如果用兩個字來概括這一階段的人身險行業(yè)，“破局”二字或許是最為貼切的。

利率的下壓、需求的增長、自身的發(fā)展，無論是從產(chǎn)品創(chuàng)新的角度看，還是服務(wù)提升的角度看，行業(yè)可能比過去30年中任何時候都需要向外突破，不斷延展保險保障的能力邊界。

新華保險，可能就是近幾年中，給行業(yè)留下最深印象的一家公司。

繼前一階段通過資產(chǎn)負(fù)債的高效聯(lián)動，為負(fù)債端深層變革贏得寶貴的戰(zhàn)略縱深后，這一勢能勢能，也逐漸轉(zhuǎn)化為市場動能。

這不僅體現(xiàn)在財務(wù)報表上，同樣體現(xiàn)在這種能真正觸達不同層次客戶痛點的“保險+”產(chǎn)品創(chuàng)新中。

在今年2月的開局戰(zhàn)中，新華廣東分公司東莞中心支公司成功簽約首單“2.0模式”保險金信托。

誠然，在幾十萬億的保險市場里，一單信托的簽約或許并不起眼。但若將其置于新華自身發(fā)展的軌跡中看，或許意味著在夯實了康養(yǎng)、產(chǎn)品、隊伍等基座后，新華正在綜合保障服務(wù)領(lǐng)域?qū)で蟾蟮耐黄啤?/p>

這或許也當(dāng)是這一業(yè)務(wù)背后，最應(yīng)該看到的戰(zhàn)略邏輯。

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-Insurance Today-

破局重要客戶市場

需先做厚“服務(wù)底座”

需求決定一切，對于任何行業(yè)、任何一家公司來說，商業(yè)模式的創(chuàng)新，其發(fā)力點都必須錨定市場的真實痛點。

這也是一切戰(zhàn)略邏輯的起點。

壽險業(yè)談“高質(zhì)量發(fā)展”與“金融為民”，在商業(yè)實踐中的第一步，就是精準(zhǔn)匹配并解決客戶在生命周期不同階段的關(guān)鍵需求。

隨著中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，國民財富的形態(tài)和訴求正在發(fā)生劇變。特別是伴隨中國第一代民營企業(yè)家和實業(yè)經(jīng)營者集體步入交接班的高峰期，人們對金融服務(wù)的核心訴求，已經(jīng)從早期的“激進逐利”，全面轉(zhuǎn)向“資產(chǎn)安全、風(fēng)險隔離、家業(yè)長青與穩(wěn)健養(yǎng)老”的防御性綜合規(guī)劃。

在這一規(guī)劃中，財富傳承，風(fēng)險隔離的需求，無疑成為了越來越重要的矛盾。

在復(fù)雜的宏觀經(jīng)濟周期中，企業(yè)家群體普遍面臨著家企資產(chǎn)混同、婚姻變故導(dǎo)致的股權(quán)分割、以及突發(fā)意外帶來的傳承斷檔等痛點。

傳統(tǒng)的單一保險產(chǎn)品杠桿屬性強，但資產(chǎn)分配缺乏靈活性和絕對的風(fēng)險隔離功能；而單純的家族信托門檻高昂，且缺失了保險特有的風(fēng)險對沖屬性。

也正是基于這一客觀需求，新華保險推出“2.0模式”保險金信托，將公司客戶市場的戰(zhàn)略又往前推了一把。

不過，單純的保險產(chǎn)品，其實很難在一個市場中實現(xiàn)突破。

為此，2024年以來，新華保險從頂層設(shè)計入手，基于真實的客戶需求，以及對客戶乃至家庭所面臨的風(fēng)險的洞察，構(gòu)建了一套覆蓋“醫(yī)、康、養(yǎng)、財、商、稅、法、教、樂、文”十大板塊的綜合服務(wù)體系，以及“尊、安、瑞、悅、康”五大服務(wù)品牌。

這就是新華產(chǎn)品、業(yè)務(wù)創(chuàng)新背后的軟實力。也正是基于這樣的服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，新華保險金信托實現(xiàn)了良好的發(fā)展。

僅2025年，公司全年保險金信托服務(wù)件數(shù)便近2000件，規(guī)模突破50億元，同比增速近70%。

拉長周期看，自信托業(yè)務(wù)啟動以來，累計規(guī)模已突破100億元大關(guān)，近兩年均保持了規(guī)模翻番的指數(shù)級增長。

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-Insurance Today-

透視首單突破背后

中后臺的功夫才是分水嶺

一般來說，重要客戶家庭資產(chǎn)規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，且既有規(guī)劃長遠的財富安全傳承的需求，又對高品質(zhì)養(yǎng)老有明確訴求。面對這種非標(biāo)的復(fù)雜需求，單兵作戰(zhàn)的傳統(tǒng)模式頗為吃力。

事實上，此次簽出的首單“2.0模式”保險金信托，正是源自客戶對新華保險專業(yè)團隊以及“保險+信托”一體化服務(wù)模式的信任。

這縱然受益于公司全方位的客戶服務(wù)體系，但任何的戰(zhàn)略落地，都離不開戰(zhàn)術(shù)層面的高效執(zhí)行。

尤其是，保險金信托并非新事物，市場中亦有不少保險機構(gòu)推出保險金信托產(chǎn)品。故而，要從這一賽道中勝出，非?？简炓患夜镜闹小⒑笈_能力。

聽起來很美，做起來很難，是“保險+信托”這類業(yè)務(wù)的一大特點。原因無他，牽扯眾多。

在傳統(tǒng)1.0模式下，保險與信托公司更像是一種松散的渠道合作，客戶需要面臨多頭對接溝通、重復(fù)提交繁瑣資料、流程頻頻卡殼、決策鏈條冗長等一系列痛點，嚴(yán)重消耗客戶體驗，也使得一線隊伍在拓展此類業(yè)務(wù)時顧慮重重。

而此次新華保險東莞中心支公司落地的“2.0模式”，則通過“服務(wù)前置”與“流程并聯(lián)”的方式，迭代業(yè)務(wù)流程。

從接觸客戶需求的最前端開始，保險與信托的專業(yè)支持便同步介入。通過打通數(shù)據(jù)孤島、統(tǒng)一服務(wù)端口、精簡審批節(jié)點，將原本繁冗的跨機構(gòu)協(xié)作在中、后臺消化，給到客戶的便是極致流暢、高效的服務(wù)體驗。總結(jié)下來，就是“總部大腦+地方中樞+外部生態(tài)”的機制。

總部的法律、稅務(wù)及精算專家作為智庫，提供頂層架構(gòu)的合規(guī)與風(fēng)控設(shè)計；廣東分公司與東莞中心支公司的財富顧問團隊作為前端觸角，深度探明客戶意圖并提供屬地化陪伴；合作信托機構(gòu)則高效切入，提供資產(chǎn)管理與信托架構(gòu)支撐。

這種打破部門墻、整合跨界資源的全流程服務(wù)機制，較好地解決了復(fù)雜財富規(guī)劃場景下的落地難題。

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-Insurance Today-

從一單樣板到全國鋪開

復(fù)制能力才是勝負(fù)關(guān)鍵

保險金信托作為鏈接高凈值人群的超級抓手，其高件均、高留存、高轉(zhuǎn)化率的特性，正成為公司優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、強勢拉動新業(yè)務(wù)價值增長的一大引擎。

對于一家頭部險企而言，從“0到1”的區(qū)域性業(yè)務(wù)突破固然可喜，但更為關(guān)鍵的，是如何將這種單點突破轉(zhuǎn)化為從1到10乃至100的復(fù)制能力。

東莞中心支公司這單“2.0模式”的落地，其真正的戰(zhàn)略價值正在于，不僅跑通了一個復(fù)雜的商業(yè)閉環(huán)，更為新華保險在全國范圍內(nèi)推廣定制化、專業(yè)化金融服務(wù)沉淀了一套可供復(fù)制的實戰(zhàn)樣本。

畢竟，可復(fù)制，才意味著這是一個成熟的商業(yè)模式。

對于新華保險來說，從客戶畫像的精準(zhǔn)識別，到多邊協(xié)同的流程打通；從合規(guī)邊界的劃定，到系統(tǒng)對接的技術(shù)磨合，這一標(biāo)桿案例背后所沉淀的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序與中后臺賦能經(jīng)驗，或許更為可貴。

伴隨著內(nèi)部體系化的培訓(xùn)與系統(tǒng)迭代，這種稀缺的復(fù)雜業(yè)務(wù)操盤能力，正逐漸下沉為賦能一線隊伍常態(tài)化拓展客戶的必備技能。

而跳出單一企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)，從更宏觀的經(jīng)濟底色來看，這種能力的全面鋪開，也深刻契合了金融業(yè)當(dāng)下的核心價值。

眾所周知，中國經(jīng)濟的堅實底座，由無數(shù)民營企業(yè)與實業(yè)經(jīng)營者構(gòu)成，他們往往最缺乏的，就是一道將企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險與家庭財富有效隔離的防火墻。

而“保險+信托”的深度融合，恰恰為這批實業(yè)家鎖定了大后方的底線安全。當(dāng)企業(yè)家不再因身后的傳承與家企混同風(fēng)險而掣肘，自然能將更多資本與精力投入到主業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展之中。

新華保險這種對實體經(jīng)濟微觀主體的護航，也正是大型險企跨越商業(yè)價值、踐行保險“兩器”功能的具體體現(xiàn)。

正如《今日保》一直強調(diào)的那樣，最大的商業(yè)成功，就是實現(xiàn)社會價值與商業(yè)價值統(tǒng)一，并在其中找到一條屬于自身的發(fā)展道路。