2026年2月，企查查的一條注銷備案信息，揭開了娃哈哈一段隱秘的多元化嘗試。

杭州娃哈哈精密機械有限公司，正式進入解散清算流程。清算組負責人嚴學峰，是宗馥莉宏勝系的核心高管。

▲圖源：微博

這個消息，讓很多人感到意外。

在大眾印象里，娃哈哈就是AD鈣奶、營養(yǎng)快線的代名詞。很少有人知道，這家飲料巨頭，曾在機器人領域默默布局十余年。

這不是一時興起的嘗試，而是宗慶后晚年最看重的多元化拼圖之一。如今，卻被女兒宗馥莉親手畫上句號。

時間拉回2011年。

那一年，宗慶后第三次登頂中國首富。娃哈哈的飲料生產(chǎn)線，遍布全國，年產(chǎn)量穩(wěn)居世界前列。

在旁人看來，守著飲料帝國安享晚年，已是最優(yōu)選擇。但年過花甲的宗慶后，卻選擇跨界入局機器人領域。

他的邏輯很樸素。娃哈哈的生產(chǎn)線上，碼垛、包裝、搬運，全是重復勞動。

市面上的自動化設備，要么價格偏高，要么不符合飲料生產(chǎn)的特殊需求。

與其依賴他人，不如自己研發(fā)。杭州娃哈哈精密機械有限公司應運而生。

這份布局，很快迎來巔峰。公司員工規(guī)模一度突破280人，手握299項專利、12項資質(zhì)證書，成為妥妥的科技型中小企業(yè)。

2019年，宗慶后更是親自掛帥，成立浙江娃哈哈智能機器人有限公司，涉足碼垛機器人、伺服電機等核心領域，試圖打通工業(yè)機器人全鏈條研發(fā)。

在他的藍圖里，娃哈哈不僅要做飲料龍頭，還要掌握工業(yè)母機。對內(nèi)，實現(xiàn)生產(chǎn)線自主可控；對外，開辟智能裝備新賽道，打造第二增長極。

不止如此，那些年，他的商業(yè)版圖不斷擴張。地產(chǎn)、童裝、奶粉、電商平臺、芯片、新能源，幾乎踩中了每一個時代風口。

童裝業(yè)務曾風靡一時，門店開遍全國；奶粉業(yè)務試圖搶占高端市場；電商平臺承載著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的期待。

宗慶后那一代企業(yè)家，成長于短缺經(jīng)濟的蠻荒時代。

當時的市場，空白點多，競爭不充分。只要敢闖敢試，就能分到一杯羹。多元化擴張，就是他們對抗風險、搶占紅利的核心邏輯。

對他們而言，企業(yè)的邊界的是可以無限拓展的。多一條賽道，就多一份安全感。

但理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。

十余年過去，娃哈哈的多元化布局，大多沒能開花結(jié)果。

機器人業(yè)務便是最典型的例子。它始終沒能走出娃哈哈的體系，核心業(yè)務還是為集團內(nèi)部400余條生產(chǎn)線做配套運維。對外市場化的嘗試，始終沒能形成規(guī)模，更談不上盈利。

這個賽道，本就門檻極高。研發(fā)投入是無底洞，回報周期動輒十年起步。國內(nèi)有新松、埃斯頓等專業(yè)玩家深耕多年，國際上有庫卡、ABB等巨頭壟斷高端市場。

一家靠飲料起家的企業(yè)，即便資金雄厚，也很難在這個高度專業(yè)化的領域撕開缺口。2025年，就連國內(nèi)機器人龍頭企業(yè)，也陷入了虧損困境。

娃哈哈的機器人業(yè)務，最終淪為了主業(yè)的“附屬品”，卻持續(xù)消耗著集團的現(xiàn)金流、研發(fā)資源和管理精力。

2024年，宗馥莉接過父親留下的商業(yè)版圖。她的第一步，就是揮刀“斷舍離”。

這場收縮，從2025年開始進入高潮。一批娃哈哈系企業(yè)被集中注銷，其中就包括注冊資本2億元、由宗馥莉親自牽頭成立的電商公司。

如今，精密機械公司的解散，更是將這場戰(zhàn)略收縮推向極致。

宗馥莉的戰(zhàn)略意圖，清晰而決絕：收縮多元化，把所有資源，拉回食品飲料主業(yè)。

她和父親，代表著完全不同的商業(yè)時代。

宗馥莉面對的，是一個成熟而殘酷的競爭市場。賽道高度專業(yè)化，每個領域都有頭部玩家盤踞。

飲料行業(yè)的競爭，早已進入白熱化。農(nóng)夫山泉穩(wěn)坐龍頭，元氣森林等新消費品牌異軍突起，價格戰(zhàn)、創(chuàng)新戰(zhàn)此起彼伏。

2024年，宗馥莉剛接手就打了一場慘烈的價格戰(zhàn)。將瓶裝水殺到1元價位，逼得怡寶放棄堅守多年的2元價格帶。

這場戰(zhàn)爭，拼的是成本控制，是供應鏈效率，是資源的集中投放。

在這樣的背景下，持續(xù)燒錢、不見回報的機器人業(yè)務，自然成了必須割舍的包袱。

有人說，宗馥莉砍掉的，是父親的“工業(yè)夢”。但在筆者看來，這不是否定，而是理性的取舍。

接班不是繼承遺產(chǎn)，而是處理遺產(chǎn)。宗慶后留下的，不僅是龐大的商業(yè)版圖，還有諸多歷史包袱和戰(zhàn)略隱患。

娃哈哈95%以上的收入，依然來自食品飲料主業(yè)。這個核心基本盤，是娃哈哈的根基。一旦失焦，很可能在激烈的競爭中被對手超越。

宗馥莉的“揮刀”，本質(zhì)上是為了讓企業(yè)“輕裝上陣”。剝離非核心資產(chǎn)，清理歷史遺留問題，把資金、人才、精力，全部投入到最擅長、最能產(chǎn)生價值的主業(yè)上。

這背后，還有一層深層原因。復雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，讓宗馥莉在商標使用、戰(zhàn)略決策上受到諸多限制。她通過剝離非核心業(yè)務，整合宏勝系資源，實則是在打造一個更純粹、更易掌控的飲料帝國。

很多人惋惜，十余年的投入，200多名員工的堅守，就這樣付諸東流。

不可否認，娃哈哈在機器人領域的嘗試，并非毫無價值。那些自動化產(chǎn)線改造技術(shù)、碼垛機器人的研發(fā)經(jīng)驗，早已沉淀在主業(yè)的生產(chǎn)效率里，為成本控制提供了支撐。

但企業(yè)經(jīng)營，從來不是“情懷優(yōu)先”。持續(xù)投入?yún)s無法產(chǎn)生回報，再美好的夢想，也只能適時止損。

沒有絕對正確的戰(zhàn)略，只有適配時代的選擇。

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