能成就大義

2000年1月1日KDDI誕生了，下面就來(lái)回顧事情的來(lái)龍去脈。

1984年我們創(chuàng)立了DDI。但是，計(jì)劃中的NTT的分離分割卻遲遲不見(jiàn)動(dòng)靜。這樣，出于當(dāng)初的設(shè)想，我們不得不同具備市內(nèi)線路和長(zhǎng)途線路的巨大的NTT展開(kāi)直接競(jìng)爭(zhēng)。

戰(zhàn)斗異常艱苦，但是，以更便宜的價(jià)格向國(guó)民提供更良好的服務(wù)，就憑這一善良的心愿，我們百折不撓、努力經(jīng)營(yíng)。

到了1999年7月NTT總算分離分割了，但一旦蓋子揭開(kāi)，NTT作為單純的持股公司依然留存，僅僅是形式上分割為東日本、西日本、長(zhǎng)途電話等部門(mén)。

而且連NTT-DOKOMO也置于集團(tuán)旗幟之下，還擁有國(guó)際通信部門(mén)。作為結(jié)果而言，NTT集團(tuán)變得比過(guò)去更加龐大，并能夠進(jìn)行全方位的一體經(jīng)營(yíng)。

這樣下去日本的信息通信產(chǎn)業(yè)就不可能健康發(fā)展，我對(duì)此抱著強(qiáng)烈的危機(jī)感。

我認(rèn)為，這時(shí)候必須“舍棄小異、成就大同”，就是說(shuō)，與NTT對(duì)抗的各種勢(shì)力必須超越各自的利害得失，追求大同，實(shí)現(xiàn)大團(tuán)結(jié)。否則就沒(méi)有出路。

具體來(lái)說(shuō)，在手機(jī)領(lǐng)域，為了同NTT-DOKOMO對(duì)抗，我們經(jīng)營(yíng)的賽羅拉集團(tuán)必須與IDO合并。

另外在國(guó)際長(zhǎng)途電話領(lǐng)域，為了同NTT-COMMUNICATINZI對(duì)抗，就必須與KDD合并。我這么考慮之后就開(kāi)始行動(dòng)。

首先，我同KDD及IDO的頭號(hào)股東豐田汽車(chē)的奧田碩會(huì)長(zhǎng)、張富士社長(zhǎng)會(huì)談，接著又與KDD的中村泰山會(huì)長(zhǎng)、西木正社長(zhǎng)面談。

我訴說(shuō)祈愿：為了民眾，為了日本信息通信產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，必須形成一個(gè)足以同NTT對(duì)抗的勢(shì)力。

為此，除了“舍棄小異、成就大同”之外沒(méi)有別的辦法。只有超越一個(gè)企業(yè)的得失才能成就大義。

因?yàn)樯鲜龈魑欢季邆渥吭降囊?jiàn)識(shí)，雖然各自的企業(yè)有各自的利害得失，但他們都對(duì)訴諸大義的我產(chǎn)生了共鳴，這樣，KDDI就應(yīng)運(yùn)而生了。

企業(yè)文化各不相同的3個(gè)企業(yè)合而為一，一般情況下，公司內(nèi)部往往會(huì)產(chǎn)生各種各樣的對(duì)立和摩擦，但是，KDDI卻不同尋常，它很好地發(fā)揮了原來(lái)3家公司各自的特長(zhǎng)，成長(zhǎng)為承擔(dān)21世紀(jì)日本信息通信重任的優(yōu)秀的企業(yè)。

我認(rèn)為，這也是因?yàn)閷ⅰ盀榱嗣癖姟边@一純粹的愿望作為創(chuàng)業(yè)的動(dòng)機(jī)，并讓全公司上上下下共同擁有這個(gè)愿望帶來(lái)的結(jié)果。

04.

為了克服部門(mén)利益與整體利益之間的矛盾，

就需要具備在更高層次上判斷事物的哲學(xué)

在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，根據(jù)最終銷(xiāo)售價(jià)格來(lái)決定阿米巴之間的公司內(nèi)部買(mǎi)賣(mài)價(jià)格。

如果客戶(hù)要求電子零部件降價(jià)10%，那么為了適應(yīng)這個(gè)要求，阿米巴之間的買(mǎi)賣(mài)價(jià)格也要向下做出調(diào)整。

這時(shí)候，如果能夠一律下降10%當(dāng)然最好。但是，因?yàn)楦鱾€(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)狀況不同，“再降價(jià)10%，我們就不生產(chǎn)了”，有的阿米巴可能會(huì)這么說(shuō)。

如果各個(gè)阿米巴都隨意提出自己的主張，那么意見(jiàn)就無(wú)法統(tǒng)一。

同一個(gè)公司內(nèi)，說(shuō)話聲音高的人會(huì)占上風(fēng)，會(huì)把自己的意見(jiàn)強(qiáng)加給性格軟弱的人，這是不行的。

為了克服部門(mén)利益與整體利益之間的矛盾，就需要具備在更高層次上判斷事物的哲學(xué)。

因此，為了讓阿米巴經(jīng)營(yíng)正常地發(fā)揮功能，把將“作為人，何謂正確”作為判斷基準(zhǔn)，具備優(yōu)秀哲學(xué)的人物放在領(lǐng)導(dǎo)人的崗位上，是非常重要的。

這樣的人物就是在拼命提升自己部門(mén)的核算效益的同時(shí)，能夠不用得失，而用善惡判斷事物的人物。