沒有完美的管理方法論。只有不斷解決難題、做出好產(chǎn)品，才能塑造獨特品牌。

文丨李安琪 龔方毅

編輯丨龔方毅 黃俊杰

2025 年中，理想汽車負責銷售與服務(wù)的高級副總裁鄒良軍離職。不久后的一場內(nèi)部會議上，理想高層復(fù)盤銷量下滑時，總結(jié)了兩點原因：一是學(xué)華為，二是銷售政策，“高額激勵和銷售返傭，讓我們忘記了初心?！?/p>

這基本在理想內(nèi)部明確了 “去華為”。制定該政策的華為前銷售高管鄒良軍以及多位華為背景的高管陸續(xù)離開。員工考核從華為式的個人績效承諾改回更靈活的目標管理，曾經(jīng)主導(dǎo)流程建設(shè)的部門被拆散或邊緣化。

三年前，為了應(yīng)對華為的貼身肉搏，同時也為了銷量三年十倍增長，理想開始全面學(xué)習(xí)華為：從聘用咨詢公司、高管集體上課、引入華為流程，到搭建華為式矩陣組織、引入華為背景高管。

如今終結(jié)這場大學(xué)習(xí)的時候，理想正經(jīng)歷成立以來最艱難的產(chǎn)品周期。推遲一年上市的 i8 發(fā)布不到一周就改配置，只在 11 月單月達到過 6000 輛的生產(chǎn)目標；后續(xù)上市的 i6 是理想開始造車以來毛利率最低的車型，但交付遇上電池產(chǎn)能瓶頸。2022 年上市的 L 系列仍是理想的支柱產(chǎn)品，今年的改款將需要回應(yīng)以半價銷售的效仿者。

學(xué)華為三年，理想年銷量停在四十萬輛上下。汽車是個規(guī)模生意，一般認為年銷量過百萬才相對安全。

去年 8 月起，蔚來系連續(xù) 5 個月交付量超過理想。到年底理想交付 40.63 萬輛新車，同比下滑近兩成，被零跑、問界、小鵬，以及只賣兩款車的小米擠到了新造車公司第五。期間，理想結(jié)束了連續(xù) 11 個季度的盈利，市值一度被小鵬超過。

相比其他造車新勢力，理想較早重視組織能力的建設(shè)。創(chuàng)始人、CEO 李想曾提出要贏得更大的戰(zhàn)爭，必須通過組織構(gòu)建超級大腦。除了華為，蘋果、Google、Meta、阿里等都是他的學(xué)習(xí)對象。

面對新的產(chǎn)品問題，理想再次回到組織能力建設(shè)，新路徑是全面學(xué)習(xí) AI，試圖用大模型提升規(guī)模和效率。2026 年初，一場自上而下的 AI 學(xué)習(xí)運動在理想內(nèi)部迅速推開。

銷售體系學(xué)華為最徹底，去華為時也最激烈

去年 6 月，理想銷售和服務(wù)群組由原來李想直管的一級部門，變成向總裁馬東輝匯報的二級部門，和研發(fā)與供應(yīng)群組合并組成新的智能汽車群組。原銷服高級副總裁鄒良軍轉(zhuǎn)任顧問，這在內(nèi)部是一種對于離開的體面說法。

7 月，鄒良軍正式離開理想。他的加入和離開，也正好是理想從大擴張到陣型收縮、穩(wěn)健發(fā)展的一個周期。

鄒良軍職業(yè)生涯起步于華為，是華為早期大規(guī)模校招培養(yǎng)出的 “純血華為人”。2018 年出任拆分后的榮耀公司 CMO。曾有接近理想的人士評價他是 “余承東的猛將，打過硬仗。又主管榮耀全球品牌，具有國際視野”。

2023 年來到理想后，鄒良軍成為理想五位核心高管之一，與 CEO 李想、總裁馬東輝、CFO 李鐵和 CTO 謝炎并稱 “使命擔當”。

面對華為智選車的攻勢和理想次年 80 萬輛的激進銷量目標，鄒良軍提出 “銷量比毛利更重要，規(guī)模比效率更重要”，推動了銷售體系的大擴張。2023 年最后兩月，理想新開 100 家零售中心，接近當年前 10 個月的新建門店總數(shù)。2024 年初，理想計劃將銷售門店從 467 家擴張到 800 家，相當于每天新開一家店。

他還整合零售、交付和售后三端門店，讓門店具備零售 + 交付，或交付 + 售后，或者三店功能合一——接近于傳統(tǒng)的 4S 店。表現(xiàn)不佳的商超門店逐步關(guān)掉，新開汽車城綜合門店。

期間，理想成立對標華為的 GTM（Go to market）部門，統(tǒng)籌新產(chǎn)品上市的全流程操盤，確保產(chǎn)品做出來就能賣掉。理想還開啟了一輪華為背景人員擴招，十數(shù)名從華為終端 BG 出來的 GTM 經(jīng)理被招募加入，有員工回憶入職流程很快，從面試到發(fā) offer，一周就能搞定。

幾乎同時，華為智選車也在籌備獨立的鴻蒙智行門店，計劃 2024 年達 800 家左右。改款后新 M7 競爭力大增，交付首月銷量破萬。因此，不僅學(xué)習(xí)華為，與華為競爭的意識，從理想企業(yè)戰(zhàn)略層向一線員工蔓延。這種戰(zhàn)略意志落地到執(zhí)行層，演化成了對 “狼性” 的極度渴望。

2022 年開始學(xué)習(xí)華為時，李想就用著名戰(zhàn)役來命名新車發(fā)布，要求不惜代價拿下高地，但對銷售團隊的激勵有限，賣一輛車可能只有 200 元提成。

2023 年 4 月鄒良軍加入后，提成上漲疊加各種激勵，銷售賣一臺車最高能拿到 3000 元。理想同時設(shè)置了 PIP（績效改進計劃）機制，按業(yè)績淘汰員工。那一年理想銷量同比增長超 1.8 倍，多位地區(qū)銷冠拿到百萬年薪。

這是華為以奮斗者為本的競爭邏輯的移植。在通信、手機業(yè)務(wù)上，華為讓多團隊競爭，篩選最優(yōu)解；一旦看準方向，集中資源快速突破。這套模式運轉(zhuǎn)的前提是，有龐大的工程師團隊，給足夠多的錢，在華為半年調(diào)一次薪是常態(tài)。一位前華為員工總結(jié)：“華為請 2 個人，給 3 個人的錢，干 5 個人的活?！?/p>

產(chǎn)品賣不動后，為了爭取高回報，有的理想銷冠拿到 3000 元提成會私下分一半給客戶，其他只有 1500 元提成的銷售為了生存只能被迫跟進。一些銷售不再研究怎么介紹產(chǎn)品，更期待客戶在別的理想門店試駕完，直接來談返點下單。

2025 年理想主力車型增程 L 系列改款，升級了智駕芯片、全系標配激光雷達，外觀和內(nèi)飾幾乎沒有變化，月銷同比下滑，全年僅兩個月銷量超過 4 萬輛。

理想一度強硬治理返傭。2025 年中，門店被發(fā)現(xiàn)一例返傭，店長當月提成與績效清零；半年內(nèi)門店被發(fā)現(xiàn)三次，店長離職?！胺祩蛑卫項l款力度非常強，所有店長和主管要連坐?！?一位員工說。

這也是華為的做法，但理想的嚴打只維持了幾周。員工很快發(fā)現(xiàn)返傭查處名單不再更新，“那大家就懂什么情況了?！?有員工說，“運動已經(jīng)過了，該怎么搞就怎么搞。如果不搞你就是傻子，等著別人簽?zāi)銌??！?/p>

嚴查停下的同時，有關(guān)鄒良軍即將離開的消息也開始在理想內(nèi)部流傳。不久，鄒良軍離職。由他推動的銷售 “五大戰(zhàn)區(qū)” 制度也回到由總部直管的 20 多個省區(qū)模式。成立五大戰(zhàn)區(qū)初衷是將營銷決策權(quán)前移，讓戰(zhàn)區(qū)負責人根據(jù)當?shù)丨h(huán)境靈活制定策略，應(yīng)對零跑和問界。

與華為類似，這樣設(shè)計是為了機關(guān)和一線（即中央與地方）分工明確，機關(guān)負責管理、決策、財務(wù)；一線負責業(yè)務(wù)，和客戶走得近。但一線員工的感受很復(fù)雜：五個大區(qū)的管理水平參差不齊，不僅未能形成合力，反而在小紅書等渠道互相搶單，有員工調(diào)侃 “五個大區(qū)是各自為政的大經(jīng)銷商”。

理想內(nèi)部一個說法是，鄒良軍的離職是 “撥亂反正”，稱此前 “L 系列的成功是 L 系列的”。隨著鄒良軍的離開，華為系的銷售中層如原西部戰(zhàn)區(qū)負責人孫百功、原海外戰(zhàn)區(qū)負責人王進等也相繼離職。

銷售人員的績效考核從華為式 PBC 機制 —— 即個人業(yè)務(wù)承諾，個人激勵與目標實現(xiàn)高度相關(guān) —— 改回 OKR ，賣一輛車的激勵跌回數(shù)百元，沒法再給客戶返現(xiàn)，內(nèi)部稱之為 “回歸初心”。

至此，理想銷售和服務(wù)體系的組織管理方式基本回到鄒良軍加入前。經(jīng)歷理想銷量高峰的員工對我們說，銷售體系數(shù)千人在兩年內(nèi)多次變動，“運氣好的人可能在變化中受益，但大部分人主動權(quán)就沒了，升職加薪計劃都落空。”

一位有十余年企業(yè)銷售戰(zhàn)略經(jīng)驗的人士對我們分析，沒有銷售不愿追求高額激勵，但在如此高的銷量目標下，私下返傭幾乎是必然?！胺祩蚩隙ú粚?，但可能一開始就不應(yīng)該有那樣高的目標。”

華為把流程當法律，理想把流程當放大器

2025 年 11 月，理想原 CFO 辦公室負責人、組織部負責人李文智離職，他跟鄒良軍同為華為背景。在李文智離開后，他管理的流程變革小組有成員陸續(xù)離開。與此同時，原 CEO 辦公室（現(xiàn)改名為產(chǎn)品與戰(zhàn)略群組）負責流程推行與監(jiān)督的 “質(zhì)量運營部” 也被拆散，部長孟曉坤與部門成員被分散到具體業(yè)務(wù)線。

兩周后，李想在三季度財報電話會上公開為這場變革定了調(diào)：“過去三年，我和創(chuàng)業(yè)團隊努力學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化。但是，我們卻變成了越來越差的自己。”

相比銷售，理想組織層面的 “去華為” 更復(fù)雜且痛苦，因為 “全面學(xué)華為” 曾是內(nèi)部不可置疑的政治正確。

在疫情仍反復(fù)的 2022 年，理想依然組織高管奔赴不同城市，參加咨詢公司關(guān)于華為管理學(xué)的課程。課堂上，最令理想高管心動的案例是華為 Mate 7 的逆襲：通過引入 GTM 體系，華為逐漸學(xué)會如何根據(jù)銷量目標倒推研發(fā)、宣發(fā)和鋪貨的關(guān)鍵節(jié)點，在幾年內(nèi)連續(xù)推出 Mate 7、P9、Mate 9 等爆款，站穩(wěn)高端市場，并形成了 “研發(fā)（IPD）、供應(yīng)鏈（ISC）、市場（IPMS）” 三種體系協(xié)同的業(yè)務(wù)框架。

當時理想單季營收突破百億元，李想也早早規(guī)劃 2025 年銷售 160 萬輛的宏大目標。實現(xiàn)從年交付 9 萬輛到 160 萬輛的規(guī)?？缭?，是李想決定引入華為那套被驗證過的作戰(zhàn)體系的重要原因。

傳統(tǒng)車企技術(shù)、工程團隊（相當于傳統(tǒng)車企的研究院）負責按要求把車開發(fā)出來，賣得好不好是銷售的事。華為那套流程體系的核心區(qū)別在于，產(chǎn)品立項之初，研發(fā)、銷售、供應(yīng)鏈等部門要對產(chǎn)品定位、目標客戶、市場規(guī)模、對標車款、預(yù)期份額等達成共識，隨后在各個關(guān)鍵節(jié)點多次 “握手” 確認，共同對商業(yè)成功負責，做出適銷對路的產(chǎn)品。

理想開發(fā) ONE 時整個公司只能成功不許失敗，即使沒有流程規(guī)范，所有人仍天然朝著一個目標努力。后來開發(fā) L9 時，也是 “充分碰撞、討論，所有人只有一個目標——就是全力以赴為自己心中的產(chǎn)品而戰(zhàn)”。

但隨著理想壯大、做更多產(chǎn)品，李想需要一套制度讓不同部門在不同階段對同一個目標負責。按照他在 2023 年電動汽車百人會上的說法，“通過學(xué)習(xí)流程和升級矩陣組織，把理想 ONE 做成爆品的能力復(fù)制到所有車型上?！?/p>

2022 年底，理想開始對標華為搭建矩陣型組織。

此前，理想大致分工是：李想的產(chǎn)品團隊提出造一款什么樣的車，馬東輝和沈亞楠的研發(fā)、制造和供應(yīng)鏈團隊把這車造出來，交給沈亞楠的商業(yè)團隊去賣?？绮块T合作主要由李想這位最大的產(chǎn)品經(jīng)理牽頭。

理想矩陣型組織 1.0 階段基本延續(xù)之前的產(chǎn)品分工，但在組織架構(gòu)上設(shè)計了跨部門機制。同時因為沈亞楠的離開和鄒良軍的加入，改由馬東輝管理研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造，鄒良軍管理銷售、服務(wù)和充電網(wǎng)絡(luò)。

最大調(diào)整是給李想組建 CEO 辦公室，新增商業(yè)部、供應(yīng)部，他們相當于李想的影子，跨車型、跨部門協(xié)調(diào)研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷等資源；同時給李鐵組建 CFO 辦公室，新增流程部、組織部、財經(jīng)部，推動華為業(yè)務(wù)流程在理想落地，并確保不同部門認真學(xué)習(xí)和執(zhí)行。

在流程的制定與推進上，理想 2023 年成立了 “流程變革小組”，向 CFO 李鐵匯報，與咨詢公司一起制定核心業(yè)務(wù)流程。后來李想直管的 CEO 辦公室下設(shè) “質(zhì)量運營部”，由華為背景的高級專家孟曉坤負責，專門執(zhí)行流程、評估效果。小組每周召開 2-3 次會議，“看看哪些流程能與業(yè)務(wù)達成共識，咨詢公司的人也在現(xiàn)場。”

理想第一產(chǎn)品線總裁湯靖曾對我們說，2022 年底，他在上海去常州的路上接到李想的電話，大概聊了 30 多分鐘，“他說要我花更多的時間去修路，去搞能力建設(shè)，不要花時間在細節(jié)問題上?！?湯靖說。“到 MEGA 的時候，我?guī)缀醪粎⒓釉u審了。現(xiàn)場有研發(fā)經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，我對產(chǎn)品的職責就沒那么重了?！?/p>

初學(xué)階段，李想要求把流程固化下來，試圖像華為早期那樣 “先僵化、后優(yōu)化、再固化”。他每周參加核心流程例會，參與許多流程法典制定的關(guān)鍵節(jié)點評審。偏重銷售的 IPMS 流程由李想親自帶隊搭建，是 2023 年的改革重點，圍繞車型的上市操盤與退市全生命周期展開。他成為這場變革中最大的項目管理負責人。有經(jīng)歷當時流程變革的理想員工說，“把別人的模式套到自己頭上，過程是很痛苦的”。

流程確實解決了靠李想直覺解決不了的問題。2022 年 6 月發(fā)布的 L9 上市七十天后交付，9 月發(fā)布的 L8 縮短到四十天。等到 2024 年 4 月 L6 發(fā)布時，理想做到上市一周即交付?！吧鲜屑唇桓叮桓都瓷狭俊?也成了那兩年理想的鮮明標志。

但理想學(xué)華為從一開始就有明確的取舍。在華為，流程被視為 “法律”。華為員工告訴我們，遵循流程但結(jié)果不佳不用受罰，違背流程即便獲得成功也會受到懲罰?！叭绻鞒体e了，我們改流程。紅燈錯了，我們改紅燈，但是不能闖紅燈?！?/p>

這種邏輯下，華為和賽力斯 2021、2022 年推出的問界初代 M5、M7 產(chǎn)品力雖不如理想，但仍然按計劃上市，之后用一兩年快速修補與改款，用上華為最新技術(shù)，直到賣爆。

我們與十余位知情人士交流后發(fā)現(xiàn)，理想學(xué)華為的虔誠始終有一條紅線：不能與創(chuàng)始人的決策沖突。

李想相信自己的產(chǎn)品判斷，L 系列的成功強化了這種自信。他 2022 年底曾對我們說，“我不能接受理想的產(chǎn)品是湊合的，公司任何人做產(chǎn)品湊合我會跟他拼命?！?理想不希望用一套外部標準來限制自己對產(chǎn)品的判斷，只希望把華為體系當成一個 “放大器”，解決過去新車上市生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和宣發(fā)、鋪貨脫節(jié)的毛病，把好車高效推向市場。

無論哪種汽車開發(fā)流程，一款車從定義到量產(chǎn)通常會有多個 “節(jié)點”，一旦節(jié)點方案通過評審并 “凍結(jié)”，便不能隨意更改。但李想通常會在工程樣車（PP 階段）親自試駕，并提出大量修改意見，許多已被 “凍結(jié)” 的設(shè)計因此被推翻重來，有的可能發(fā)生在產(chǎn)品上市前的幾個月。

比如，初代 L9 在上市前 5 個月修改了星環(huán)燈位置，保險杠重新開模；2023 年末，MEGA 改動了 A 柱和座椅，延期至次年 3 月發(fā)布，那次是李想聽了一位 KOL 的建議；MEGA 風(fēng)波后，純電 SUV i8 重新設(shè)計車尾造型，推遲至 2025 年中發(fā)布； 純電 SUV 車型 i6 在臨近上市僅數(shù)月時，李想要求其風(fēng)格應(yīng)與 i8 做出區(qū)分、調(diào)校要更運動，重開了 i6 的底盤空氣彈簧模具。

對于這種越過流程的修改，理想內(nèi)部存在兩種聲音。部分員工將其視為一種產(chǎn)品英雄主義，認為正是這種不妥協(xié)成就了 L 系列的爆款；但也有人認為，這讓整個體系承擔了巨大的風(fēng)險，一旦個人判斷錯了，全公司都要為之買單。

2024 年中，理想著手 2025 款增程 L 系列改款方案，李想先通過一個非正式的 “民間小組”（由幾名產(chǎn)品定義人員與他定期開會）定下了大致方向：主要升級智駕芯片，將部分車型電池從 40 多度提升至 50 余度。

方案在由各部門負責人組成的產(chǎn)品決策委員會過會時遇阻。多人認為產(chǎn)品力升級不足，投票時有人棄權(quán)、有人堅決反對。按照集成開發(fā)流程規(guī)則，提案被否決后應(yīng)該審視提案被反對原因。但李想認為 “搞這么個機制，還把我否了”，用一票否決權(quán)推翻了決策委員會的反對決議，重新發(fā)起投票。

2024 年 MEGA 是理想全新產(chǎn)品第一次用華為流程實戰(zhàn)。發(fā)布會前理想投入重金組織全國銷售赴廣西集訓(xùn)三天，并要求上市當天全國門店都展出 MEGA。但這忽略了三四線城市對 56 萬元純電 MPV 消費力有限，低線城市門店 MEGA 沒人買，還擠走了店里 L8 等車型的展示空間，一線城市反而一車難求。直到上市后，理想才緊急調(diào)整了門店策略。

流程也沒管住不切實際的銷量目標。MEGA 從 2020 年開始立項研發(fā)，造出樣車后，內(nèi)部覺得空間體驗明顯超越 L9。李想認為這款車能開拓 50 萬元以上新市場，能同時吸引純電、MPV 與 SUV 用戶。設(shè)立銷量目標時，一開始有員工建議參考豐田埃爾法巔峰月銷 3000 輛的水平。但高層鼓勵不要給銷量設(shè)限，最終根據(jù) 80 萬年銷量倒推出純電 15 萬銷量目標。

MEGA 上市四個月后，李想在采訪中承認，過去在一線作戰(zhàn)、真正最能打的業(yè)務(wù)的一號位，全都調(diào)去做流程了。

2024 年下半年開始，理想審慎引入華為流程，也不再新招華為背景的員工；調(diào)整 i8 造型時，華為 IPD 的開發(fā)變更流程還沒導(dǎo)入，但理想不等了，因造型修改帶來的供應(yīng)鏈需求更改、工廠停工等一系列復(fù)雜的管理決策也直接由高層拍板。

同年秋季戰(zhàn)略會上，理想管理層復(fù)盤認為：“過于注重學(xué)習(xí)華為，在一定程度上忽視了產(chǎn)品層面的持續(xù)優(yōu)化和迭代，導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新乏力?！?參會的理想董事、美團董事長王興評價 “華為可能不需要創(chuàng)新，但理想需要”。

華為的管理法重流程，擅長保底線，但天然抑制產(chǎn)品創(chuàng)新，因為創(chuàng)新需要跳出條條框框去試錯。

這對華為不是問題，從手機到汽車，華為都完全對標行業(yè)最領(lǐng)先的產(chǎn)品——先行者已經(jīng)找好了方向，華為龐大的工程團隊奔著明確的目標解決問題。所以它通常做不好需要做減法的中低端產(chǎn)品。

但在汽車生意上，理想是被問界追的第一個目標。理想沒有高利潤的通信業(yè)務(wù)支撐，也沒有華為的工程能力，得靠產(chǎn)品創(chuàng)新贏得先機。

多位接近理想的人士也曾告訴我們，學(xué)習(xí)華為的確重要，但值得理想學(xué)習(xí)的企業(yè)還有蘋果、特斯拉、比亞迪等，“理想學(xué)華為，學(xué)的是流程、體系和組織，這些能夠保證理想在執(zhí)行指令時不出錯，但不能保證指令本身是正確的。”

華為這套龐大復(fù)雜的體系有著極其特殊的企業(yè)和時代背景。理想的成功本身就是反流程的產(chǎn)物。兩套體系相結(jié)合，沖突是必然的。隨著鄒良軍等人的離開，2025 年末李想向員工明確表態(tài)：學(xué)習(xí)華為到一定階段，好的已經(jīng)沉淀，要繼續(xù)繼承……但大家要盡量回歸業(yè)務(wù)，在流程上少花精力。

至于那些曾經(jīng)被強制執(zhí)行的流程，一些員工對我們說，現(xiàn)在更像是一本 “查漏補缺的字典”，只有在遇到問題時才會想起。

從學(xué)華為到學(xué) AI，回到 “創(chuàng)始人模式”

李想依然渴望一個能提升全員決策效率的 “超級工具”。他在去年三季報電話會上提出回歸 “創(chuàng)始人模式”，希望借助 AI 大模型來重塑公司的信息流轉(zhuǎn)與決策效率。

一場力度堪比當年全員學(xué)華為的新運動迅速推開。

標志性節(jié)點是 2026 年 1 月底召開的 AI 戰(zhàn)略宣貫會。李想分享了他對全球 AI 產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢的判斷，據(jù)此提出理想未來發(fā)展戰(zhàn)略，并回答了少量員工提問。李想當時明確說，將大幅調(diào)整技術(shù)研發(fā)團隊架構(gòu)，參照最先進 AI 公司的運作模式，按照協(xié)作構(gòu)建硅基生命的方式重新設(shè)定人員分工。

李想和戰(zhàn)略部負責人張輝組織公司一級部門負責人開過專項會議，強制要求他們學(xué)習(xí) AI、在工作中使用 AI 工具，李想也用 Anthropic 的 AI 產(chǎn)品 Claude Code 潤色微博。理想汽車第一產(chǎn)品線總裁湯靖在微博說 “Claude Code，打開新世界”；張輝在個人公眾號說 “Claude Code 這種 Coding Agent 改變了我的開發(fā)能力”。

為了鼓勵更多員工使用 AI 工具，理想在飛書開發(fā)了一個集成各家主流 AI 應(yīng)用的入口，其中 Claude Code 最受內(nèi)部推薦。通過接入統(tǒng)一的 API，理想給每位申請使用的員工每月 500 元接口調(diào)用額度，研發(fā)人員調(diào)用額度經(jīng)申請可以翻倍。

這些 AI 工具對多數(shù)非技術(shù)崗的人仍有不小門檻?！昂芏嗤露疾恢朗裁词?Claude?！?一位員工說。一個關(guān)于 Claude 的使用答疑群人數(shù)已經(jīng)達 5000。內(nèi)部以 “培訓(xùn)學(xué)院” 的形式高頻次開展 AI 線下培訓(xùn)課程（每周多場，截至目前總場次已超 10 次），由員工做經(jīng)驗分享，可以容納幾十人的大會議室?guī)缀鯃鰣鰸M員。

李想以 AI 來輔助推行的 “創(chuàng)始人模式”，并不是一個新的管理模式，硅谷公司時不時就會推行一遍。風(fēng)投 a16z 聯(lián)合創(chuàng)始人 Ben Horowitz 更早還提過類似概念 “戰(zhàn)時 CEO”，鼓勵 CEO 快速決策，不怕犯錯。

喬布斯、馬斯克都是這種模式的標桿：厭惡流程，重視創(chuàng)新，似乎一個人高瞻遠矚，洞察了用戶的一切需求，并將產(chǎn)品品味傳給公司里的所有人。

但傳奇通常都是被過度簡化的神話。喬布斯在世時的諸多關(guān)鍵決策，包括重要產(chǎn)品創(chuàng)新點都來自同僚討論。iPod 標志性的 Click Wheel 滾輪，是營銷負責人 Phil Schiller 提出的靈感；催生 iPhone 的多點觸控是人機交互團隊在喬布斯不知情時打磨出的技術(shù)創(chuàng)新；初代 iPhone 是由兩個獨立團隊用不同形態(tài)硬件賽馬決定的。

為了鼓勵各層次參與討論、確保好點子能躍過層級，蘋果每年舉辦封閉戰(zhàn)略會百人會（Top 100），選出公司最重要的 100 個人參加。這份名單無視職級體系，有的工程師、設(shè)計師會參加，但有的副總裁卻不在被邀請名單。喬布斯說，“公司必須被好想法驅(qū)動，而不是被層級驅(qū)動。最好的想法必須贏，否則最優(yōu)秀的人就會離開?！?/p>

這個創(chuàng)新體系今天可能已經(jīng)不存在。喬布斯去世兩年內(nèi)，硬件、軟件負責人相繼離職。但這也并不影響蘋果在之后 15 年里更徹底控制消費電子產(chǎn)品的底層技術(shù)，讓公司價值再增長十幾倍。

說到底，世上沒有完美的管理方法論，有的只是如何做出一個又一個正確判斷、解決一個又一個工程難題，最后做出一代又一代產(chǎn)品，以此塑造出一個獨特的品牌。在汽車這個利潤越來越微薄的行業(yè)，這尤其枯燥而艱難。

趙宇對本文亦有貢獻

題圖來源：Ford v Ferrari