文/賀穎

編輯/張曉

2025年，釘釘和飛書幾乎同時(shí)把掌舵人推到了臺(tái)前。

3月，無(wú)招回歸釘釘，重新坐上CEO的位置。幾個(gè)月后，謝欣在飛書未來無(wú)限大會(huì)上站到聚光燈下，此后接受密集采訪，公開談產(chǎn)品、談客戶、談競(jìng)爭(zhēng)。

這兩次人事與表達(dá)層面的變化，看似各自獨(dú)立，卻發(fā)生在同一條時(shí)間線上。

協(xié)同辦公這條賽道，很少出現(xiàn)如此鮮明的人物對(duì)照。過去幾年，它更多是產(chǎn)品節(jié)奏與市場(chǎng)覆蓋的較量，很少需要?jiǎng)?chuàng)始人親自下場(chǎng)。因?yàn)槟鞘且婚T頗為穩(wěn)定的生意：企業(yè)選定平臺(tái)，長(zhǎng)期使用，遷移成本高，競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏緩慢。

但2025年以來，這種穩(wěn)態(tài)開始被打破。

• 大客戶開始遷移，價(jià)格體系被重新拆分，協(xié)同辦公平臺(tái)之間出現(xiàn)正面交鋒；
• AI的加入抬高了研發(fā)與運(yùn)營(yíng)成本，也壓縮了試錯(cuò)空間。企業(yè)預(yù)算趨緊，平臺(tái)的盈利時(shí)間表被提前；
• 協(xié)同辦公不再只是裝機(jī)量的競(jìng)爭(zhēng)，而是存量客戶之間的拉鋸。

這一年的變化，讓這條原本看似成熟的賽道，再一次出現(xiàn)明顯的速度感。

01

同一個(gè)拐點(diǎn)，兩種焦慮

2025年底的杭州，釘釘發(fā)布會(huì)的開場(chǎng)屏幕上，循環(huán)播放著馬云當(dāng)年的那句話："阿里的無(wú)線不是為電商服務(wù)的，反而阿里的電商是要為無(wú)線服務(wù)的。"

無(wú)招站在舞臺(tái)中央，現(xiàn)場(chǎng)播放了一首改編自《三多遁入猴門》的主題曲，歌詞唱道："這一棒要砸碎所有阻擋。"

當(dāng)時(shí)，很多媒體在形容這場(chǎng)發(fā)布會(huì)時(shí)，不約而同使用的兩個(gè)高頻詞是“告別”和“新生”。確實(shí)，發(fā)布會(huì)的主題很明確：舊路徑結(jié)束，新架構(gòu)啟動(dòng)。

無(wú)招宣布釘釘要徹底告別移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的應(yīng)用架構(gòu)，推出AgentOS，并給出一個(gè)極端判斷：軟件不需要界面，只需要接口。用戶只要表達(dá)意圖，AI會(huì)自動(dòng)調(diào)度系統(tǒng)完成任務(wù)。

某種程度上來說，這一表述并不只是技術(shù)愿景，更像一次方向校準(zhǔn)。因?yàn)樵跓o(wú)招回歸前，釘釘已經(jīng)陷入了一個(gè)微妙的困境。

表面看，釘釘依然擁有極強(qiáng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)：7億用戶、2600萬(wàn)企業(yè)組織、市占率超30%，2025財(cái)年訂閱收入預(yù)計(jì)超過30億元。但規(guī)模同時(shí)意味著另一層壓力，新增用戶空間有限，而付費(fèi)轉(zhuǎn)化仍然偏低。用戶越多，維護(hù)成本越高，增長(zhǎng)卻越來越依賴存量挖掘。

規(guī)模曾是釘釘最重要的護(hù)城河，現(xiàn)在卻開始成為成本結(jié)構(gòu)的一部分。

問題也逐漸體現(xiàn)在產(chǎn)品層面。

“云釘一體”戰(zhàn)略讓釘釘從服務(wù)轉(zhuǎn)向發(fā)展大客戶定制，期間團(tuán)隊(duì)從1600人拓展到1800人左右，但產(chǎn)品復(fù)雜度同步上升。連前CEO葉軍都曾公開提到釘釘搜索體驗(yàn)下降，功能增加沒有同步轉(zhuǎn)化為效率提升，原本清晰的使用路徑變得冗長(zhǎng)。對(duì)于以效率著稱的協(xié)同工具來說，這類反饋?zhàn)銐蛎舾小?/p>

AI的加入又放大了這種焦慮。雖然釘釘早在2023年就接入通義千問，上線了魔法棒、AI助理市場(chǎng)等功能，但AI功能未形成差異化。大部分用戶其實(shí)感知不到釘釘?shù)腁I和別家有什么本質(zhì)區(qū)別。

如果說釘釘?shù)膲毫碜砸?guī)模之后的結(jié)構(gòu)問題，飛書的壓力則更多來自效率與成本。

人效一直是飛書的顯性問題。2024年3月裁員20%后，飛書團(tuán)隊(duì)仍有4000人左右，是釘釘?shù)?倍有余，根據(jù)晚點(diǎn)披露數(shù)據(jù)，按5000人、人均成本80萬(wàn)計(jì)算，年人力成本40億，而ARR（年度經(jīng)常性收入）僅21億（2024年數(shù)據(jù)）。這個(gè)成本結(jié)構(gòu)壓力不小。

商業(yè)化壓力也在2024年驟增。雖然ARR增速50%，但字節(jié)跳動(dòng)對(duì)飛書的耐心也在收緊。2024年3月裁員20%后，年度OKR明確“收入要覆蓋商業(yè)化團(tuán)隊(duì)員工成本”。雖然謝欣將盈利時(shí)間表推遲到2030年，但這個(gè)承諾能否兌現(xiàn)，仍是未知數(shù)。

產(chǎn)品口碑能換來客戶，但換不來市場(chǎng)規(guī)模。飛書的高客單價(jià)戰(zhàn)略在經(jīng)濟(jì)上行期很有效，但在經(jīng)濟(jì)下行期，企業(yè)控本導(dǎo)向明顯，高端路線遭遇瓶頸。愿意為產(chǎn)品體驗(yàn)付費(fèi)的客戶，本來就是少數(shù)。

在釘釘和飛書正面對(duì)抗時(shí)，企業(yè)微信反而盈利最大。

2024年Q4，企業(yè)微信收入翻倍，是三家中最接近盈利的。企業(yè)微信的優(yōu)勢(shì)在于清晰的定位：不與釘釘飛書比拼良好辦公的產(chǎn)品力，依托微信生態(tài)做客戶管理。對(duì)于零售、教育、服務(wù)跟業(yè)等高頻需要觸達(dá)客戶的行業(yè)，企業(yè)微信幾乎成為標(biāo)配。

這給釘釘和飛書提出了一個(gè)終極問題：協(xié)同辦公軟件的價(jià)值，或許不在于功能多少，而在于能否解決企業(yè)的核心痛點(diǎn)。

企業(yè)微信解決的是客戶關(guān)系管理，這是ToC企業(yè)的核心痛點(diǎn)。釘釘和飛書解決的是內(nèi)部協(xié)同，但內(nèi)部協(xié)同的價(jià)值，企業(yè)愿意付多少錢？

這個(gè)問題，釘釘和飛書都在尋找答案。

02

誰(shuí)先站上生死線

如果壓力只是停留在報(bào)表上，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還不會(huì)真正開始。真正讓局面變得緊張的，是客戶開始移動(dòng)。

2024年9月，時(shí)任釘釘總裁的葉軍專程趕往杭州，試圖挽留即將流失的大客戶——天貓頭部女裝品牌伊芙麗。

談判桌上，葉軍能拿出的籌碼并不多。價(jià)格？飛書單人年費(fèi)50-120元，釘釘已經(jīng)打到極限折扣。產(chǎn)品？伊芙麗要的是深度協(xié)作工具和多維表格的流暢體驗(yàn)，這恰恰是釘釘?shù)亩贪濉?/p>

最終，挽留失敗。半年后的2025年3月底，阿里官宣無(wú)招回歸，葉軍調(diào)回集團(tuán)任職。一位接近釘釘?shù)娜耸吭蛎襟w透露：“CEO更換和最近丟失多個(gè)重要客戶不無(wú)關(guān)系?！?/strong>

但客戶遷移并非單向。同期，百世快遞、利爾達(dá)、微脈等品牌從飛書遷移到釘釘。飛書CEO謝欣的回應(yīng)頗為自信：“被釘釘撬走的客戶數(shù)量非常少，基本上是叫不出名字的公司?！?/strong>

這種流通量，暴露了頭部客戶在價(jià)格與產(chǎn)品體驗(yàn)之間的重新權(quán)衡。

伊芙麗、珀萊雅、Insta360、好想來等品牌的共同特征是：高速增長(zhǎng)的新經(jīng)濟(jì)公司，對(duì)協(xié)同效率的要求遠(yuǎn)高于成本控制。這類企業(yè)愿意為每人每月多花幾十塊錢，換取更流暢的協(xié)作體驗(yàn)。

百世快遞、利爾達(dá)等傳統(tǒng)企業(yè)的選擇，則是另一套邏輯。

釘釘發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)后，初始報(bào)價(jià)大幅低于飛書，采用“企業(yè)總?cè)藬?shù)打包計(jì)費(fèi)”的一口價(jià)模式，折扣空間更大。對(duì)于經(jīng)濟(jì)下行期控本導(dǎo)向明顯的企業(yè)，這是最實(shí)在的考量。百世相關(guān)負(fù)責(zé)人的表態(tài)很直接：釘釘?shù)膶Ｓ邪婺芨玫貪M足物流行業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)私有化和大規(guī)模并發(fā)的需求，且綜合成本更具優(yōu)勢(shì)。

阿里生態(tài)的加持同樣重要。釘釘與1688、支付寶的整合，對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)、物流企業(yè)有明顯吸引力。它們需要的不僅是協(xié)同辦公工具，還需要打通供應(yīng)鏈、支付、ERP等系統(tǒng)。

客戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)的白熱化，倒逼兩家公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。這就是CEO換防的深層原因。

無(wú)招回歸釘釘后的動(dòng)作，清晰傳遞了速戰(zhàn)速?zèng)Q的信號(hào)：嚴(yán)抓考勤、全員學(xué)Python、上班期間禁用小紅書微信等社交平臺(tái)、下線付費(fèi)墻功能、發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)針對(duì)性搶客戶。這種近乎軍事化的管理，目的只有一個(gè)：在12個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

謝欣全面掌舵飛書后，則強(qiáng)調(diào)穩(wěn)扎穩(wěn)打。2024年9月大會(huì)上，他坦言“2023年AI行業(yè)有點(diǎn)過于上頭”，強(qiáng)調(diào)“把AI融入工作流程”。當(dāng)時(shí)飛書預(yù)計(jì)2024年ARR將超3億美元，但謝欣明確表示“目前仍無(wú)盈利計(jì)劃”。

市場(chǎng)正在分層：高端客戶愿意為產(chǎn)品體驗(yàn)付費(fèi)，腰部客戶更看重性價(jià)比和生態(tài)整合。但問題在于，這個(gè)分層的邊界并不清晰。

當(dāng)市場(chǎng)總盤子就這么大時(shí)，這種分層策略能持續(xù)多久？釘釘要證明能服務(wù)大客戶，飛書要下沉中腰部客戶。兩家最終還是會(huì)在頭部客戶市場(chǎng)正面對(duì)抗。

協(xié)同辦公已經(jīng)很難再回到錯(cuò)位并行的階段。當(dāng)雙方同時(shí)開始向?qū)Ψ礁沟赝七M(jìn)，正面交鋒就不可避免。

03

激戰(zhàn)多維表格

當(dāng)客戶遷移成為現(xiàn)實(shí)，決定平臺(tái)去留的就不再是功能數(shù)量，而是誰(shuí)更接近企業(yè)最核心的工作流程。

在協(xié)同辦公體系中，最接近這一位置的，并不是聊天、審批或會(huì)議，而是一種看起來最基礎(chǔ)的工具：表格。

表格在企業(yè)內(nèi)部的角色遠(yuǎn)不止數(shù)據(jù)記錄工具。它往往承擔(dān)跨部門協(xié)作、項(xiàng)目推進(jìn)、流程管理與數(shù)據(jù)沉淀的入口。一家公司是否長(zhǎng)期依賴某個(gè)平臺(tái)，關(guān)鍵并不在聊天或打卡，而在核心業(yè)務(wù)流程是否運(yùn)行在該系統(tǒng)里。一旦流程搭建完成，更換平臺(tái)意味著重建業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

從這個(gè)角度上看，表格能力本質(zhì)上更像一種平臺(tái)黏性裝置。

2025年7月，釘釘官宣最新AI表格產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)"表格即文檔"。

不到24小時(shí)，飛書推出升級(jí)版多維表格，單表容量從百萬(wàn)行提升至千萬(wàn)行，宣布飛書多維表格MAU即將突破1000萬(wàn)，隨后謝欣甚至在采訪中直言“多維表格這一產(chǎn)品至少領(lǐng)先釘釘12個(gè)月”。

節(jié)奏幾乎貼臉。隨后飛書還宣布多維表格將登陸釘釘和企微，這個(gè)動(dòng)作直接把選擇權(quán)拋回對(duì)手，幾乎是把釘釘架了起來：接入，意味著讓競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品進(jìn)入自身體系；不接入，違背了開放生態(tài)的規(guī)則，顯得小家子氣。

飛書首席商業(yè)官林嬋甚至在大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)喊話：“企業(yè)微信的流程都走完了，釘釘你們要抓緊啊?！焙貌蛔孕拧?/strong>

飛書的邏輯很清晰：多維表格是飛書的核心武器，與其守著這個(gè)武器自嗨，不如主動(dòng)開放，讓更多用戶體驗(yàn)。一旦用戶習(xí)慣了飛書多維表格，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在釘釘或企微上用飛書多維表格，體驗(yàn)不如直接用飛書。這時(shí)候，客戶遷移就是自然而然的事情。

而釘釘?shù)膽?yīng)對(duì)策略是：免費(fèi)+AI。

將多維表格完全免費(fèi)，直接對(duì)標(biāo)飛書的付費(fèi)版。謝欣對(duì)此的回應(yīng)是：“如果釘釘?shù)亩嗑S表格完全免費(fèi)了，那我們更是完全免費(fèi)?！钡S即補(bǔ)充：“其實(shí)釘釘?shù)囊恍┦召M(fèi)點(diǎn)變得更嚴(yán)了，但他們比較會(huì)宣傳。”

從表格向外看，協(xié)同辦公平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)層級(jí)也正在上升。越來越多企業(yè)在評(píng)估辦公平臺(tái)時(shí)，開始直接比較數(shù)據(jù)能力，而不是界面體驗(yàn)。

飛書選擇把多維表格做深，釘釘則試圖把表格嵌入更大的體系中。兩種策略看似差異明顯，但目標(biāo)一致：讓平臺(tái)從溝通工具變成業(yè)務(wù)運(yùn)行環(huán)境。

這也是協(xié)同辦公競(jìng)爭(zhēng)正在發(fā)生的根本變化。早期平臺(tái)之間比的是誰(shuí)能覆蓋更多企業(yè)，如今比的是誰(shuí)能嵌入企業(yè)更深層的流程。

協(xié)同辦公競(jìng)爭(zhēng)真正的門檻，從來不在下載量，而在替換成本。

04

AI是更好的選擇嗎

如果說客戶流動(dòng)讓競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)階段，那么AI的加入，則改變了這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成本結(jié)構(gòu)。

釘釘和飛書幾乎同時(shí)押注AI硬件。

2025年底，釘釘發(fā)布DingTalkA1錄音卡片和DingTalkReal終端，首批1000臺(tái)A1售罄。飛書則選擇聯(lián)合安克推出AI錄音豆，售價(jià)899元。兩款產(chǎn)品的目標(biāo)一致：把會(huì)議、對(duì)話等語(yǔ)音內(nèi)容變成可以隨時(shí)查找的記錄，爭(zhēng)奪企業(yè)辦公入口。

釘釘選擇自研硬件，投入大但完全可控；飛書選擇生態(tài)合作，風(fēng)險(xiǎn)分散但依賴合作伙伴。無(wú)論哪種，硬件都是最重的投入：研發(fā)、供應(yīng)鏈、渠道、售后，每一環(huán)都需要大量資金。

軟件層的分歧更明顯。

在AI能力上，釘釘和飛書走了兩條完全不同的路。

釘釘強(qiáng)調(diào)AI普惠，接入通義千問等大模型，企業(yè)可根據(jù)需求選擇。用生態(tài)降低單個(gè)企業(yè)的服務(wù)成本，核心是規(guī)模效應(yīng)。

飛書的策略是AI深度：發(fā)布AI成熟度模型M1-M4，同時(shí)推出企業(yè)級(jí)Agent開發(fā)平臺(tái)Aily，用深度建立標(biāo)準(zhǔn)，提高企業(yè)遷移成本。

兩種策略的成本結(jié)構(gòu)完全不同。釘釘或許需要補(bǔ)貼生態(tài)開發(fā)者，去提供算力支持；飛書則需要持續(xù)投入產(chǎn)品研發(fā)。但結(jié)果相同：AI在快速拉高準(zhǔn)入門檻。

AI投入的激增，直接壓縮了兩家公司的戰(zhàn)略回旋空間。

釘釘要在2025年盈虧平衡，必須在AI投入和商業(yè)化收入之間找到平衡點(diǎn)。無(wú)招回歸后嚴(yán)控人效、下線付費(fèi)墻、發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，本質(zhì)上都是在為AI投入騰挪空間。代價(jià)是產(chǎn)品創(chuàng)新的預(yù)算被壓縮，試錯(cuò)機(jī)會(huì)在減少。

飛書把盈利時(shí)間表推到2030年，看起來有5年緩沖，但前提是字節(jié)跳動(dòng)持續(xù)輸血。2024年3月裁員20%已經(jīng)釋放了信號(hào)：字節(jié)的耐心不是無(wú)限的。AI投入越大，盈利壓力越大，戰(zhàn)略調(diào)整的空間越小。

這給釘釘和飛書提出了一個(gè)終極問題：AI到底是壁壘，還是成本？

一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題不可避免，對(duì)于還在摸索商業(yè)模式的釘釘和飛書來說，AI可能加速了試錯(cuò)成本的累積。

釘釘和飛書現(xiàn)在需要的，不只是更聰明的Agent或更快的響應(yīng)速度，還有能夠持續(xù)盈利的商業(yè)模式。

在找到這個(gè)答案之前，所有的AI投入都像是一場(chǎng)豪賭：賭市場(chǎng)會(huì)為AI能力付費(fèi)，賭競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手撐不過這輪軍備競(jìng)賽，賭自己能率先跑通可持續(xù)路徑。

無(wú)招和謝欣的焦慮其實(shí)是相同的。AI重構(gòu)了辦公場(chǎng)景，但能力優(yōu)勢(shì)能否轉(zhuǎn)化為商業(yè)優(yōu)勢(shì)？

協(xié)同辦公的下一階段競(jìng)爭(zhēng)，不會(huì)由AI能力本身決定勝負(fù)，而是由誰(shuí)能更快找到AI時(shí)代的盈利模式來決定。

留給它們驗(yàn)證的時(shí)間，都不多了。