我們通常認為，CEO任期的第一年是最為艱難的階段。畢竟，初任最高職位面臨著巨大挑戰(zhàn)：陡峭的學習曲線、持續(xù)不斷的審視，以及每一項決策都被置于無情的聚光燈下。

但數據卻揭示了不同的情況。對CEO而言，真正的危險期并非第一年，而是第二年。

為什么呢？因為第一年在很大程度上關乎承諾，而第二年則關乎兌現承諾的證明。在此，我將探討第一年與第二年之間發(fā)生了哪些變化，第二年的CEO如何取得成功，以及董事會應如何在這一過渡階段給予CEO支持。

第二年的形勢變化

在羅素雷諾茲咨詢公司（Russell Reynolds Associates, RRA）的全球CEO更替指數研究中，我和同事們發(fā)現，第二年或此后不久離職的CEO人數，幾乎是第一年離職人數的三倍。在2024年離職的CEO中，44人在第一年離職，87人在第二年離職，另有60人在第三年上半年離職。

對于大多數新上任的CEO來說，第一年多少會得到一些善意。利益相關者預期會有一個學習過程，明白并非每個問題都能立即得到答案，并且在CEO設定方向、重組高級領導團隊和制定戰(zhàn)略時保持耐心。這是過渡階段的工作——樹立公信力并奠定基礎。

所有這些舉措在紙面上看起來都很不錯，彰顯出活力與方向。但真正的考驗在稍后才會到來。我發(fā)現，有幾個因素共同作用，使得第二年對CEO來說危機四伏：

1.團隊變革需時間驗證：我們對CEO過渡階段的研究表明，平均而言，CEO在2.8個月內會進行首次高級領導團隊的調整。需要9.2個月才能讓合適的人到崗，再過11到14個月，團隊才能高效運轉。到了第二年，就能看出這些 “合適的人” 是否真的合適。

2.戰(zhàn)略需要成果支撐：第一年提出的愿景或許會贏得掌聲，但到了第二年，投資者和董事會期望看到戰(zhàn)略執(zhí)行正在推進的證據。

3.文化轉變需要取得成效：發(fā)起一項文化倡議或許能得到認可，但要維持并將其融入公司卻困難得多。到了第二年，員工們會問，夸夸其談是否已轉化為實際行動。

4.蜜月期結束：過去遺留的問題不再被視為前任的，現在都得由現任CEO來承擔。

5.反對聲加�。�那些從未完全認同CEO戰(zhàn)略的人會變得更加直言不諱。

6.精力面臨風險：在忙碌的第一年過后，一些CEO在受到更嚴格審視時，會不自覺地放松努力。

7.孤立感加深：最初幾個月的興奮勁兒逐漸消退，CEO獨自承受著巨大的期望壓力。

盡管數據顯示第二年是統(tǒng)計學意義上的危險期，但潛在風險并不總是與時間直接相關。真正的挑戰(zhàn)在于從過渡階段轉向成果交付階段——無論這一轉變何時發(fā)生。具體時間點不如所處階段重要：一旦進入成果交付階段，各方期望變得嚴苛，容忍度也會消失殆盡。

CEO如何在第二年生存并取得成功

好消息是，第二年的危機并非不可避免。那些預見到從過渡到交付的轉變并謹慎應對的CEO，能夠將這一時期轉化為長期成功的平臺。以下五種做法尤為關鍵：

1.與董事會重新達成共識：

第一年結束時，最重要的舉措是有意識地與董事會重新設定預期。常常出現這樣的情況，雙方都以為彼此達成了一致，但到了第二年卻發(fā)現期望出現了偏差。CEO應該回顧第一年的工作方式，解釋早期決策背后的原因，并明確評估這些決策應依據的關鍵指標。如果不進行重新設定，董事會可能會過早且不公平地做出判斷。通過重新調整期望，CEO既能避免自身被誤解，又能加強與董事們的合作關系。

2.掌控輿論導向：

保持沉默有風險。如果CEO不講述公司的進展情況，其他人就會代勞——而且并不總是以積極的方式。即便實際成果仍在逐步顯現，CEO也應該突出先行指標、文化轉變以及執(zhí)行的動力。第二年的宣傳必須展示出進展和紀律性，強化各方對早期決策正在正軌上推進的信心。

3.全力打造核心團隊：

高級領導團隊是CEO最重要的助力。到了第二年，誰適合留在團隊、誰不適合應該一目了然。但除了人員構成，真正的考驗在于團隊是否圍繞企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)協(xié)同合作，而非各自為政。CEO必須明確期望，讓高級領導團隊像一支核心團隊一樣運作——共同討論、決策并承擔問題。如果缺乏這種協(xié)同一致，成果交付就會受挫。

4.保持節(jié)奏與精力：

在第一年的疲憊之后，一些CEO會不自覺地放緩腳步。但恰恰在這個時候，外界的審視會加強。第二年需要展現出明顯的緊迫感，即便節(jié)奏更加穩(wěn)健。向公司傳達的信息必須是：“我們不會放慢腳步；我們現在要開始交付成果了�！� 高層持續(xù)保持精力充沛，能彰顯出堅韌和專注。

5.建立并擴大智囊團：

到第一年結束時，每位CEO與初上任時相比都已有所成長。支持體系也必須隨之發(fā)展。此時應擴大值得信賴的顧問、導師和同行組成的人際網絡——一個個人智囊團，他們能夠提供不同視角、發(fā)現盲點并給予坦誠的建議。第二年孤立的風險會加深，應對之策是建立一個隨著CEO職責增長而不斷完善的支持架構。

董事會如何支持第二年的CEO

第二年的低谷并非只是CEO個人的問題，也是董事會面臨的關鍵風險。董事會若任由期望偏差發(fā)展，會加劇第二年的危機；反之，董事會可以在這一關鍵階段積極支持CEO。董事會應該：

1.期待重新設定預期：

認識到第一年結束是CEO回顧并重新設定期望的自然節(jié)點。邀請CEO回顧他們如何分配時間、做出了哪些決策，以及第二年應如何評判進展。不要想當然地認為雙方達成了一致——務必加以確認。

2.關注先行指標：

到第二年，最終成果可能仍在逐步顯現。董事會不應只關注季度數據，還應留意早期的文化信號、人才提升情況以及執(zhí)行里程碑。這些往往是長期業(yè)績的最佳預測指標。

3.防范方向偏離：

第二年的風險在于，CEO會感受到來自各方的壓力——投資者、員工、客戶、監(jiān)管機構。董事會應確保成員之間的反饋保持一致且協(xié)調，避免相互矛盾。相互矛盾的信號可能會破壞發(fā)展勢頭。

4.在審視與支持間尋求平衡：

既要讓CEO承擔責任，也要記住第二年是孤立感最強的時候。為坦誠的對話留出空間——尤其是董事長與CEO之間的對話——這可能會決定公司是陷入低谷還是實現突破。

獲得真正施展才能的機會

CEO任期的第二年是一個關鍵考驗期。早期承諾在此接受檢驗，審視更加嚴格，犯錯的空間也更小。但這一年也決定了一位領導者是僅僅保住職位，還是贏得真正施展才能的機會。

那些將第一年結束視為重新調整契機的CEO，能夠將最危險的時期轉化為長期成功的基礎。第一年關乎平穩(wěn)度過過渡階段，第二年則關乎證明自己當初的決策是正確的。在這個階段取得成功的人，不僅能夠生存下來，還能為持續(xù)的卓越表現和留下深遠影響創(chuàng)造條件。

泰·威金斯（Ty Wiggins）| 文

泰·威金斯領導羅素雷諾茲咨詢公司全球CEO與高管過渡業(yè)務。他助力全球頂尖CEO順利融入新角色。他的著作《新任CEO》基于原創(chuàng)研究以及與全球頂尖CEO的坦誠對話撰寫而成。

周強 | 編校

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