我是藍華峰，這是我的【職場教練手記】。

在這里，我與你分享那些脫敏后、并得到分享許可的教練對話，陪伴一個個管理者穿越內(nèi)心的迷霧，看見困境背后的心智模式，找到不止于術(shù)的成長路徑。

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昨天發(fā)了那篇關(guān)于的文章后，私域群里有小伙伴立刻追問了一個問題：

“既然老板都說不看短期財務(wù)回報了，那作為這塊業(yè)務(wù)的負責(zé)人，我的OKR到底該怎么寫？”

老板為了拿到下個時代的門票，有時候會傾注大量資源成立創(chuàng)新專項，為了給足空間，甚至?xí)獬捌诘睦麧櫩己恕?/p>

這時候，如果你的OKR如果寫上虛無縹緲的“全面擁抱轉(zhuǎn)型”，或硬憋出一個“系統(tǒng)覆蓋率100%”，最后在復(fù)盤會上，大概率都會變成一筆互相扯皮的爛賬。

在這種充滿不確定性的復(fù)雜局里面，你的OKR將更像是“戰(zhàn)略翻譯器”。

具體怎么落筆？有四個極其關(guān)鍵的高管視角。

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第一：從財務(wù)指標轉(zhuǎn)向“能力長肉”指標。

老板雖然不考核當(dāng)下的利潤，但你不能什么都不交。你要把抽象的戰(zhàn)略愿景，寫成具體的組織能力基建。

• 常規(guī)的寫法：O寫“全面實現(xiàn)智能化”，KR寫“系統(tǒng)準時上線”。-- 但這太空了，基本無法指導(dǎo)動作。

• 建議的寫法：你的O應(yīng)該是類似于：“完成某系統(tǒng)一期基建，實現(xiàn)核心節(jié)點數(shù)據(jù)透明化”。而你的KR必須極其量化，比如：90天內(nèi)，完成3個核心業(yè)務(wù)場景的數(shù)據(jù)斷點摸排與替代方案可行性報告；或者，跑通至少1個單點業(yè)務(wù)的最小可行性產(chǎn)品，并將準確率穩(wěn)定在95%以上。

不考利潤考長肉：把不可控的技術(shù)爆發(fā)，變成可控的工程基建和里程碑。

第二：把OKR變成跨部門協(xié)同的顯性契約。

企業(yè)到了一定階段，推行跨部門的重大創(chuàng)新項目必定會遇到部門墻和歷史包袱。很多時候推進不下去，不是技術(shù)不行，而是舊業(yè)務(wù)的慣性太大。

這時候，你的OKR就要承擔(dān)起理清邊界、降低組織摩擦力的作用。與其私下里去磕資源，不如把必須用到對方資源的事，寫進KR里，并且拉著老板一起對齊。

比如，你的O是“打通業(yè)務(wù)底層數(shù)據(jù)”，那么你的KR就要明確寫上：“本季度內(nèi)，聯(lián)合xx部們和xx部們，完成跨部門推演2次”；或者“實現(xiàn)某業(yè)務(wù)端過去三個月底層運營數(shù)據(jù)的清洗與線上導(dǎo)入”。

當(dāng)這些動作變成公司級的公開契約時，能從組織流程層面為你保駕護航。

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第三：用KR來衡量排雷與試錯的效率。

老板說可以砸錢試錯，但絕不代表你可以毫無節(jié)制地瞎折騰。你需要用OKR來衡量你們犯錯的效率。

你的O可以是“快速驗證新技術(shù)在現(xiàn)有流程中的真實價值，鎖定最優(yōu)解”。對應(yīng)的KR，除了驗證成功的指標，建議包含關(guān)鍵“排雷”指標。

比如：本季度內(nèi)，低成本測試3種不同的技術(shù)路線，并明確淘汰掉至少2條不具備性價比的方案；同時，梳理出當(dāng)前業(yè)務(wù)流程中的3個高風(fēng)險合規(guī)環(huán)節(jié)。

在創(chuàng)新初期，告訴老板什么路走不通，和告訴老板什么路走得通一樣重要。這能把團隊失敗的嘗試，也轉(zhuǎn)化為極具價值的量化成果。

第四：明暗雙線，將向上管理寫進OKR。

很多高管接了這種前沿項目就自己去悶頭苦干，老板不問不主動匯報，最后死在半路上。其實OKR也是你用來向老板索要授權(quán)和資源的契約。

你完全可以把向上管理當(dāng)成一個核心的O。比如：確保創(chuàng)新專項與一號位戰(zhàn)略意圖保持極高頻對齊，確保組織勢能。

對應(yīng)的KR則是實打?qū)嵉膭幼鳎航㈦p周態(tài)勢感知復(fù)盤會，每兩周向一號位及核心高管團隊同步一次技術(shù)卡點與組織卡點。

把向老板匯報這件事光明正大地寫進KR，等于在全公司面前拿到了尚方寶劍。同時老板也會在這個項目上持續(xù)投入他的注意力，確保你的彈藥永遠充足。

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在這個級別的局面里，寫OKR已經(jīng)不是簡單的填表了，而是一門復(fù)雜的業(yè)務(wù)拆解與組織博弈的藝術(shù)。

你不僅要懂業(yè)務(wù)邏輯，更要懂一號位的訴求和各部門的利益分配。

然而，每個企業(yè)的組織形態(tài)都不一樣，很多時候你會覺得明白了道理，回到自己公司卻發(fā)現(xiàn)處處掣肘，甚至連跨部門會議都推不動。

這種隱性的內(nèi)部阻力，往往才是高管面臨的最大深水區(qū)。

如果你目前正好作為業(yè)務(wù)負責(zé)人或者核心高管，在操盤類似的復(fù)雜變革項目，遇到了理不清的內(nèi)部局勢和推不下去的專項阻力，這就不是幾篇干貨文章能解決的了。

如果你需要一個極其客觀、中立的外部視角來幫你破局，歡迎私信我聊聊。我們可以通過高管教練的視角，幫你理清當(dāng)下的組織態(tài)勢，梳理出一條既能順應(yīng)老板意圖，又能穩(wěn)妥落地的推進主線。

藍華峰Frank

ICF認證PCC教練

職場教練、高管教練、創(chuàng)始人教練

所有的失去，都會以另一類方式還回來。歡迎關(guān)注微信公眾號：「另一類方式」 。