智界找對了人，能否救得了火？

2026年初，智界迎來兩場重磅人事變動，前榮耀CMO郭銳出任CEO，前騰勢（參數(shù)丨圖片）銷售負(fù)責(zé)人趙長江加盟擔(dān)任執(zhí)行董事、執(zhí)行副總裁，一時間成為汽車圈關(guān)注的焦點(diǎn)。

外界普遍認(rèn)為，這兩位分別擅長技術(shù)市場化與渠道和用戶運(yùn)營的高管，將成為智界打破銷量困局、修復(fù)品牌口碑的關(guān)鍵籌碼。但是結(jié)合智界近期的銷量數(shù)據(jù)、質(zhì)量品控、渠道現(xiàn)狀等來看，這場高管補(bǔ)強(qiáng)更像是一次被動的緊急補(bǔ)位，而非主動的戰(zhàn)略破局。

兩者之間的核心差異在于，前者是因?yàn)楣厩捌诔霈F(xiàn)了重大的失誤，被迫尋找老將救火；而后者則是品牌已經(jīng)有了一個良好的運(yùn)營生態(tài)，再進(jìn)行乘勝追擊。

為什么要明確這種差異？這是因?yàn)?，從智界來看其問題早已滲透到產(chǎn)銷協(xié)同、渠道生態(tài)、口碑修復(fù)、內(nèi)部博弈等各個層面，這些問題的形成并非一日之功，而是長期積累。這就導(dǎo)致，郭銳、趙長江雖然已正式就位，但勢必會在很長的一段時間內(nèi)困于智界的遺留問題。

也就是說，智界原生家庭的矛盾，將不斷考驗(yàn)這兩位新家長。

智界找對了人，能否救得了火？

客觀而言，郭銳與趙長江的履歷，確實(shí)精準(zhǔn)契合智界當(dāng)下的短板。

其中，郭銳深耕華為體系多年，主導(dǎo)過榮耀獨(dú)立后的品牌重塑，深諳華為技術(shù)語言與消費(fèi)者需求的銜接之道，被業(yè)內(nèi)視為能解決智界“技術(shù)強(qiáng)、聲量弱”痛點(diǎn)的理想人選，其核心任務(wù)就是將乾崑智駕、800V平臺等硬核技術(shù)，轉(zhuǎn)化為普通用戶能感知的場景化優(yōu)勢。

而趙長江在比亞迪、騰勢的任職經(jīng)歷，讓他積累了成熟的高端新能源渠道運(yùn)營與用戶管理經(jīng)驗(yàn)，曾主導(dǎo)騰勢D9成為MPV市場爆款，既能夠無縫銜接智界V9的項(xiàng)目推進(jìn)，還能應(yīng)對智界渠道混亂、用戶服務(wù)滯后的難題，如其在公開表態(tài)中也明確提及，將推動智界構(gòu)建“以用戶體驗(yàn)為中心”的品牌體系。

但高管的明星效應(yīng)，終究難以掩蓋智界根深蒂固的體系性問題。

事實(shí)上，外界對智界質(zhì)疑的核心，從來不是郭銳、趙長江能否做好，而是品牌當(dāng)下的困境，是否是單一高管能破解的。

從最直接的銷量去看，智界的持續(xù)疲軟，一定程度擊碎了“高管加盟即回暖”的樂觀預(yù)期。

根據(jù)鴻蒙智行與奇瑞公布的官方數(shù)據(jù)，2026年1月，智界單月銷量僅為4500輛左右，同比大跌65.3%，環(huán)比下滑44.7%，下滑幅度遠(yuǎn)超鴻蒙智行整體35.3%的環(huán)比跌幅，更不及同期問界40016臺銷量的九分之一，在鴻蒙智行“五界”矩陣中，仍處于明顯的邊緣地位。

即便回溯至2025年，智界全年累計(jì)銷量約9.1萬輛，看似穩(wěn)中向好，但其核心依賴SUV車型R7的支撐，主力轎車S7全年僅售出1.2萬輛，同比大跌超六成，產(chǎn)品矩陣嚴(yán)重失衡，未能形成真正的銷量支柱。

更值得注意的是，2025年10-12月，智界曾實(shí)現(xiàn)連續(xù)三個月交付破萬，但這一短暫回暖并未持續(xù)，2026年初便迅速回落，足以說明此前的銷量提升，更多是短期政策刺激與渠道補(bǔ)庫的結(jié)果，而非品牌力與產(chǎn)品力的真實(shí)體現(xiàn)，郭銳與趙長江的加盟，尚未能傳遞出任何有效的銷量提振信號。

同時，智界品控與用戶服務(wù)的遺留問題持續(xù)發(fā)酵，成為口碑修復(fù)的最大阻礙，也凸顯出高管發(fā)力的局限性。截至2026年2月，某第三方投訴平臺上，關(guān)于智界的投訴仍居高不下，核心聚焦于三大類，包含交付亂象、質(zhì)量缺陷以及權(quán)益糾紛等，在此按下不表，有興趣的可以自行查看。

這些問題的根源，在于早期華為與奇瑞的品控標(biāo)準(zhǔn)沖突、產(chǎn)銷協(xié)同不暢，以及服務(wù)體系的不完善。譬如，奇瑞汽車某前高管，曾公開指責(zé)因華為的不配合導(dǎo)致智界S7生產(chǎn)問題多多，甚至用欺人太甚來形容華為員工操守。有消息爆料，這是因?yàn)槿A為追求毫米級裝配誤差的品控潔癖，與奇瑞傳統(tǒng)的量產(chǎn)思維難以兼容，導(dǎo)致初代S7未完成下線測試便倉促上市，留下大量質(zhì)量隱患，進(jìn)而引發(fā)了投訴。

此外，奇瑞對智界的定位搖擺，既想借華為沖高，又不愿讓其分流自家高端資源，也導(dǎo)致了同平臺車型權(quán)益“雙標(biāo)”的情況。

雖郭銳擅長營銷，趙長江擅長渠道，但這些涉及生產(chǎn)端、合作端的深層矛盾，并非兩位高管能單獨(dú)協(xié)調(diào)。智界在去年宣布獨(dú)立，從目前的市場成績來看，其取得效果并不明顯，趙與郭的到來，也被認(rèn)為是加速推動獨(dú)立實(shí)質(zhì)化的關(guān)鍵一步，但若華為與奇瑞的核心博弈未能真正化解，品控與服務(wù)的亂象，大概率仍將持續(xù)。

趙長江與郭銳的難題

再談?wù)剝晌桓吖艿絹淼念A(yù)期，趙與郭兩位老將，無疑是智界當(dāng)下最理想的選擇，但仔細(xì)觀察智界后，能夠看到趙與郭拿到的仍是一塊燙手山芋，而非是可以大展拳腳的自由空間。

其中，品牌渠道生態(tài)的虹吸效應(yīng)與運(yùn)營割裂，仍是智界無法突破的瓶頸，這也是趙長江面臨的最大考驗(yàn)。盡管智界在2025年8月啟動品牌2.0戰(zhàn)略，宣布進(jìn)入產(chǎn)銷服一體化獨(dú)立運(yùn)營階段，計(jì)劃新增100-200家專屬門店，擺脫對問界共享渠道的依賴，但截至目前，這一規(guī)劃的落地成效甚微，鴻蒙智行門店“問界優(yōu)先”的潛規(guī)則依然存在。

有內(nèi)部銷售指出，在同店銷售時，銷售顧問推薦問界M7的優(yōu)先級高于智界S7，核心原因在于問界的提成更高、庫存周轉(zhuǎn)更快，這種渠道內(nèi)的親疏有別，直接導(dǎo)致智界喪失了大量潛在客戶。

此外，智界未來計(jì)劃布局超1000家網(wǎng)點(diǎn)，但其現(xiàn)有渠道仍存在明顯短板，也非趙長江此前所熟悉的領(lǐng)域。具體來說，趙長江此前多管理傳統(tǒng)渠道，而智界門店既引入了華為的銷售服務(wù)體系，又融合了奇瑞的經(jīng)驗(yàn)，其在渠道的重構(gòu)、銷售團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)、利益分配機(jī)制的調(diào)整，都需要長期的時間與資金投入，短期內(nèi)難以改變智界渠道弱勢的現(xiàn)狀，更無法快速扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者“買鴻蒙選問界”的固有認(rèn)知。

而郭銳需要解決的核心難題，并不只是講好技術(shù)的故事這么簡單——智界的品牌定位模糊與產(chǎn)品差異化缺失，仍是其難以突圍的核心癥結(jié)，也尚無明確的破局思路。

智界與問界技術(shù)同源、早期渠道共享，用戶認(rèn)知嚴(yán)重重疊，缺乏獨(dú)特的品牌標(biāo)簽，陷入“預(yù)算有限覺得貴，愿意多花看不上”的尷尬境地。譬如，智界S7入門款定價22.98萬，面對漢EV、極氪007等同價位車型，在續(xù)航、配置與性能上競爭不夠、性價比不足；而高端市場，又被問界、特斯拉牢牢占據(jù)，智界難以形成差異化競爭優(yōu)勢。

郭銳的核心職責(zé)，是將技術(shù)轉(zhuǎn)化為市場競爭力，將技術(shù)變化為用戶語言，但截至目前，智界的營銷傳播仍未擺脫“參數(shù)堆砌”的困境，未能找到精準(zhǔn)的用戶定位與場景切入點(diǎn)。

即便即將上市的MPV車型V9，被內(nèi)部視為“翻身之戰(zhàn)”，奇瑞甚至?xí)和Ａ俗约倚羌o(jì)元MPV的研發(fā)，全力支持智界，這款車標(biāo)配乾崑智駕、雙腔空氣懸架等技術(shù)，但仍未明確自身的核心差異化優(yōu)勢——智界V9若無法精準(zhǔn)對接“商務(wù)接待+家庭出行”的細(xì)分場景，大概率很難從嵐圖夢想家、騰勢D9等產(chǎn)品中爭到市場份額，幫助智界建立獨(dú)特的品牌認(rèn)知。

因此，雖趙長江目前對智界V9的不斷造勢，但這款產(chǎn)品很有可能陷入叫好不叫座的局面。

智界錯過了最佳窗口期

我們必須再次承認(rèn)，郭銳與趙長江的加盟，確實(shí)是智界的一次積極嘗試，兩位高管的專業(yè)能力，也為智界的突圍帶來了理論上的可能。

郭銳主導(dǎo)的營銷轉(zhuǎn)型，若能真正落地，或許能解決智界“技術(shù)失聲”的問題；趙長江推動的渠道重構(gòu)，若能打破現(xiàn)有利益格局，也可能改善智界的渠道弱勢。

但質(zhì)疑的關(guān)鍵的在于，智界當(dāng)下的困境，本質(zhì)是“華為想做的高端”與“奇瑞能做的量產(chǎn)”不匹配的必然結(jié)果，是華為與奇瑞的基因沖突、決策層博弈，疊加外部20-30萬新能源市場白熱化競爭的綜合產(chǎn)物，而非單一環(huán)節(jié)的短板。

更值得警惕的是，如今，智界已錯過了最佳的窗口期。

這一窗口期的錯失，首先體現(xiàn)在外部市場環(huán)境的根本性逆轉(zhuǎn)。2026年的新能源市場，早已不是智界初入時的增量藍(lán)海，而是進(jìn)入了補(bǔ)貼退坡與成本高企的雙重?cái)D壓期。

從政策面看，新能源汽車購置稅由全免轉(zhuǎn)為減半征收，單車最高減免額從3萬元腰斬至1.5萬元，且30萬元以上車型基本無法享受。這對于主打25-30萬元區(qū)間的智界而言，相當(dāng)于終端售價被動上漲近萬元，直接削弱了其本就不占優(yōu)勢的性價比。更關(guān)鍵的是，本輪補(bǔ)貼重心向20萬元以下車型和前沿技術(shù)傾斜，智界所處的核心市場已無政策紅利可依。

雪上加霜的是，2026年汽車行業(yè)再度爆發(fā)的“芯片荒”，精準(zhǔn)沖擊了智界的核心競爭力。與此前的MCU芯片短缺不同，本輪危機(jī)集中于存儲芯片，受AI數(shù)據(jù)中心需求爆發(fā)擠壓，汽車級DDR5等產(chǎn)品供應(yīng)滿足率不足50%，價格季度漲幅甚至達(dá)到40%-50%。

對此，雷軍、李斌等車企掌舵人紛紛預(yù)警，單車內(nèi)存成本或?qū)⒃黾訑?shù)千元。對于高度依賴乾崑智駕、鴻蒙座艙等智能系統(tǒng)的智界來說，這意味著兩條艱難的路，要么消化成本導(dǎo)致利潤承壓，要么漲價進(jìn)一步喪失市場競爭力。

也就是說，在2024-2025年行業(yè)擴(kuò)量的黃金期，智界因品控問題與內(nèi)部矛盾未能抓住機(jī)遇，如今市場轉(zhuǎn)入存量競爭，每一分成本和價格的變動都足以決定生死，其追趕的難度呈指數(shù)級上升。

內(nèi)部危機(jī)，則來自華為生態(tài)內(nèi)部格局的劇變。兩年前，問界以一己之力支撐鴻蒙智行，華為需要智界快速補(bǔ)位以完善產(chǎn)品矩陣，彼時智界是華為沖高的必要盟友。但如今，華為的朋友圈已今非昔比，智界的戰(zhàn)略價值被顯著稀釋。

一方面，問界系列經(jīng)過多年迭代，已牢牢站穩(wěn)30-50萬元高端市場，成為鴻蒙智行的絕對核心，渠道、技術(shù)、資源的傾斜已成慣性。另一方面，華為“境系列”的到來，直接在中高端市場形成補(bǔ)位，憑借更純粹的華為基因和頂級配置，完善了華為在高端市場的布局。至此，華為在新能源賽道已形成“問界扛旗、境系列沖高”的多極格局。

在這一體系下，智界的“夾心層”定位愈發(fā)尷尬，向上，有問界M7、M9和境系列形成的品牌壁壘，消費(fèi)者在預(yù)算充足時更傾向于選擇“根正苗紅”的問界；向下，有小米、比亞迪等品牌的激烈競爭。

更重要的是，隨著華為與奇瑞、長安、北汽等多家車企深化合作，智界早已不是華為的非你不可。在獨(dú)家紅利消失之際，智界需要在華為生態(tài)內(nèi)部與兄弟品牌爭奪資源，這種內(nèi)部競爭的激烈程度，絲毫不亞于外部市場。

郭銳與趙長江的到來，或許能優(yōu)化智界的自身能力，但無法改變其在華為生態(tài)中優(yōu)先級靠后的現(xiàn)實(shí)，這也讓其錯過的，不僅是市場的窗口期，更是在華為體系內(nèi)確立核心地位的戰(zhàn)略窗口期。

有文說：

綜上，郭銳與趙長江的加盟，更像是智界為擺脫困局而做出的一次“戰(zhàn)術(shù)補(bǔ)位”，而非“戰(zhàn)略破局”。他們的到來，或許能緩解智界的部分短期痛點(diǎn)，但難以破解智界深層的體系性矛盾。

對于市場而言，真正的信任，始于高管加盟的期待，終于產(chǎn)品與服務(wù)的落地——唯有智界能真正解決產(chǎn)銷協(xié)同的矛盾、修復(fù)用戶口碑、打造出差異化的產(chǎn)品、打破渠道的虹吸效應(yīng)，才能真正打消市場的質(zhì)疑。而當(dāng)下，這一切都還停留在可能性的層面，沒有任何實(shí)質(zhì)性的突破。

因此，即便郭銳與趙長江已正式就位，我們依然有理由對智界保持理性的質(zhì)疑。但需要指出的是，這種質(zhì)疑不是否定，而是基于過往事實(shí)的客觀審視，以及對未來的審視與鞭策。(撰文丨歐陽）