跨國企業(yè)紛紛奔赴越南，原本是為繞開中美貿(mào)易摩擦的漩渦，順帶攫取勞動力成本低廉的紅利?？涩F(xiàn)實很快潑來一盆冷水——不少企業(yè)剛落地不久，便發(fā)覺這片熱土遠(yuǎn)不如宣傳中那般理想。

1974年，郭臺銘僅憑10萬新臺幣啟動資金，在臺北創(chuàng)立鴻海精密工業(yè)，最初承接電視機(jī)旋鈕等塑料小部件訂單。創(chuàng)業(yè)初期體量微小，他穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步將重心轉(zhuǎn)向電子連接器領(lǐng)域，邊干邊學(xué)、邊學(xué)邊拓，悄然夯實技術(shù)根基與管理經(jīng)驗。

郭臺銘行事向來務(wù)實高效，每筆開支必精打細(xì)算，從原材料采購、物流調(diào)度到整條供應(yīng)鏈協(xié)同，無一環(huán)節(jié)被輕視或疏漏。

伴隨深圳龍華基地持續(xù)擴(kuò)容，鄭州、成都等地工廠相繼投產(chǎn)，產(chǎn)能版圖不斷延展，他早已在心中勾勒出全球化布局藍(lán)圖——分散風(fēng)險、多點落子，從來都是制造業(yè)巨頭的生存鐵律。

2007年成為關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點：彼時越南加入WTO尚不足三年，三星已率先在當(dāng)?shù)卦O(shè)立生產(chǎn)基地。郭臺銘敏銳捕捉到這一窗口期，親自率隊赴越實地踏勘。

此行路線清晰而堅定：自深圳龍華廠區(qū)啟程，沿陸路南下至廣西南寧，經(jīng)友誼關(guān)口岸通關(guān)后直抵河內(nèi)。這條貫穿中越邊境的運輸通道，日后被業(yè)內(nèi)稱為“富士康走廊”。

考察結(jié)束，他當(dāng)場拍板決策——斥資鎖定越南北寧省與北江省逾400公頃工業(yè)用地，計劃五年內(nèi)投入10億美元建設(shè)現(xiàn)代化制造園區(qū)。

當(dāng)時越南普通工人月薪僅為廣東同崗位的約66%，尤其在終端組裝環(huán)節(jié)，成本優(yōu)勢肉眼可見，賬本上的數(shù)字令人振奮。

再觀其地理稟賦：國土狹長如扁擔(dān)狀，東海岸星羅棋布分布著二十多個深水良港，海運通達(dá)性極強(qiáng)，出口便利度極高。

外資企業(yè)迅速形成共識：“大陸造芯、越南裝箱”的協(xié)作模式應(yīng)運而生——核心零部件在中國完成精密加工，再運抵越南進(jìn)行最終裝配與包裝，產(chǎn)品即可冠以“越南制造”之名銷往歐美市場，輕松規(guī)避高額加征關(guān)稅，這套路徑一度被視為破局利器。

未曾料想，一場突如其來的全球金融海嘯于2008年席卷而來，海外訂單斷崖式萎縮，富士康越南項目被迫緊急叫停，沉寂長達(dá)六至七年，直至2014至2015年間才重啟建設(shè)并實現(xiàn)量產(chǎn)。

就在富士康按兵不動之際，深圳、東莞一帶的臺資制造企業(yè)卻已悄然行動。

面對逐年攀升的對美出口關(guān)稅壓力，他們果斷采取“雙地協(xié)同”策略：上游零部件仍保留在內(nèi)地生產(chǎn)，成品組裝則遷移至越南完成，借力本地化標(biāo)簽成功降低整體稅負(fù)影響。

隨著越南工廠逐步投產(chǎn)，產(chǎn)能占比穩(wěn)步上升，但起步階段的運營效率確實令人憂心。

當(dāng)?shù)貏趧恿r格雖具吸引力，但一線員工普遍缺乏系統(tǒng)訓(xùn)練，操作熟練度與產(chǎn)線響應(yīng)速度明顯滯后于中國大陸工廠。后期不得不追加大量培訓(xùn)投入，并同步升級自動化設(shè)備，才使整體效能漸入佳境。

值得注意的是，越南適配大規(guī)模制造業(yè)轉(zhuǎn)移的人力資源總量，大致相當(dāng)于中國一個廣東省規(guī)模，承載能力存在天然天花板；所幸其區(qū)位優(yōu)勢穩(wěn)固、港口體系成熟，尚未出現(xiàn)重大系統(tǒng)性風(fēng)險。

隨著涌入企業(yè)數(shù)量激增，越南承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的性質(zhì)也在悄然演變。

初期以服裝、鞋類等典型勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，隨后電子代工、摩托車整車及零部件、乃至部分高端醫(yī)療器械OEM業(yè)務(wù)也加速落地，呈現(xiàn)出百花齊放之勢。

臺灣凱勝家具創(chuàng)始人羅子文早在2003年就預(yù)判趨勢走向。

彼時美國對中國家具發(fā)起反傾銷調(diào)查，他當(dāng)機(jī)立斷將生產(chǎn)基地由深圳整體遷至越南平陽省，并通過引進(jìn)高精度數(shù)控裝備大幅提升自制率至95%，大幅壓縮對外部人工的依賴度，堪稱產(chǎn)能外遷中的標(biāo)桿案例。

由此亦可窺見兩岸企業(yè)家思維差異：臺商歷經(jīng)數(shù)輪全球產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移洗禮，深諳“低成本窗口期轉(zhuǎn)瞬即逝”的底層邏輯，周期意識根植于經(jīng)營基因之中。

相較之下，大陸第一代實業(yè)家過去數(shù)十年長期處于高速增長紅利期，對國際經(jīng)貿(mào)格局變動反應(yīng)相對遲緩；直到貿(mào)易戰(zhàn)關(guān)稅大棒落下，訂單銳減、利潤承壓，才倉促啟動產(chǎn)能調(diào)整，過程難免略顯被動。

真正深入越南本土運營后，外資企業(yè)才切身體會到諸多隱性挑戰(zhàn)。首當(dāng)其沖的是中高級技工與專業(yè)工程師嚴(yán)重匱乏，基層崗位薪資雖低，但涉及工藝調(diào)試、設(shè)備維護(hù)、品質(zhì)管控等關(guān)鍵職能，仍需頻繁從中國調(diào)派技術(shù)人員駐場支持。

新冠疫情暴發(fā)期間，中越邊境實施嚴(yán)格管控，中方工程師無法入境，導(dǎo)致多條產(chǎn)線陷入停滯狀態(tài)，經(jīng)濟(jì)損失難以估量。

更棘手的是能源供應(yīng)危機(jī)。2023年夏季越南遭遇極端高溫與持續(xù)干旱，水電發(fā)電能力驟降，工業(yè)用電價格飆升至0.7元/千瓦時，且頻繁拉閘限電。

富士康越南基地產(chǎn)能利用率一度跌破70%，半成品積壓報廢、設(shè)備反復(fù)校準(zhǔn)帶來的隱性損耗，進(jìn)一步蠶食本就微薄的盈利空間。

歸根結(jié)底，越南的發(fā)展瓶頸日益凸顯。盡管總?cè)丝谕黄?億，但真正具備現(xiàn)代制造業(yè)所需技能素養(yǎng)的產(chǎn)業(yè)工人數(shù)量極為有限。如此眾多制造企業(yè)集中涌入，短期內(nèi)即面臨結(jié)構(gòu)性飽和。

業(yè)內(nèi)普遍判斷：越南的“黃金窗口期”上限約為十年，其中前五年屬爆發(fā)增長階段，此后人力成本加速上揚、土地資源趨緊、基礎(chǔ)設(shè)施承載逼近極限，發(fā)展動能將顯著衰減。

當(dāng)初滿懷憧憬奔赴而來的跨國企業(yè)，最終發(fā)現(xiàn)這里既缺乏成熟完備的上下游配套生態(tài)，也尚未構(gòu)建起穩(wěn)定可靠的基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)——高達(dá)70%的關(guān)鍵模具與電子元器件仍需從中國進(jìn)口，跨境物流耗時比內(nèi)地延長整整一倍，而最終產(chǎn)品的良品率僅為中國工廠平均水平的七成左右。

如今風(fēng)向已然悄然轉(zhuǎn)向，資本正悄然撤離。那些追求更大縱深腹地、更強(qiáng)成本彈性與更高成長確定性的企業(yè)，已將目光投向印尼、印度等新興制造目的地。

曾被寄予厚望的“越南制造”，終究未能復(fù)刻“中國制造”所締造的完整奇跡。

外企輾轉(zhuǎn)一圈方才徹悟：所謂“世界工廠”的桂冠，絕非廉價勞力所能支撐；真正構(gòu)筑護(hù)城河的，是看不見卻至關(guān)重要的硬核能力——電力系統(tǒng)的韌性保障、全鏈條協(xié)同的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、以及規(guī)模充足且持續(xù)進(jìn)化的技能型人才隊伍。

那些曾幻想靠短期套利取勝的企業(yè)，最終為自身的盲目樂觀支付了沉重代價?！笆澜绻S”的夢想，終究在現(xiàn)實土壤中碎裂成片。

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