保持好奇心，死磕真問題

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文/刀客doc(頭條精選作者)

上個(gè)月，沃爾瑪交出了一份已經(jīng)很難再按傳統(tǒng)零售財(cái)報(bào)去理解的成績單。

FY26 第四季度，沃爾瑪營收 1907 億美元，同比增長 5.3%；全球電商增長 24%，美國電商增長 27%；全球廣告業(yè)務(wù)增長 37%，其中美國 Walmart Connect 增長 41%。

再往前看，2025 年 12 月，沃爾瑪完成轉(zhuǎn)板納斯達(dá)克；2026 年 2 月初，它的市值第一次站上 1 萬億美元。

我們把這些信號(hào)放在一起看，就會(huì)得出一個(gè)結(jié)論：沃爾瑪由一個(gè)零售公司，變成一個(gè)科技公司。沃爾瑪?shù)脑鲩L引擎，越來越多地被電商、廣告、自動(dòng)化、數(shù)據(jù)和 AI 這些詞來解釋。

一

市值不會(huì)改變一家公司是什么。

但它會(huì)暴露，市場準(zhǔn)備把你當(dāng)成什么。

過去很多年，沃爾瑪對應(yīng)的是一套很穩(wěn)的估值邏輯：成熟，大，抗周期，增長不激進(jìn)。它靠門店網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈效率和成本控制守住基本盤。這樣的公司，大家尊重，也敢長期拿著，但很少會(huì)把它放進(jìn)高成長公司的籃子里。

現(xiàn)在，這套看法已經(jīng)松動(dòng)了。

門店賣貨，拼的是規(guī)模、周轉(zhuǎn)和效率。電商、廣告、零售媒體、數(shù)據(jù)產(chǎn)品，帶出來的是另一層?xùn)|西：更高頻的數(shù)據(jù)回流，更強(qiáng)的運(yùn)營杠桿，也更輕一點(diǎn)的利潤結(jié)構(gòu)。

納斯達(dá)克轉(zhuǎn)板，也是這個(gè)變化的一部分。

換個(gè)交易所，當(dāng)然不會(huì)讓營收突然變多，利潤率也不會(huì)因?yàn)榍苗姷攸c(diǎn)變了就自己往上走。但資本市場很吃坐標(biāo)系這套。

紐交所更像老牌工業(yè)和消費(fèi)公司的主場，納斯達(dá)克更像科技和成長公司的地盤。

沃爾瑪在2025年12月9日正式開始在納斯達(dá)克交易，這個(gè)動(dòng)作本身就是一次公開表達(dá)：它想讓市場重新看自己。

當(dāng)然，沃爾瑪?shù)牡妆P還在。線下門店網(wǎng)絡(luò)，依然是它最硬的一塊資產(chǎn)。

但今天支撐想象力的，已經(jīng)不只是多開一家店，多賣一件貨。線上訂單、會(huì)員、廣告、履約、數(shù)據(jù)，這些能力正在慢慢長成新的解釋。

市場愿意給更高溢價(jià)，也不只是因?yàn)檫@些詞更新鮮。更關(guān)鍵的是，它們對應(yīng)的是另一種利潤結(jié)構(gòu)：更輕一點(diǎn)，更能放大一點(diǎn)，也更接近平臺(tái)公司的估值語言。

沃爾瑪這次站上 1 萬億美元，意義不只是在數(shù)字上過了一個(gè)坎，更像是華爾街正式承認(rèn)：這家公司，已經(jīng)不能只按全球最大零售商去定價(jià)了。

二

很多公司談數(shù)字化，大家最容易看到的是前臺(tái)。

App 更順了。推薦更準(zhǔn)了。營銷更會(huì)講 AI 了。

沃爾瑪更值得看的地方，在后臺(tái)。

它這幾年做的事并不玄乎。

就是把零售最重、最土、最容易出摩擦的業(yè)務(wù)，重新做了一遍。倉儲(chǔ)、庫存、調(diào)度、配送、履約，這些原來分散的環(huán)節(jié)，被一層層接成了一張網(wǎng)。

美國電商能連續(xù)多個(gè)季度跑出 20% 以上增長，靠的是那套店倉配協(xié)同系統(tǒng)開始跑順了。FY26 Q3，沃爾瑪披露，大約 35% 的門店履約訂單已經(jīng)能在 3 小時(shí)內(nèi)送達(dá)；這類加急履約渠道的銷售額增長接近 70%。

這幾個(gè)數(shù)字，含金量其實(shí)很高的。

它說明一件事：門店今天干的活，已經(jīng)和過去不太一樣了。

在消費(fèi)者眼里，它還是那個(gè)賣場。

但在系統(tǒng)里，它越來越像附近訂單的處理節(jié)點(diǎn)。接單、揀貨、周轉(zhuǎn)、發(fā)貨，很多原來更像倉和物流的活，現(xiàn)在門店也一起干了。離消費(fèi)者近，這件事過去主要用來逛；現(xiàn)在，更多開始用來發(fā)。

這或許也是沃爾瑪更像科技公司的地方：它能把一個(gè)本來很笨重、很復(fù)雜、很容易卡殼的行業(yè)流程，慢慢壓成一套能持續(xù)優(yōu)化的零售系統(tǒng)。

門店還在，零售也還在。變化是什么呢?

是這家公司運(yùn)行的方式。

到了 FY26 Q4 財(cái)報(bào)電話會(huì)，沃爾瑪管理層提到，庫存效率正在被門店、供應(yīng)鏈中的技術(shù)、AI 和自動(dòng)化持續(xù)改善；在美國市場，大約 60% 的門店已經(jīng)能接收來自自動(dòng)化配送中心的部分貨運(yùn)，約 50% 的電商履約中心處理量已經(jīng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。

對合作品牌來說，這種變化也已經(jīng)很具體了。

2026 年 2 月，Walmart Data Ventures 推出 Scintilla In-Store，把門店執(zhí)行、實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)、指標(biāo)和供應(yīng)商任務(wù)收進(jìn)同一個(gè) app。

以前品牌在沃爾瑪做生意，最頭疼的地方就在這兒，總部能知道哪家店賣得好、哪個(gè)活動(dòng)沒跑起來，但知道歸知道，門店現(xiàn)場到底有沒有補(bǔ)貨、陳列有沒有做到位、促銷物料有沒有擺出來，常常是另一套體系，反應(yīng)慢，還容易失真。

現(xiàn)在這個(gè) APP就是讓品看到某家店數(shù)據(jù)不對，立刻就能知道問題出在哪，馬上把動(dòng)作派下去，再看結(jié)果回沒回來。

對品牌來說，促銷費(fèi)用花出去以后，不用再等很久才知道有沒有白花，門店執(zhí)行可以立即反應(yīng)執(zhí)行。

它讓品牌在沃爾瑪做生意這件事，開始更像在開一個(gè)能實(shí)時(shí)調(diào)節(jié)的系統(tǒng)，而不是守著一堆滯后的報(bào)表干著急。

三

真正讓市場重新看沃爾瑪?shù)模€有一條很關(guān)鍵的曲線：廣告。

FY26 第四季度，沃爾瑪全球廣告業(yè)務(wù)增長 37%，美國 Walmart Connect 增長 41%。全年看，全球廣告業(yè)務(wù)已經(jīng)做到 64 億美元。這個(gè)體量還遠(yuǎn)沒到亞馬遜的級(jí)別，但方向已經(jīng)很清楚了：沃爾瑪開始從賣貨利潤，往高毛利走。

很多人提零售媒體，第一反應(yīng)還是超市也開始賣廣告位。

這個(gè)理解太窄了。

Walmart Connect 的價(jià)值，在于它把原來散在不同部門的數(shù)據(jù)，盡量往一套系統(tǒng)里收。誰看了廣告，誰買了貨，買了多少，哪個(gè)區(qū)域轉(zhuǎn)化更高，哪種促銷真的帶動(dòng)了銷量，這些東西過去橫跨媒介、渠道、銷售，現(xiàn)在開始變成一條更短的鏈路。

鏈路越短，廣告主越愿意掏錢；預(yù)算越謹(jǐn)慎，這種能力越值錢。

再往深一點(diǎn)看，廣告業(yè)務(wù)長得快，靠的是沃爾瑪把原來服務(wù)零售的能力，又打包賣了一遍。

門店是觸點(diǎn)，電商是行為數(shù)據(jù)，會(huì)員體系幫它識(shí)別人群，履約網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)把結(jié)果閉環(huán)，最后廣告產(chǎn)品把這一整套能力重新封裝成品牌愿意長期購買的服務(wù)。

對品牌來說，這不只是買流量，更像是在買一整套更接近銷售結(jié)果的經(jīng)營能力。

這條路，很多科技公司都走過。先把基礎(chǔ)設(shè)施做出來，再把基礎(chǔ)設(shè)施商品化。

云是這么干起來的，支付也是，廣告也是。

沃爾瑪現(xiàn)在，其實(shí)也在做類似的事。

所以，廣告這條線重要，是因?yàn)樗屛譅柆斒掷锏钠脚_(tái)生意有了雛形。

資本市場愿意給科技公司更高估值，很多時(shí)候是看這家公司能不能在主業(yè)之外，長出可復(fù)制、可擴(kuò)展、邊際成本更低的利潤來源。

Walmart Connect 正在把這件事做得越來越具體。

四

還有一個(gè)動(dòng)作，很有代表性。

2025 年 10 月，沃爾瑪宣布和 OpenAI 合作，允許用戶通過 ChatGPT 直接購物，并使用 Instant Checkout 完成交易。這個(gè)動(dòng)作表面看是多了一個(gè)新渠道，往前看，它更像是在搶下一代購物入口。

過去十幾年，零售公司爭的是搜索框、首頁、推薦位、貨架和結(jié)賬臺(tái)。

AI 時(shí)代，入口可能會(huì)再往前挪一步。

先出現(xiàn)的，不一定是頁面。

可能是一句話，一個(gè)需求，一張購物清單，甚至是模型提前生成的建議。

誰能接到這條鏈路上，誰就更接近下一代零售流量的上游。

沃爾瑪出現(xiàn)在這里，說明它想拿的，已經(jīng)不只是最后那一下交易。它開始往用戶表達(dá)需求的前端走。

這件事很關(guān)鍵。

因?yàn)楹芏嗫萍脊菊嬲瞄L的，也不是把存量環(huán)節(jié)修修補(bǔ)補(bǔ)，而是不斷往上游走，去占意圖，去奪取分發(fā)的權(quán)力。

AI 代理式購物的重點(diǎn)，是把發(fā)現(xiàn)商品—比較方案—下單支付—安排配送這整條鏈子，壓縮得更自然，更自動(dòng)。

誰更適合接這種入口？

無非就是，商品庫得足夠大，履約得足夠穩(wěn)，價(jià)格帶得足夠?qū)?，消費(fèi)場景還得足夠高頻。

沃爾瑪基本都占了。它有龐大的 SKU，有高頻日用品，有門店和配送網(wǎng)絡(luò)，也有會(huì)員和支付體系。所以 AI 進(jìn)來之后，它看上去不像在從零補(bǔ)課，更像是在原來的系統(tǒng)前面，又多裝了一道門。

放到更長的時(shí)間線里看，沃爾瑪這幾年的變化，可能不只是沃爾瑪自己的故事。

它提示了一個(gè)更大的趨勢：今天最有可能被重新定價(jià)的零售公司，更可能是那些能把門店、供應(yīng)鏈、廣告、會(huì)員、數(shù)據(jù)和 AI 接成一套新基礎(chǔ)設(shè)施的新玩家。

沃爾瑪越來越像一家科技公司，未必是因?yàn)樗x零售越來越遠(yuǎn)。

很多跡象恰恰說明，它只是把零售這件事，推進(jìn)到了一個(gè)更高技術(shù)密度的階段。

萬億美元市值只是一個(gè)結(jié)果。真正值得看的，是它怎么把一門最傳統(tǒng)、最重資產(chǎn)、也最容易被認(rèn)為沒有想象力的生意，一點(diǎn)點(diǎn)做成了一套可以繼續(xù)放大的系統(tǒng)。

* 保持好奇心，死磕真問題 *

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