??深響原創(chuàng) · 作者｜呂玥

AI革命席卷之下，傳統(tǒng)廣告業(yè)的王者——4A巨頭們，正陷入一場(chǎng)關(guān)乎生死的“軍備競(jìng)賽”。

• WPP對(duì)外公布稱在2024年投入了約2.5億英鎊用于AI驅(qū)動(dòng)的技術(shù)建設(shè)，2025年進(jìn)一步把相關(guān)投資提高至3億英鎊；
• 陽(yáng)獅全球主席兼CEO Arthur Sadoun 在近期透露，過去十年集團(tuán)在數(shù)據(jù)、技術(shù)和AI領(lǐng)域累計(jì)投資約120億歐元；
• 宏盟在2025年11月完成了對(duì)IPG的收購(gòu)，明確表示雙方將在AI研發(fā)上形成高度協(xié)同。就在本月，宏盟推出“下一代Omni數(shù)據(jù)與技術(shù)平臺(tái)”，強(qiáng)化AI驅(qū)動(dòng)的營(yíng)銷服務(wù)能力，同時(shí)將與IPG的協(xié)同成本節(jié)約目標(biāo)翻倍至15億美元，其中10億美元將來(lái)自人力成本的削減；
• 電通（Dentsu）在2025-2027中期計(jì)劃中，投入450 億日元強(qiáng)化AI基礎(chǔ)設(shè)施，旨在通過AI優(yōu)化運(yùn)營(yíng)邏輯；
• 漢威士則是計(jì)劃在2027年前投資4億歐元用于數(shù)據(jù)、技術(shù)和AI領(lǐng)域，并將這視為全球轉(zhuǎn)型的基石……

這些動(dòng)輒十億、百億量級(jí)的投入清晰表明：對(duì)4A巨頭而言，AI已遠(yuǎn)非提升效率的工具，而是關(guān)乎其未來(lái)商業(yè)模式、組織架構(gòu)乃至長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略核心，他們正在通過“數(shù)字化自殘”的方式完成對(duì)現(xiàn)有方法論的洗牌，將過去散落在人力中的模糊經(jīng)驗(yàn)重新封裝，從而奪回對(duì)“營(yíng)銷確定性”的定價(jià)權(quán)。

但這種近乎激進(jìn)的姿態(tài)正將4A們推入一個(gè)更深層的悖論：當(dāng)創(chuàng)意、投放、制作等幾乎所有環(huán)節(jié)似乎都可以被AI代勞時(shí)，4A公司自身獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值何在？當(dāng) AI 帶來(lái)了近乎透明的生產(chǎn)效率，那套已成行業(yè)慣性的、基于“人力工時(shí)”的溢價(jià)體系又該如何維系平衡？如果4A們無(wú)法在技術(shù)洪流中證明自己不可替代的判斷力，它們又將如何避免淪為大模型廠商的“技術(shù)管道”，眼睜睜看著自身的品牌溢價(jià)被AI吞噬？

高度一致性路徑：一個(gè)核心平臺(tái)，all in新興技術(shù)

如果只看新聞層面的發(fā)布節(jié)奏，你會(huì)很容易產(chǎn)生錯(cuò)覺：各大 4A公司在 AI 上的動(dòng)作紛繁復(fù)雜、各顯神通。但當(dāng)我們把 WPP、陽(yáng)獅、宏盟、電通、漢威士等公司的公開戰(zhàn)略與具體落地行動(dòng)放在同一張圖景中，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)冷峻的事實(shí)——4A 巨頭的 AI 布局路徑已高度同質(zhì)化。

首先，將“松散人力”封裝進(jìn)集團(tuán)級(jí)的“算法中樞”。幾乎所有 4A 集團(tuán)，都將 AI 的核心承載形態(tài)定位為一個(gè)集團(tuán)級(jí)的平臺(tái)、操作系統(tǒng)，或自上而下的系統(tǒng)性改革計(jì)劃。

比如WPP的 WPP Open、宏盟持續(xù)強(qiáng)化的 Omni、陽(yáng)獅以 CoreAI 為核心的智能系統(tǒng)，電通集團(tuán) NextGen 計(jì)劃以及漢威士的全球戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)Converged.AI——名稱各異，但本質(zhì)非常接近：它們都試圖構(gòu)建一個(gè)覆蓋洞察、創(chuàng)意、制作、媒介、電商、衡量的端到端 AI 中樞系統(tǒng)。

之所以需要“平臺(tái)”，源于 4A公司自身的組織弊端。

長(zhǎng)期以來(lái)，4A公司通過并購(gòu)擴(kuò)張形成了超級(jí)組織：旗下公司眾多、能力分散、方法論各自為戰(zhàn)。一個(gè)完整的營(yíng)銷項(xiàng)目，往往需要在不同公司、系統(tǒng)與團(tuán)隊(duì)之間反復(fù)流轉(zhuǎn)，其效率長(zhǎng)期建立在高度依賴人工協(xié)作與經(jīng)驗(yàn)兜底之上。

AI 的引入，讓這種高度依賴人工協(xié)作的結(jié)構(gòu)顯得系統(tǒng)性落后。此時(shí)平臺(tái)化的核心意義，在于把原本松散的人力網(wǎng)絡(luò)，重新收攏進(jìn)一個(gè)“可被調(diào)度、可被沉淀、可被放大”的系統(tǒng)之中。從策略生成、創(chuàng)意產(chǎn)出到媒介投放與效果復(fù)盤，所有環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)、判斷和結(jié)果，都能夠在同一個(gè)系統(tǒng)中被記錄、被復(fù)用、被模型學(xué)習(xí)。

WPP首席執(zhí)行官辛迪·羅斯在發(fā)布2025年初步財(cái)報(bào)時(shí)坦言，業(yè)績(jī)不佳的核心原因正是組織架構(gòu)過于復(fù)雜，缺乏一體化運(yùn)營(yíng)模式。為此，WPP啟動(dòng)了“Elevate28”多年戰(zhàn)略計(jì)劃，核心是從控股公司結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為單一公司，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)，整合為WPP媒體、WPP創(chuàng)意、WPP制作和WPP企業(yè)解決方案四大核心運(yùn)營(yíng)部門，以充分釋放WPP Open平臺(tái)的價(jià)值。

WPP Open是此次轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。其 Creative Studio 通過對(duì)話式入口 Canvas，將洞察、策略與創(chuàng)意生成串聯(lián)；Media Studio 將AI深度嵌入全球媒介策劃與實(shí)時(shí)優(yōu)化；Production Studio 則專注于規(guī)?；瘍?nèi)容生成。根據(jù)WPP公布的數(shù)據(jù)表示，WPP Open 在 2024年的月活用戶已達(dá)到3.3 萬(wàn)人，真正嵌入日常工作流。

WPP的核心平臺(tái)WPP Open

其次，“拼裝”邏輯，以資本換取技術(shù)代差。4A巨頭們幾乎都沿用了他們最熟悉、也最擅長(zhǎng)的方式：既通過收購(gòu)建立底層研發(fā)能力，也通過合作接入最前沿的技術(shù)生態(tài)。

不難理解，布局AI既爭(zhēng)眼下效率，也爭(zhēng)未來(lái)行業(yè)話語(yǔ)權(quán)，速度至關(guān)重要，而收購(gòu)和合作正是最省力、最快的辦法。因此，我們能看到WPP早期收購(gòu) Satalia 作為集團(tuán)AI技術(shù)中心；陽(yáng)獅通過收購(gòu) Sapient 和 Epsilon 構(gòu)筑數(shù)據(jù)底座，并在2025年繼續(xù)收購(gòu) Lotame、Moov AI 等強(qiáng)化專項(xiàng)能力；宏盟對(duì)IPG的收購(gòu)，更是直接放大了其在數(shù)據(jù)和AI領(lǐng)域的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。

由于基礎(chǔ)模型與算力研發(fā)并非 4A 所長(zhǎng)，它們選擇了最省力的路徑無(wú)可厚非，也不必從頭做起。

并購(gòu)合作之外，高度開放的生態(tài)合作是另一條腿。它們沒有單一的技術(shù)偏好，而是廣泛接入谷歌、微軟、亞馬遜、Adobe、英偉達(dá) 等巨頭的模型與云服務(wù)，確保優(yōu)先獲得最前沿的能力。

4A也與大量垂直AI能力突出的第三方合作，包括專門用AI去做無(wú)ID身份識(shí)別、零售媒體、電商數(shù)據(jù)、網(wǎng)紅營(yíng)銷與音視頻內(nèi)容生成的公司，整體上集成最先進(jìn)的AI模型與工具。

例如陽(yáng)獅的核心智能平臺(tái)CoreAI 擁有十余家第三方AI服務(wù)合作伙伴，耳熟能詳?shù)念^部廠商有OpenAI、Adobe、亞馬遜和微軟，還有其他第三方供應(yīng)商包括Hugging Face（開源 AI 模型與算法社區(qū)）、RunwayML（生成式視頻與多模態(tài)創(chuàng)作工具）、Midjourney（圖像生成模型）、Pika.AI（文本生成視頻與動(dòng)畫工具）和Bria（強(qiáng)調(diào)版權(quán)合規(guī)與品牌安全的生成式視覺平臺(tái)）。

陽(yáng)獅的核心智能平臺(tái)CoreAI

這種“拼裝”模式，使4A無(wú)需押注單一技術(shù)路線，卻能快速組合出適應(yīng)不同場(chǎng)景的解決方案，并推動(dòng)一場(chǎng)由內(nèi)而外的系統(tǒng)性改造。目前，這種改造也正沿著清晰的雙線并行推進(jìn)：對(duì)內(nèi)重構(gòu)工作流，對(duì)外產(chǎn)品化創(chuàng)收。

對(duì)內(nèi)，AI首先用于打破內(nèi)部壁壘，提升協(xié)同效率。當(dāng)策略、創(chuàng)意、媒介等環(huán)節(jié)在統(tǒng)一平臺(tái)上連接，整個(gè)流程變得透明、可追溯，AI則負(fù)責(zé)減少重復(fù)勞動(dòng)與信息損耗，讓專業(yè)人員能聚焦于更高價(jià)值的判斷。

漢威士強(qiáng)調(diào)將Converged.AI深度融入業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)，同時(shí)啟動(dòng)AVA全球大語(yǔ)言模型門戶部署，為全球團(tuán)隊(duì)提供安全、集中化的AI模型接入渠道，加速全員AI能力的普及與提升。

電通則提到在AI領(lǐng)域取得的進(jìn)展很大程度上得益于與微軟、谷歌和亞馬遜云服務(wù)（AWS）等科技巨頭的合作。特別是通過與微軟的合作，電通成為了首批使用微軟365 Copilot的公司之一，Copilot的AI技術(shù)被整合到日常工作中，釋放員工時(shí)間，使其轉(zhuǎn)向更具戰(zhàn)略性與創(chuàng)造性的工作。

電通員工工作中使用微軟365 Copilot 圖源：微軟

對(duì)外，AI能力被直接封裝為可計(jì)價(jià)、可交付的行業(yè)解決方案，甚至開創(chuàng)全新收入模式。

比如IPG推出的智能體商業(yè)系統(tǒng) ASC，專為快消行業(yè)品牌設(shè)計(jì)，能夠?qū)崟r(shí)采集每款產(chǎn)品及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)，包括SKU和門店層面的數(shù)據(jù)。憑借AI技術(shù)，ASC可從定價(jià)策略、線上貨架定位、產(chǎn)品頁(yè)面內(nèi)容等各個(gè)方面提供信息支持。

“我們相信像ASC這樣的產(chǎn)品可以成為我們新的收入來(lái)源。這也是我們利用AI擴(kuò)展專業(yè)知識(shí)、將業(yè)務(wù)從我們核心的營(yíng)銷傳播和媒體能力，擴(kuò)展到能夠帶來(lái)可量化結(jié)果解決方案的一種方式?！盜PG首席執(zhí)行官菲利普·克拉科夫斯基評(píng)價(jià)道。

IPG首席執(zhí)行官菲利普·克拉科夫斯基

整體來(lái)看，國(guó)際4A集團(tuán)的AI布局是一個(gè)多層并進(jìn)的復(fù)雜體系：

集團(tuán)技術(shù)團(tuán)隊(duì)與收購(gòu)的技術(shù)公司搭建AI基礎(chǔ)能力；集團(tuán)旗下各業(yè)務(wù)公司開發(fā)垂直場(chǎng)景化工具；集團(tuán)級(jí)中樞平臺(tái)負(fù)責(zé)整合與調(diào)度所有能力，形成協(xié)同。與此同時(shí)，集團(tuán)以高度開放姿態(tài)，對(duì)外連接云廠商、基礎(chǔ)模型公司、生成式創(chuàng)意工具提供商，以及正快速AI化的第三方供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，使自身能力持續(xù)處于動(dòng)態(tài)更新之中。

最終呈現(xiàn)出的，是一個(gè)由自研能力、并購(gòu)資產(chǎn)、內(nèi)部專業(yè)模型與外部 AI 生態(tài)共同構(gòu)成的、結(jié)構(gòu)龐雜卻高度協(xié)同的“AI化組織”。

路徑趨同，差異點(diǎn)何在？

由于大家的AI布局路徑基本一致，繼續(xù)停留在“誰(shuí)投得多、誰(shuí)喊得響、誰(shuí)模型多”的比較層面，意義已然有限。當(dāng)幾乎所有頭部 4A 都被擺在品牌客戶的備選清單中，真正能拉開距離的究竟是什么？

第一個(gè)，也是最根本的差異，在于數(shù)據(jù)。

當(dāng)誰(shuí)都有多家領(lǐng)先模型可接入，真正具有可比性的，反而是模型底層的數(shù)據(jù)。尤其是在營(yíng)銷語(yǔ)境下，最有價(jià)值的數(shù)據(jù)并不是公開可獲取的，而是品牌客戶的一方數(shù)據(jù)、渠道行為數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)，以及長(zhǎng)期積累的效果反饋。這些數(shù)據(jù)來(lái)源于過去數(shù)十年的跨行業(yè)、跨市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐，更重要的是它們過去大多不會(huì)被公開流通。因此，數(shù)據(jù)已然成為4A公司新一輪競(jìng)爭(zhēng)中最關(guān)鍵的護(hù)城河，其差異直接決定了AI應(yīng)用的深度與精度。

比如WPP通過 Choreograph 處理數(shù)十億級(jí)數(shù)據(jù)點(diǎn)，將客戶第一方數(shù)據(jù)、WPP 專有數(shù)據(jù)、第三方數(shù)據(jù)與公共數(shù)據(jù)融合，形成了自有的 AI 模型體系 Brains?。目前已經(jīng)落地了多項(xiàng)核心能力，包括用于識(shí)別受眾阻礙點(diǎn)的 Audience Brain?，以及能夠在投放前預(yù)測(cè)創(chuàng)意效果、優(yōu)化 ROI 的 Performance Brain?等等。

WPP Choreograph能力

就在今年1月，WPP Media （原群邑GroupM，隸屬于WPP 集團(tuán)）還和丹麥最大的零售商 SallingGroup 宣布建立合作伙伴關(guān)系，將 Salling 每周 1500 萬(wàn)客戶的第一方數(shù)據(jù)與WPP的平臺(tái)連接起來(lái)。這使得 WPP 的品牌客戶可以在丹麥、德國(guó)、波蘭等市場(chǎng)，圍繞 Salling 旗下零售網(wǎng)絡(luò)獲得更細(xì)顆粒度的洞察與定制化目標(biāo)定位能力。

陽(yáng)獅同樣將“數(shù)據(jù)完整性”視為核心競(jìng)爭(zhēng)力。陽(yáng)獅的 CoreAI 利用來(lái)自內(nèi)容、媒體與效果數(shù)據(jù)的數(shù)萬(wàn)億級(jí)數(shù)據(jù)點(diǎn)，并疊加一個(gè)包含 23 億消費(fèi)者畫像的數(shù)據(jù)庫(kù)，同時(shí)還接入了 Marcel 平臺(tái)（陽(yáng)獅早期的內(nèi)部數(shù)據(jù)平臺(tái)）積累的近 PB 級(jí)資產(chǎn)。其北美首席解決方案架構(gòu)師薩姆·萊文·阿徹曾明確表示：“模型的訓(xùn)練固然重要，但基于數(shù)據(jù)資產(chǎn)差異化的智能完整性才是最重要的。”

宏盟與 IPG 的合并同樣體現(xiàn)了這一邏輯。宏盟的 Omni 平臺(tái)與 IPG 旗下 Acxiom 的 Real ID 解決方案結(jié)合后，可覆蓋約 26 億個(gè)經(jīng)過驗(yàn)證的全球身份信息，在不依賴第三方 Cookie 的前提下，為 AI 模型提供持續(xù)、穩(wěn)定的身份與效果數(shù)據(jù)輸入。

由此可見，數(shù)據(jù)已不僅僅是驅(qū)動(dòng)AI的“燃料”，更是決定4A公司能否將其長(zhǎng)期專業(yè)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)AI優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略資產(chǎn)。

第二個(gè)關(guān)鍵差異在于生態(tài)與資本能力。

當(dāng)前沒有任何一家 4A 將未來(lái)押注在單一模型或單一技術(shù)路線之上。模型、工具與產(chǎn)品都被視為可替換、可補(bǔ)充的組件。因此，核心平臺(tái)的關(guān)鍵使命之一，是維持對(duì)瞬息萬(wàn)變的技術(shù)生態(tài)的持續(xù)接入與整合能力。

這就意味著，AI 對(duì) 4A 而言早已不只是技術(shù)問題，而是一場(chǎng)資本密集型、長(zhǎng)期主義的競(jìng)爭(zhēng)。真正拉開差距的，是誰(shuí)具備持續(xù)吸納新技術(shù)的財(cái)力，以及與頭部 AI 廠商、云服務(wù)商保持深度戰(zhàn)略合作的能力。技術(shù)快速迭代之下，能夠不斷“拼裝”關(guān)鍵能力而不掉隊(duì)，這本身就是一種門檻。

第三個(gè)差異點(diǎn)，也是最具現(xiàn)實(shí)意義的，是這些 AI 能力是否已經(jīng)在真實(shí)業(yè)務(wù)中被持續(xù)使用。

從 AI 系統(tǒng)本身來(lái)看，這是一個(gè)典型的正反饋循環(huán)：更多真實(shí)客戶使用，帶來(lái)更多高質(zhì)量數(shù)據(jù)，進(jìn)而提升模型效果，使結(jié)果更穩(wěn)定，最終轉(zhuǎn)化為更高的客戶留存率與溢價(jià)能力。

而從品牌客戶的角度看，道理同樣直接。在 AI 營(yíng)銷仍處于快速演進(jìn)階段，可被驗(yàn)證、可被復(fù)用的真實(shí)案例，本身就是一種安全感，意味著更低的試錯(cuò)成本與更高的可靠性。

因此，領(lǐng)先的4A公司無(wú)不致力于展示其AI的“實(shí)戰(zhàn)成色”。WPP 就在年報(bào)中強(qiáng)調(diào)，WPP Open 已深度嵌入日常工作流，服務(wù)品牌包括歐萊雅、LVMH、雀巢、可口可樂等大品牌。IPG 也表示自己的 Interact 平臺(tái)上線后，有超過 40% 的全球員工使用。還有漢威士在財(cái)報(bào)中直接將 Converged.AI 與新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)掛鉤，強(qiáng)調(diào)其有效驅(qū)動(dòng)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

這些信息都是在證明 AI 并未停留在“展示層”，而是真正進(jìn)入了項(xiàng)目、比稿、交付與續(xù)約這些最核心的商業(yè)環(huán)節(jié)。對(duì)品牌而言這就是最好懂、也最具說(shuō)服力的差異。

從展示能力到交付價(jià)值，如何消化復(fù)雜性？

當(dāng) AI 從展示能力走向真實(shí)交付，并開始影響比稿與長(zhǎng)期合作關(guān)系時(shí)，新的復(fù)雜性也隨之浮現(xiàn)。

站在品牌方的視角去看，一方面，中腰部廣告主對(duì)AI營(yíng)銷的整體認(rèn)知仍處在早期階段，因?yàn)椴涣私?，所以?huì)覺得“很復(fù)雜、很貴、不確定”，與其冒險(xiǎn)，不如繼續(xù)用熟悉的人力方式推進(jìn)。另一方面，頭部廣告主正在自建 AI Agent 與內(nèi)部智能系統(tǒng)，這在客觀上削弱了對(duì)乙方的部分依賴。那么，4A的AI究竟扮演何種角色？

在回答這個(gè)問題之前，首先值得明確一個(gè)容易被忽略的事實(shí)：AI 是否被引入，并沒有改變品牌與 4A 的合作流程本身。

無(wú)論是WPP、電通或是宏盟，都不會(huì)要求廣告主“學(xué)會(huì)使用 AI”，也沒有將技術(shù)門檻前置給客戶。對(duì)品牌而言，合作方式依然是熟悉的那一套——提 Brief、看方案、評(píng)估效果。變化只發(fā)生在代理體系內(nèi)部：因?yàn)?AI 的加入，創(chuàng)意生成更快、方案驗(yàn)證更穩(wěn)、投放決策更可控，最終體現(xiàn)在結(jié)果端的是ROI的穩(wěn)定性與確定性提升，而不是操作復(fù)雜度的增加。

這一點(diǎn)對(duì)于中腰部廣告主尤為重要。對(duì)這類客戶來(lái)說(shuō)，AI 的價(jià)值并不在于是否被充分理解，而在于是否能夠被直接交付。相比“AI 能做什么”，他們更關(guān)心的是能不能少折騰、少花錢、少試錯(cuò)。正如陽(yáng)獅所觀察到的：“現(xiàn)在客戶的要求截然不同——他們想問的是，如何借助人工智能降低整體營(yíng)銷成本？但他們不再把矛頭指向我們的收費(fèi)了?！?/p>

而從實(shí)際效果來(lái)看，AI 的介入，正是在系統(tǒng)性壓縮營(yíng)銷流程中的不確定成本：減少反復(fù)修改的創(chuàng)意輪次、降低內(nèi)容制作成本、縮短測(cè)試周期、減少投放階段的試錯(cuò)損耗。在這一邏輯下，4A 的 AI 其實(shí)是不需要被中腰部客戶完全“理解”的， 只需要AI 被嵌入到創(chuàng)意、制作、媒介與效果評(píng)估的每一個(gè)環(huán)節(jié)，它本身就成為了一種默認(rèn)配置，而非額外選項(xiàng)。

而對(duì)于頭部廣告主而言，情況看似更復(fù)雜，實(shí)則邊界更清晰。

的確，頭部品牌具備自建 AI Agent 的能力，并且已經(jīng)在流程管理、內(nèi)容生成、數(shù)據(jù)分析等方面投入大量資源。但這并不意味著它們會(huì)完全替代外部代理體系。原因在于，即便擁有強(qiáng)大的內(nèi)部 AI 系統(tǒng)，品牌也不可能僅憑自身完成跨市場(chǎng)、跨文化、跨媒介的復(fù)雜營(yíng)銷執(zhí)行，更無(wú)法在所有市場(chǎng)中同時(shí)維持策略敏感度與創(chuàng)意競(jìng)爭(zhēng)力。

WPP提到AI平臺(tái)在重大比稿中會(huì)是決定性優(yōu)勢(shì)：在Amazon、聯(lián)合利華等品牌的比稿中，WPP Open 已成為決定性因素，這就足夠說(shuō)明大品牌本身希望4A擁有先進(jìn)生產(chǎn)工具，并且具備先進(jìn)生產(chǎn)工具的整合能力。

本質(zhì)上，頭部品牌內(nèi)部的 AI Agent，更多解決的是內(nèi)部效率與流程優(yōu)化問題，而非外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)問題。

品牌傳播依然需要?jiǎng)?chuàng)意之間的競(jìng)爭(zhēng)、媒介資源的博弈、文化語(yǔ)境的判斷，以及在不同市場(chǎng)中的策略取舍。這些能力很難通過品牌方自建一個(gè)AI系統(tǒng)可以面面俱到。此時(shí)，4A 在跨市場(chǎng)復(fù)雜執(zhí)行中的角色，更接近于一種“復(fù)雜性托管者”：負(fù)責(zé)把分散在不同國(guó)家、渠道與媒介中的營(yíng)銷動(dòng)作，統(tǒng)一調(diào)度、協(xié)同落地。

即便在品牌與代理雙方都擁有 AI 產(chǎn)品工具，4A有融合了跨行業(yè)、跨客戶、跨市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)沉淀，兩者的對(duì)照與博弈，反而能夠幫助品牌避免單一視角帶來(lái)的盲區(qū)。從這個(gè)角度看，4A 的 AI 并不是要與品牌方“對(duì)抗”或“替代”，而是作為一種外部智能系統(tǒng)，與品牌內(nèi)部能力形成互補(bǔ)。

真正進(jìn)入 AI 時(shí)代的 4A，其價(jià)值其實(shí)是在于能在不增加客戶負(fù)擔(dān)的前提下，把 AI 的復(fù)雜性消化在內(nèi)部，并將其轉(zhuǎn)化為更穩(wěn)定、更可預(yù)期、更具競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)結(jié)果。這或許正是4A在顛覆性技術(shù)浪潮中，為自己錨定的最堅(jiān)實(shí)、也最難被復(fù)制的全新站位。