《出海36法則》作者雷凌接受《環(huán)球時報》專訪：從過億教訓(xùn)，拆解中企出海認知誤區(qū)。

雷凌（左二）在荷蘭阿姆斯特丹和當?shù)貓F隊合影。（受訪者供圖）

編者的話：這個春節(jié)，和全球化管理實戰(zhàn)專家、《出海36法則》作者雷凌一樣，許多中企出海的掌舵人和員工也是在異國他鄉(xiāng)的土地上迎來新春。在海外開疆拓土，對企業(yè)而言無異于二次創(chuàng)業(yè)，而像雷凌這樣的外派管理者，更像堅守陣地的戰(zhàn)士，扎根于全球各地的業(yè)務(wù)一線。作為京東國際中國品牌出海業(yè)務(wù)總負責(zé)人，雷凌曾在聯(lián)想集團、英國匯豐銀行等跨國企業(yè)任職，超過16年的全球出海高管經(jīng)驗，是在歐美、中東、東南亞、拉美、非洲等不同國家和地區(qū)逐漸積累的。

近日，雷凌在英國接受《環(huán)球時報》記者視頻采訪時表示，“36個法則”每一個背后都是一個坑、一個曾經(jīng)跌倒過的教訓(xùn)。每一個坑，他平均要用100天去經(jīng)歷、復(fù)盤，36個坑累積下來，大約是十年。作為一位“出海老兵”，雷凌以親歷者的視角，梳理那些跨越行業(yè)、穿越周期的共性問題，希望那些沉淀于不同國家、萌芽于出海初期的真實案例，能對今天更多走向海外的中國品牌，產(chǎn)生一點實在的價值。

從“被漠視”到“被借鑒”

環(huán)球時報：今年應(yīng)該是您在海外度過的第十七個春節(jié)吧？相比早年出海時，您覺得國外這些年“中國年”的氛圍有什么變化？

雷凌：對，這是我連續(xù)第十七個在海外度過的春節(jié)。此刻我正位于倫敦最為熱鬧的中國城，放眼望去，人群中超過九成是外國面孔——這在早年是完全無法想象的。他們對春節(jié)的熱情、對中國的興趣，明顯越來越濃厚。

回想2000年我剛到英國讀書時，情況截然不同。那時很多英國人對中國不僅缺乏了解，甚至帶有偏見。他們可以聊起泰國或印度的生活習(xí)俗，但對中國卻幾乎一無所知，也缺乏去了解的意愿。這種漠視，當時對我觸動非常大。

我算是國內(nèi)比較早帶領(lǐng)團隊出海的人。這些年，隨著越來越多中國企業(yè)在國際舞臺上嶄露頭角，中國也躍升為世界第二大經(jīng)濟體，我能明顯感受到一種轉(zhuǎn)變——越來越多的外國人開始主動走近中國。在一些國際商業(yè)論壇上，比如世界零售大會，我經(jīng)常成為對話的主角。那些擁有領(lǐng)先商業(yè)思維的西方同行，開始認真探討：中國有哪些成功的商業(yè)模式可以帶回去學(xué)習(xí)？

早些年，我們流行一個詞叫“Copy to China”——把亞馬遜等模式“復(fù)制到中國”。而今天，風(fēng)向已經(jīng)變成“Copy from China”（“從中國復(fù)制”）。許多在中國跑通、驗證過的商業(yè)模式，正在被反向輸出到海外市場。

環(huán)球時報：中國企業(yè)的哪些優(yōu)秀案例會被國外去研究和借鑒？

雷凌：典型的案例是聯(lián)想和海爾。聯(lián)想收購IBM的PC（個人電腦）業(yè)務(wù)時，PC業(yè)務(wù)已不再是其核心戰(zhàn)略板塊，盈利能力承壓，ThinkPad筆記本電腦在IBM的后期面臨困難，但現(xiàn)在發(fā)展得很好，至少從商業(yè)數(shù)據(jù)的角度看是成功的；海爾收購GE（通用電氣）的家電業(yè)務(wù)后，也實現(xiàn)了業(yè)績增長。

這兩個案例集中體現(xiàn)了中國企業(yè)在全球化進程中脫穎而出的三大特質(zhì)：第一，擁有卓越的復(fù)雜供應(yīng)鏈整合能力；第二，深諳互聯(lián)網(wǎng)時代下的流量運營之道；第三，具備強烈的進取精神，從而持續(xù)驅(qū)動企業(yè)效率的躍升。這三大優(yōu)勢，在中國企業(yè)走向海外的過程中，不僅構(gòu)筑了自身的競爭力，也為海外市場帶來了積極而深遠的影響。

更新的典型案例是SHEIN（希音）。以SHEIN為例，它在時尚領(lǐng)域開創(chuàng)了“極小批量、極速反應(yīng)”的全新生產(chǎn)方式，這本質(zhì)上是一種品類層面的創(chuàng)新。在此之前，行業(yè)標桿西班牙ZARA（颯拉）以每年推出約1萬款新品而著稱；而SHEIN依托“小單快反”模式，年上新數(shù)可達30萬款，年上新總量達到ZARA的數(shù)十倍量級。

時尚品類高度依賴海量SKU（最小存貨單位）來驅(qū)動銷售，SHEIN所構(gòu)建的柔性快反機制，不僅顛覆了時尚產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)邏輯，更向其他行業(yè)企業(yè)釋放了強烈的信號：自己的賽道是否也能孕育出類似的“柔性快反”可能。

放下“在中國成功的包袱”

環(huán)球時報：書中第一個法則“忘了那個成功的自己”，就提及您初次涉足歐洲市場，原地復(fù)制中國成功經(jīng)驗失敗的案例，為什么這次 “Copy from China”不靈了？

雷凌：2020年，我?guī)е鴿M滿的信心從中國總部飛往荷蘭。當時中國的電商已經(jīng)非常發(fā)達，規(guī)模、利潤、增長速度都是全球領(lǐng)先。在做歐洲業(yè)務(wù)之前，我已經(jīng)工作了接近10年，自認不是“萌新”。此前，團隊也花了將近一年時間做調(diào)研，去市場深入接觸每一個消費群體，謹慎地篩選哪些方式適合歐洲。當時我認為，只要把中國這套打法帶到歐洲，市場就會像上海、廣州一樣起飛。

在歐洲開業(yè)前，團隊討論最多的是“萬一爆單了怎么辦”。我們備了好幾套應(yīng)急方案，擔(dān)心第一天就過10萬單會導(dǎo)致爆倉、人手不夠，進而影響用戶體驗等等。結(jié)果第一天開業(yè)，線上只有20多單。我們的投入是過億級的，這個結(jié)果讓我大受沖擊，代價很沉重，事后花了很長時間去復(fù)盤。出海相當于二次創(chuàng)業(yè)，甚至比第一次創(chuàng)業(yè)更難。因為你背了“在中國成功的包袱”。初創(chuàng)企業(yè)是背水一戰(zhàn)，會嚴格評估困難，二次創(chuàng)業(yè)你會覺得自己有資金、經(jīng)驗、信心，這些反而會讓你低估眼前的困難。把在中國成功的經(jīng)驗原樣復(fù)制到海外，是最危險的戰(zhàn)略懶惰。

環(huán)球時報：具體來說，為什么中國電商的打法不適應(yīng)歐洲市場？

雷凌：舉個典型例子，中國人購物講究“多快好省”，我們一直認為，消費者喜歡“快”是人性使然——今天下單，當天下午就能收到，這難道不是遠超預(yù)期的體驗嗎？我們一度堅信，憑借國內(nèi)的履約能力，“快”一定能打爆市場。

但結(jié)果卻出乎意料，我們等來的不是好評，而是投訴。問題出在哪里？因為我們忽略了歐洲人的時間計劃。用戶不在家時，你打電話催收，他們覺得是騷擾；包裹送達時家里沒人，他們覺得是混亂。我們引以為傲的“驚喜”，在他們眼中卻成了“麻煩”。

后來我才明白，歐洲是一個典型的“計劃性消費”社會。在國內(nèi)，我們上午約下午見面，再正常不過；但在歐洲，人們的假期、聚會，甚至一次普通的見面，平均都要提前三個月安排。他們的教育鼓勵提前規(guī)劃，追求穩(wěn)定與秩序。而我們更崇尚靈活應(yīng)變，講究隨機而動。同一個動作，放在不同的文化語境里，結(jié)果可能截然相反。

當被美國團隊認為“獨裁決策”

環(huán)球時報：《出海36法則》中提到不少因文化差異引發(fā)的溝通沖突。比如在一次新品定價策略會上，面對美加團隊的遲遲不表態(tài)，中方團隊要求高效推進，結(jié)果卻被對方認為是在“獨裁決策”。在全球多元文化背景下，要實現(xiàn)有效說服，如何把我們的邏輯翻譯成對方能聽懂的語言？

雷凌：處理文化沖突，我通常會分三個層面。第一，看目標國家，大方向由目的地文化決定。美國團隊更強調(diào)“共創(chuàng)感”，他們不喜歡被告知結(jié)果，而希望被邀請參與決策過程。巴西人則習(xí)慣把決策節(jié)奏和節(jié)日綁定，上新時機必須避開當?shù)氐男菁僦芷凇５诙〞r間建立共識，把認知拉齊。第三，不處理。很多時候即便做足了萬全準備，沖突依然會發(fā)生，我的選擇是“讓它發(fā)生”。有些沖突走完一個完整的周期，再回過頭來消解它，反而會產(chǎn)生價值。

而在處理具體沖突的過程中，我還會設(shè)置兩個底線：上限是不要上升到種族問題，沖突必須停留在工作交流、觀點不一致的層面；下限則是不能讓沖突不了了之，事后要當作案例。

環(huán)球時報：TikTok美國業(yè)務(wù)所有權(quán)的爭議持續(xù)大約6年，如今雖已告一段落，但很多人也在議論，中企出海美國還有哪些風(fēng)險。在您看來，目前哪些國家可能成為中國企業(yè)出海的“雷區(qū)”？

雷凌：一個國家是不是“雷區(qū)”，其實很難一概而論，它取決于企業(yè)的商業(yè)模式、愿景與使命。在我看來，評判出海目的地的一條核心標準，恰恰是先要忘掉自己來自哪里，回歸到生意的本質(zhì)——你是否真正解決了當?shù)厝说恼鎸嵧袋c。

這些年出海走下來，真正贏得用戶信任，靠的不是話說得多漂亮，而是做一些看起來很“笨”的事——在當?shù)卣腥?，在當?shù)亟▊}，在當?shù)卮罱头F隊。這些事投入重、見效慢、短期利潤薄，但恰恰是這些“笨功夫”，把你真正融入了當?shù)厣鷳B(tài)，把價值帶給了當?shù)厣鐣?，也?gòu)成了你在一個國家立足的根基。當你在當?shù)刈隽藢崒嵲谠诘氖虑椋幢阌龅降鼐壵蔚娘L(fēng)浪，被處理、被針對的“優(yōu)先級”也會低很多。因為到那個時候，人們真正認可和珍視的，是你存在的價值，而不僅僅是商業(yè)本身。對于出海的中國企業(yè)來說，這種“笨功夫”，或許才是最聰明的選擇。

信息差減少，對企業(yè)要求更高

環(huán)球時報：200年前，出海的主角是歐洲人，100年前是美國人，半個世紀前是日本人，如今的主角輪到了中國人。您認為，中國企業(yè)在這個時代出海，是否面臨比當時歐美日韓企業(yè)更多的考驗和風(fēng)浪？

雷凌：中國企業(yè)的出海經(jīng)歷了幾個階段：一開始是工廠出海、貿(mào)易出海；后來是商品出海、資本出海；再后來是組織出海；而今天，我們正進入組織和制度同步出海的階段。

相比當年外資做全球化，現(xiàn)在中國企業(yè)做全球化面臨的最大難點在于：信息透明度太高。有信息差的生意，曾經(jīng)是最好的生意——模式輕、獲利大。當年信息沒那么發(fā)達，外資帶著一個新模式進入中國市場，可以迅速收割，短期內(nèi)難以撼動。但現(xiàn)在完全不同了。一個企業(yè)在某個市場跑出效果，所有人立刻就能知道它的邏輯和打法。想抄的人，可以迅速復(fù)制，甚至在你的基礎(chǔ)上優(yōu)化。

信息差被抹平之后，對企業(yè)的要求反而更高了。你需要把壁壘筑得足夠高，讓別人就算看懂了也模仿不了；或者你花了足夠長的時間積累，別人想追，也必須花同樣的時間。這個時代的競爭力度更大。要在今天做全球化擴張并取得成功，對基本功的要求只會更高。市場會做篩選——真正壁壘高、產(chǎn)品力強的企業(yè)，才能走得更遠。 （101度工作室）

環(huán)球時報記者 楊沙沙