出品|虎嗅汽車組

作者|邢書博

頭圖|豐田官網(wǎng)

暴跌43%。

3月1日消息，豐田在2026財年第三季度（2025年10-12月）的凈利潤為1.26萬億日元，較2025財年同期減少0.93萬億日元，同比減少43%，幾近腰斬。

豐田宣布從2026年4月1日起，豐田首席財務(wù)官近健太（Kenta Kon）接替佐藤恒治（Koji Sato）擔(dān)任豐田公司CEO，佐藤恒治改任豐田汽車副會長和新設(shè)立的首席產(chǎn)業(yè)官。負(fù)責(zé)內(nèi)部協(xié)同和外部合作。

值得注意的是，這是豐田89年歷史上，首次由財務(wù)高管擔(dān)任社長職位。被外界評論認(rèn)為豐田要“收緊錢袋子”。

近健太 來源豐田官網(wǎng)
佐藤恒治

繼任者近健太身上有三個光環(huán)：

1. 他在豐田有35年財務(wù)工作經(jīng)驗，從會計一路晉升到CFO，對豐田財務(wù)具備從下而上的全局認(rèn)知；

2. 他曾擔(dān)任豐田會長豐田章男的私人秘書，可以更好地執(zhí)行豐田董事會決議，確保公司大戰(zhàn)略不會跑偏；

3. 他是豐田子公司編織之城（Woven）董事。該公司負(fù)責(zé)研發(fā)Arene車載操作系統(tǒng)、AI、高階智駕，面向未來，為豐田爭奪未來汽車產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)權(quán)。

時隔三年再一次換帥，財務(wù)官當(dāng)CEO能幫豐田收緊錢袋子嗎？

豐田為什么會缺錢？

財報數(shù)據(jù)顯示，豐田在2026財年第三季度（2025年10-12月）的凈利潤為1.26萬億日元，較2025財年同期減少0.93萬億日元，同比減少43%。

豐田利潤大幅下滑，首要原因是美國關(guān)稅政策帶來的巨額沖擊，僅關(guān)稅一項便造成公司1.2萬億日元的損失，導(dǎo)致豐田短期內(nèi)利潤暴跌。

中長期原因則是由于上一任社長佐藤恒治，一直奉行的“多路徑Multi-Pathway”技術(shù)路線，在純電、混動、氫能、儲能、AI、智慧城市等多個領(lǐng)域同時投入，高舉高打。這意味著豐田戰(zhàn)線被拉長，財務(wù)承壓。

豐田陷入兩難：不投入研發(fā)在全產(chǎn)業(yè)鏈布局會失去未來；過量投入則讓財務(wù)苦不堪言，失去現(xiàn)在。

要理解豐田當(dāng)下的窘境，繞不開前任社長佐藤恒治的個人經(jīng)歷。

佐藤恒治被稱為“工程師社長”，其履歷與豐田經(jīng)典車型緊密相連。

自1992年入職以來，佐藤恒治參與過卡羅拉、普銳斯的部件開發(fā)。是雷克薩斯GS和LC車型的總工程師，也是雷克薩斯品牌的負(fù)責(zé)人。履歷上看，佐藤恒治擅長造車搞研發(fā)，自然對研發(fā)投入十分關(guān)心。

于是在2023年4月，佐藤恒治接替豐田章男出任社長，順理成章地推動了“多路徑Multi-Pathway”技術(shù)路線，其中不少產(chǎn)品和技術(shù)也在中國市場落地。

舉例來看，純電領(lǐng)域，豐田推出了智能純電SUV的鉑智系列，供應(yīng)商列表中不乏比亞迪、鴻蒙座艙等中國元素；氫能源領(lǐng)域，豐田與中國重汽共同開發(fā)了49噸氫燃料電池重卡；Robotaxi領(lǐng)域，豐田與小馬智行合作開發(fā)的量產(chǎn)版L4級無人駕駛鉑智4X；此外，在儲能、能源管理領(lǐng)域，豐田與中國也有多項技術(shù)合作開花結(jié)果。

可以看到，豐田技術(shù)合作矩陣覆蓋純電、氫能、混動等多個領(lǐng)域，從底層技術(shù)到終端服務(wù)全鏈條，豐田幾乎都在涉足。

這只是佐藤恒治任職三年來研發(fā)投入的冰山一角。豐田在全球有20個研發(fā)中心，類似與中國的合作研發(fā)模式，在日本本土、北美、歐洲、印度也在瘋狂燒錢。

豐田上海研發(fā)中心

財報顯示，2025全年豐田研發(fā)投入合計1.37萬億日元（約690億人民幣）。作為對比，中國前十大車企去年的總利潤也不過450億。

但是由于巨額研發(fā)投入周期長回報慢，當(dāng)下已開始拖累財報。2025年前三季度，豐田營業(yè)收入同比增長6.8%，但凈利潤同比降幅高達(dá)26.1%。增收不增利。

作為全球最賺錢的汽車公司，豐田也感受了財務(wù)壓力。因此選擇首席財務(wù)官近健太擔(dān)任豐田CEO就不足為奇了。

豐田危機(jī)，近健太能扛得起嗎？

“為了整個汽車產(chǎn)業(yè)，豐田必須堅持投資。”

近健太近期表示，自己未來的核心使命是“建立能夠支撐這種投資的收益結(jié)構(gòu)”。

但也有投資者表示擔(dān)憂，稱豐田迎來了“通用時刻”。

1958年，當(dāng)時如日中天的通用汽車遭遇經(jīng)濟(jì)下行經(jīng)營困難，首次啟用財務(wù)官擔(dān)任CEO，被認(rèn)為是“算盤”讓位于“方向盤”。

為了縮減成本，通用當(dāng)時讓雪佛蘭、別克等高中低端車型通用零件，短期內(nèi)增長了利潤，但卻損失了品牌差異化，成了“套殼”工廠。

通用1959年生產(chǎn)的轎車

當(dāng)財務(wù)管理凌駕于產(chǎn)品研發(fā)，結(jié)果就是產(chǎn)品同質(zhì)化，無法沖擊高利潤的高端產(chǎn)品，失去未來技術(shù)儲備。

通用的教訓(xùn)表明，財務(wù)出身的CEO往往擅長“止血”而非“造血”。

近日近健太明確表示，“當(dāng)前必須降低盈虧平衡點，以抵御市場低迷期”。言下之意，研發(fā)該做還是做，業(yè)務(wù)該砍還得砍，否則無法抵御風(fēng)險。當(dāng)下而言，“止血”更重要。

投資者擔(dān)心也不無道理。因為歷史上豐田也曾犯過類似錯誤，如高端雷克薩斯和低端卡羅拉也通用零件。品牌形象被長期釘在“買菜車”上，導(dǎo)致旗下高端車持續(xù)低迷。

因此，在豐田章男擔(dān)任CEO的14年中，一直致力于“不要做無聊的車”的經(jīng)營理念。

豐田章男親自帶隊重返WRC，先后推出了GR雅力士、豐田86等極富個性的運(yùn)動車型；民用車上也采用了賽車同源的低重心、輕量化以及高剛性的TNGA/DNGA平臺，擺脫了“無聊”標(biāo)簽，力圖避免豐田變成另一個通用，失去品牌差異化。

來源豐田章男官微

繼任者佐藤恒治拉長戰(zhàn)線搞研發(fā)，也是為了確保豐田在未來的品牌差異化和產(chǎn)品差異化。他甚至在卸任時還調(diào)侃新社長近健太“真的很喜歡小型貨車，如Voxy和Noah家庭搬運(yùn)車”。

這些小型車功能配置簡單，但利潤高，在日本是搖錢樹。唯一的缺點是無聊，佐藤擔(dān)心這會傷害利潤更高的混動車型、運(yùn)動車型、豪車車型的品牌溢價。

對于近健太來說，如何避免失去品牌差異化的同時，還能守住財務(wù)數(shù)據(jù)，同時為豐田在軟件、人工智能和自動駕駛等前沿領(lǐng)域籌集足夠的資金。這都是豐田內(nèi)部亟待解決的問題。

GR雅力士 來源豐田章男官微

更大的危機(jī)還在于，隨著地緣關(guān)系日趨緊張，外部環(huán)境日趨復(fù)雜，逆全球化局勢不可避免。豐田作為跨國公司賴以生存的基礎(chǔ)能源、礦產(chǎn)、低關(guān)稅、工程師紅利、藍(lán)海市場都面臨巨大挑戰(zhàn)。

精打細(xì)算的財務(wù)CEO或許能守住豐田的現(xiàn)在。

但未來，豐田是否會因為財務(wù)指標(biāo)讓創(chuàng)新投入縮減，讓品牌回到十幾年前那個無聊的買菜車陣營中？

“我一直在考慮錢的事，并建立一個財務(wù)根基，這樣我們才能制造出好車。” 近健太說。

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