我在中建五局工作期間，便關(guān)注原中建五局局長魯貴卿提出的“都江堰三角法則”。

這一用人理念不僅在他主政中建五局期間發(fā)揮了重要作用，更因其獨特性和實效性，成為國企改革史上一個值得深入研究的案例。

現(xiàn)在，面對經(jīng)濟下行壓力和建筑業(yè)寒冬，重溫魯貴卿的用人觀，對當下陷入困境的企業(yè)具有重要的借鑒意義。

魯貴卿用人法則的核心要義是“三七原理”：即一個人的業(yè)務能力達到百分之七十的水平，就可以大膽使用。

乍看之下，這一觀點與我們長期倡導的“德才兼?zhèn)洹庇萌嗽瓌t似乎存在差異。

按照傳統(tǒng)觀念，選拔干部特別是領(lǐng)導干部，必須德才并舉，二者缺一不可。然而，魯貴卿之所以另辟蹊徑。

我猜測主要基于兩點考量：其一，“德才兼?zhèn)洹钡臉藴使倘焕硐?，但對人才的要求過高，導致選拔范圍極為有限；其二，則是迫于當時中建五局面臨的嚴峻形勢。

回溯上世紀九十年代，中建五局的處境與當下許多建筑企業(yè)頗為相似，工程項目極度匱乏，企業(yè)發(fā)工資困難，大量員工被迫下崗。

隨之而來的，是優(yōu)秀人才的大量流失。

以中建五局一公司為例，原本擁有員工三千余人，受大環(huán)境影響，堅守崗位的僅剩二三百人。眾多優(yōu)秀的施工技術(shù)人才被迫走向社會，留下的多是不具備市場競爭力的員工。

在這樣的困境下，如果仍然固守“德才兼?zhèn)洹钡倪x人標準，無異于緣木求魚。

企業(yè)要生存、要發(fā)展，離不開優(yōu)秀的管理人才，放寬標準、不求全責備，便成為必然選擇。

值得注意的是，魯貴卿雖然放低了進入門檻，但對人才的要求卻絲毫沒有放松。

他提出的最終考核標準簡單而有力，以業(yè)績論英雄。

這一標準暗合了鄧同志的“黑貓白貓論”：不論出身、不論資歷，能抓到老鼠的就是好貓。

對于主管市場營銷的干部，唯一的考核指標就是承接了多少項目；對于項目經(jīng)理，衡量標準就是創(chuàng)造了多少利潤。

“以業(yè)績論英雄”的理念在當時產(chǎn)生了振聾發(fā)聵的效果。

記得當時中建五局一公司承建的項目，幾乎是干一個虧一個，企業(yè)陷入全面虧損的困境。

在計劃經(jīng)濟時期，這樣的局面或許尚可勉強維持，但在市場經(jīng)濟的浪潮下，唯有樹立鮮明的業(yè)績導向，企業(yè)才有生路。

印象尤為深刻的是，局里曾將十大虧損項目張榜公布，一批領(lǐng)導干部因此受到嚴肅處理，二七公司部分領(lǐng)導干部甚至被追究了刑事責任。

業(yè)績觀從此成為懸在每個領(lǐng)導者頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍，所有人都清醒地意識到：在這個位置上，必須有實打?qū)嵉某煽?；想要晉升，溜須拍馬絕無可能；即便暫時上位，沒有政績也遲早會下課。

在踐行“以業(yè)績論英雄”理念方面，中建五局三公司堪稱典范。

從三公司走出的大批領(lǐng)導干部，陸續(xù)走上局和公司的重要崗位，包括后來的董事長田衛(wèi)國。當年田衛(wèi)國提任局董事長時，曾有傳言稱其靠關(guān)系上位。我當即反駁道：絕無可能，他是憑真本事上來的，這是五局上下公認的事實。

有兩件事讓我對三公司的業(yè)績導向印象深刻。

第一件事，是我們公司趙副總曾感慨道：以后但凡有三公司參與競標的項目，我們要果斷退出。

彼時一公司和三公司同在長沙市，投標項目常有重疊，競爭異常激烈。趙總此言實屬無奈，只要三公司參標，一公司幾乎必敗。而參與投標的前期投入巨大，從標書制作到市場營銷，各項費用少則十萬起步，明知勝算渺茫，何必白白浪費？時隔多年，趙總這番話仍讓我記憶猶新。

第二件事，是三公司當年參與一個省級工程大獎的評選。

這是一個含金量極高的獎項，由于名額有限，三公司推薦的項目遺憾落選。但他們并未就此放棄，而是多方爭取，最終的結(jié)果令人瞠目：有關(guān)部門竟然破例為三公司單獨追加了一個名額！

消息傳出，我們都深感震撼，不禁感嘆三公司領(lǐng)導班子的執(zhí)著與強悍。而這種不甘人后、奮勇爭先的精神，正是受魯貴卿業(yè)績觀的深刻影響。

可以說，在中建五局，任何一個順利走上領(lǐng)導崗位的干部，背后都有一份沉甸甸的業(yè)績支撐。

中建安徽公司的幾位領(lǐng)導便是明證：王同志為企業(yè)捧回了魯班獎；陳同志不僅工程獲獎，更創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益；李同志則成為中建五局首位因工程業(yè)績個人一次性收入突破百萬元的項目經(jīng)理，按照當年的承包合同，企業(yè)拿大頭、個人拿小頭，他負責的項目創(chuàng)造了巨額利潤，個人獎金過百萬實至名歸。這些為企業(yè)作出重大貢獻的人，走上領(lǐng)導崗位便是水到渠成。

魯貴卿本人也因管理有方，最終升任中建總公司總經(jīng)濟師，并兼任多項社會職務。

實踐證明，他的用人觀在特定歷史條件下是行之有效的，對當下的困難企業(yè)尤具借鑒意義。

在當前經(jīng)濟形勢下，許多企業(yè)同樣面臨項目短缺、人才流失的困境，與其固守完美主義的人才標準，不如適度放寬準入門檻，以業(yè)績?yōu)閷蚣ぐl(fā)人才活力。

當然，“三七原理”并非放棄對德的要求，而是在企業(yè)生死存亡之際，給予有潛力的人才更多機會，通過嚴格的業(yè)績考核實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

魯貴卿的用人智慧啟示我們：困境中的企業(yè)，需要的是務實靈活的人才策略，是鮮明有力的價值導向，是能讓英雄有用武之地的廣闊舞臺。唯有如此，方能凝聚人心、共克時艱，在市場競爭的驚濤駭浪中立于不敗之地。

（李蘇章原創(chuàng)）