文|歐陽千里 酒水行業(yè)研究者

（ID：qianlizhiku）

明者因時而變，知者隨事而制，語出《鹽鐵論》。

馬年開年，郎酒打響酒業(yè)營銷體系變革的第一槍，使用“因時而變，隨事而制”來概括特別熨帖。

2月26日，農(nóng)歷初十，郎酒集團召開管理層會議，郎酒集團董事長汪俊林發(fā)表主題為“思想升級 破局前行”的講話，郎酒股份公司總經(jīng)理汪博煒宣布營銷體系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案和人事任命。

外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。郎酒將原來的事業(yè)部、電商KA部、國際業(yè)務(wù)部等升級為5個銷售公司，設(shè)立10個銷售區(qū)域，任命新公司負(fù)責(zé)人之余，并給10個銷售區(qū)域安排總公司分管領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)立區(qū)域負(fù)責(zé)人，足見“改革力度之大”。

近年來，伴隨著經(jīng)濟波動、政策變化、行業(yè)調(diào)整等外部因素的影響，疊加人均飲酒頻次、人均飲酒量、適齡飲酒人口等下滑，使得多數(shù)酒企業(yè)績下降甚至腰斬。

反觀郎酒，在此背景下，2025年如期完成既定生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)銷商出貨量實現(xiàn)微增長，于市場而言“難能可貴”；2026年1月出貨創(chuàng)歷史新高、單日最高出貨2.7億元，取得開門紅，成為酒業(yè)“好聲音”。事實上，成績的取得并非客觀的“等”，而是主觀的“拼”。是“擠壓增長”戰(zhàn)略的指引，是“再向前推進1公里”戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，郎酒人攜手近二十萬合作伙伴與客戶，在半個月內(nèi)通過近500場聯(lián)誼會深入全國近300個區(qū)縣深耕而來。

如今，郎酒啟動營銷體系變革，讓聽得見炮聲的人來決策，為組織運行提速，通過“以快打慢”“以多打少”“以新打舊”等方式，實現(xiàn)“強壯、穩(wěn)健、擠壓增長”的目標(biāo)。事業(yè)部制助力郎酒完成從100億到200億的歷史使命，它值得被尊重和銘記；公司制開啟200億+新時期“更專業(yè)、更敏捷、更強壯、更穩(wěn)健”的進化之路，它值得被期待和驗證。

依我來看，伴隨著決策權(quán)下放，矩陣化管理，龍馬郎走上臺前，郎酒的穩(wěn)增長再次成為確定性的事情。

向更高效出發(fā)，事業(yè)部升級公司運行

十年之前，酒業(yè)處于擴容式增長階段，市場的邏輯是“做大蛋糕”。郎酒通過“事業(yè)部制”實現(xiàn)統(tǒng)一戰(zhàn)略、高效執(zhí)行順利完成規(guī)模擴張，從百億郎酒成長為兩百億郎酒。當(dāng)前，酒業(yè)進入深度調(diào)整期，擠壓式增長成為常態(tài)，市場的邏輯是“分蛋糕”。郎酒將“事業(yè)部制”升級為“公司制”，實現(xiàn)組織的快速響應(yīng)、精準(zhǔn)決策以滿足市場的變化，即渠道場景、客戶需求的多元化、碎片化。

恰如郎酒集團董事長汪俊林所言“思想升級”，變革首先是認(rèn)知的升級，市場決策“慢”存在風(fēng)險，“快”才是生存之道。在“準(zhǔn)公司”運行一年之后（2025年2月實行），團隊適應(yīng)更自主的運營模式、組織逐步理順權(quán)責(zé)邊界、市場提前檢驗改革成效，從“準(zhǔn)公司制”升級為“公司制”，類似于“試驗田”成功后的“推廣田”，一切“順其自然”“水到渠成”。正如郎酒股份公司總經(jīng)理汪博煒?biāo)?，郎酒的每一步變革都是“謀定而后動”。

如今，郎酒營銷體系實施青花郎、紅花郎、龍馬郎三大品牌及電商KA渠道、國際業(yè)務(wù)渠道公司制運作+銷售區(qū)域統(tǒng)籌協(xié)同的組織運行模式，即“5個銷售公司+10個銷售區(qū)域”，由四川郎酒股份有限公司統(tǒng)籌管理。變革之后，意味著每個公司自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的獨立個體，比如青花郎將自主決定市場投入，紅花郎靈活調(diào)整宴席政策，龍馬郎獨立制定渠道政策，其將齊頭并進快速成長為各個池塘里面的大魚。

總結(jié)為一句話，向更高效出發(fā)，是讓組織跑得更快。

打破谷倉效應(yīng)，一盤棋保障條塊融合

何謂“谷倉效應(yīng)”，是指企業(yè)內(nèi)部因缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統(tǒng)，沒有水平的協(xié)同機制，就像一個個谷倉，各自擁有獨立的進出系統(tǒng)，但缺少了谷倉與谷倉之間的溝通和互動。

反觀郎酒的事業(yè)部制，在郎酒逐步做大的過程中容易出現(xiàn)“谷倉效應(yīng)”，各個事業(yè)部各管一攤、互不干涉，但在區(qū)域市場或許會出現(xiàn)資源浪費甚至內(nèi)部消耗。而今，郎酒的公司制運作+銷售區(qū)域統(tǒng)籌協(xié)同的組織運行模式（5個銷售公司+10個銷售區(qū)域，由四川郎酒股份有限公司統(tǒng)籌管理）將打破“谷倉效應(yīng)”，分權(quán)的同時保障協(xié)同，專業(yè)化的同時實現(xiàn)一體化。

細(xì)分來看，“條”是青花郎、紅花郎、龍馬郎等5個銷售公司，負(fù)責(zé)品牌定位、產(chǎn)品策略、市場推廣等專業(yè)工作，實現(xiàn)讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情；“塊”是河南、廣東、山東等10個銷售區(qū)域，負(fù)責(zé)渠道整合、終端服務(wù)、資源調(diào)配等協(xié)同工作，再加上公司分管領(lǐng)導(dǎo)的賦能，核心銷售區(qū)域市場形成一盤棋、擰成一股繩。由此可見，條塊融合的矩陣模式，既保證品牌戰(zhàn)略的一致性，又避免不同品牌在同一區(qū)域的“碰撞”。

濃縮為一句話，打破谷倉效應(yīng)，是讓協(xié)同變得更強。

提速第二曲線，龍馬郎站上全新起點

從五個公司的名字來看，再結(jié)合青花郎、紅花郎的業(yè)績，龍馬郎公司的設(shè)立最具戰(zhàn)略想象力。它不僅僅關(guān)乎郎酒兼香，更標(biāo)志著郎酒“兩香雙優(yōu)”戰(zhàn)略的真正落地。青花郎、紅花郎是醬香，是郎酒基本盤，龍馬郎是兼香，是郎酒第二增長曲線，如今擁有了與醬香同等重要的戰(zhàn)略優(yōu)先級。

回看過往，在郎酒100億爬坡200億的“1+6”時期，兼香是郎酒重要組成部分。變革之后的200億+的“5+10”時期，龍馬郎成為與青花郎、紅花郎平起平坐的公司，標(biāo)志著兼香業(yè)務(wù)“百尺竿頭，更進一步”。

回溯兼香的發(fā)展歷程，可以看到其對郎酒的重要性與日俱增。2023年，郎酒確立百億兼香戰(zhàn)略，提出“醬香高端、兼香領(lǐng)先、兩香雙優(yōu)”；2024年，郎酒成立兼香事業(yè)部，整合龍馬郎、順品郎等兼香業(yè)務(wù)資源；2025年，龍馬郎正式上市，定位兼香旗艦產(chǎn)品，同年兼香宴席同比增長48%；2026年，瀘州龍馬郎銷售有限公司成立。

一年一進步，龍馬郎來了。郎酒用三年的時間，完成兼香戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略提出→組織整合→產(chǎn)品落地→公司獨立”的閉環(huán)。值得關(guān)注的是，兼香是龍馬郎公司，而非其它或兼香公司，足見龍馬郎的戰(zhàn)略地位，郎酒視其為兼香品類的“超級符號”，等同于青花郎代表醬香。有消息顯示，龍馬酒莊將于2026年開門迎客，屆時龍馬郎將迎來新一輪的增長。

概括為一句話，提速第二曲線，是讓未來走得更遠(yuǎn)。

后記

市場在變，消費在變，競爭在變，唯有變化是不變。郎酒用一場深刻的組織變革，回應(yīng)了時代之變。酒企如何穿越經(jīng)濟、行業(yè)、自身等周期，組織能力將成為核心競爭力。2026年，郎酒用“因時而變、隨事而制”的答案率先交卷，其中，龍馬郎是答卷中濃墨重彩的一筆。