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（來(lái)源：福建老板圈-君悅心汐）

萬(wàn)嘉便利創(chuàng)始人 楊場(chǎng)寶

期數(shù) |第3894期

作者 | 江月審核 | 步步 美編 | 亞恒

在福州及其周邊城市的街頭巷尾，時(shí)常能看到一抹亮眼的紅色——萬(wàn)嘉便利。這個(gè)覆蓋福州、廈門、泉州、漳州等多個(gè)城市的福建知名便利店品牌，正在零售“最難做”的時(shí)代撰寫(xiě)屬于自己的故事。

作為區(qū)域頭部便利店，萬(wàn)嘉便利及其創(chuàng)始人楊場(chǎng)寶有著一種獨(dú)特的零售基因：不盲目追求規(guī)模化擴(kuò)張，拒絕資本的束縛；不靠加盟模式拓店，幾乎九成的門店都是直營(yíng)店；采取另類的“合伙人制度”，與多種主體進(jìn)行合伙聯(lián)營(yíng)，同時(shí)還給店長(zhǎng)和骨干員工分股分紅。

從底層白手起家建起一座商業(yè)大廈，創(chuàng)始人楊場(chǎng)寶的價(jià)值觀非常樸素，就是要開(kāi)賺錢的店，單店盈利才是硬道理。也正是靠著這種觀念，萬(wàn)嘉便利才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售市場(chǎng)打開(kāi)一條逆勢(shì)發(fā)展的通路。

白手起家

從雜貨店到連鎖便利

現(xiàn)在坐擁1500家門店的楊場(chǎng)寶，在創(chuàng)業(yè)前是一個(gè)真正的貧苦出身。他曾回憶早年間自己的苦日子：一家人半年沒(méi)有錢用，只能撿別人不要的小魚(yú)頭吃。但楊場(chǎng)寶卻并沒(méi)有因?yàn)槿兆拥呢毧喾艞壪Ｍ�，反而時(shí)刻被母親教育要知恩圖報(bào)，要謙虛做人、處處為別人著想，這也為其日后的商業(yè)理念奠定了基礎(chǔ)。

1992年，楊場(chǎng)寶在福州洋下小區(qū)開(kāi)出了一家占地120㎡的自選商店。第一次接觸零售商業(yè)的楊場(chǎng)寶上手很快，在三年時(shí)間就開(kāi)拓了兩家大店。這兩家大店的月利潤(rùn)最高達(dá)到驚人的20多萬(wàn)元，在當(dāng)時(shí)可以說(shuō)是一個(gè)驚人的數(shù)字，也讓楊場(chǎng)寶積累了豐富的零售運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

但是好景不長(zhǎng)，由于兩家大店所在的區(qū)域開(kāi)始修路，導(dǎo)致門店業(yè)績(jī)大幅下降，最終反而造成了60萬(wàn)元的虧損。楊場(chǎng)寶只能用最開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的洋下店的利潤(rùn)，去填補(bǔ)虧損。后來(lái)，楊場(chǎng)寶先后嘗試了3000平方米的生鮮超市和小面積的便利店，最終因?yàn)橛垒x超市的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而聚焦小便利店業(yè)務(wù)。

然而真正讓楊場(chǎng)寶決心堅(jiān)持便利店這條路不動(dòng)搖的，還是其在建筑和船運(yùn)業(yè)務(wù)的投資。這兩大“兼職”業(yè)務(wù)受到2008年金融危機(jī)的影響，給楊場(chǎng)寶造成了700萬(wàn)元的虧損。自此之后楊場(chǎng)寶就一頭扎進(jìn)便利店，專心做起萬(wàn)嘉的生意。

從2000年入局，到2013年十多年的時(shí)間，楊場(chǎng)寶開(kāi)出了30多家門店。出于對(duì)單店盈利的追求，楊場(chǎng)寶對(duì)于門店的選址極為苛刻，一年?yáng)|奔西跑也只能夠選到幾家滿意的位置。然而，真正的轉(zhuǎn)折還是來(lái)自2014年推行的“合伙人”模式。

聚焦零售

靠“合伙人制度”野蠻生長(zhǎng)

不同于其他零售業(yè)態(tài)，萬(wàn)嘉便利的“合伙人”模式非常有自己的特色：讓一些“編外”人員去尋找拓店地址，找到合適的地址后上報(bào)總部，從而獲得投資門店成為股東的權(quán)利。

這些編外人員有店長(zhǎng)、投資合伙人、管理團(tuán)隊(duì)甚至供應(yīng)商，都通過(guò)“找店+投資”的邏輯成為萬(wàn)嘉便利門店的股東。通過(guò)這一獨(dú)特的合伙人模式，楊根寶不僅滿足了越來(lái)越多的加盟需求，還能夠保證原有的直營(yíng)模式，讓總部與合伙人的利益深度綁定。

楊場(chǎng)寶后來(lái)在演講中表示，這一經(jīng)營(yíng)模式讓萬(wàn)嘉便利在快速發(fā)展期曾一年拓店200家。除了這種拓店合伙模式，萬(wàn)嘉便利還收購(gòu)了許多夫妻店，讓夫妻店的店主去幫忙尋找其他親友的店鋪進(jìn)行收購(gòu)，從而不斷裂變。

有一名合伙人原本是開(kāi)著與萬(wàn)嘉便利競(jìng)爭(zhēng)的門店，后來(lái)靠新模式與萬(wàn)嘉便利合作，合作超60家門店。后來(lái)，楊場(chǎng)寶還將每家門店的20%股份分給店長(zhǎng)及骨干員工，讓員工也成為萬(wàn)嘉便利的主人公。

同時(shí)，與合伙人模式同步，萬(wàn)嘉便利的典型也非常具有靈活性。從幾十平方米的小便利店，到幾百平米的生活超市，都可以有對(duì)應(yīng)的業(yè)態(tài)，這樣可以保證萬(wàn)嘉便利覆蓋一個(gè)城市大大小小的各種場(chǎng)景。

因此，在福州街頭，幾乎隨處可見(jiàn)萬(wàn)嘉便利的門店。能夠?qū)㈤T店滲透到這種地步，同時(shí)保證長(zhǎng)久堅(jiān)持地開(kāi)下去，萬(wàn)嘉便利的另一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自對(duì)盈利的執(zhí)著。

開(kāi)店就要賺錢

走“非典型”的成功路

創(chuàng)業(yè)34年開(kāi)出1500家門店，這個(gè)成績(jī)對(duì)于楊場(chǎng)寶和萬(wàn)嘉便利來(lái)說(shuō)卻還是保守經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。楊場(chǎng)寶曾表示，萬(wàn)嘉便利并不以開(kāi)店數(shù)量作為發(fā)展目標(biāo)，盈利效果不好的門店會(huì)及時(shí)進(jìn)行關(guān)店處理。

除了部分形象店和競(jìng)爭(zhēng)店，經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間后盈利不好的門店會(huì)同時(shí)進(jìn)行內(nèi)外兩個(gè)動(dòng)作：對(duì)內(nèi)進(jìn)行復(fù)盤調(diào)整，找一下原因；對(duì)外著手準(zhǔn)備談降租或進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，降低門店損耗，或者直接進(jìn)行關(guān)店。

正是這種非典型的開(kāi)店路徑，讓萬(wàn)嘉便利越走越穩(wěn)，在零售業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，萬(wàn)嘉便利在2022年門店數(shù)量為1268家，到了2024年則增長(zhǎng)到了1498家，平均每年穩(wěn)定新增100多家門店。

萬(wàn)嘉產(chǎn)業(yè)園

2025年5月，在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)便利店專業(yè)委員會(huì)2025年工作會(huì)上，楊場(chǎng)寶被增補(bǔ)為新一屆委員會(huì)副主任委員，這充分體現(xiàn)了行業(yè)對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力及百年萬(wàn)嘉品牌影響力的高度認(rèn)可。

楊場(chǎng)寶與萬(wàn)嘉便利的創(chuàng)業(yè)故事，不僅是一個(gè)企業(yè)家的奮斗史，更是一部關(guān)于“順勢(shì)而為、自然生長(zhǎng)”商業(yè)哲學(xué)的實(shí)踐錄。從負(fù)債60萬(wàn)到打造千店連鎖，從摸索前行到獨(dú)創(chuàng)模式，他的經(jīng)歷證明了：在商業(yè)世界中，最持久的成功往往源于最樸素的智慧——讓每一家店都賺錢，讓每一個(gè)參與者都受益。

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