來源：市場(chǎng)資訊

（來源：深圳房產(chǎn)在線）

2026年初，華潤(rùn)置地在內(nèi)部悄然啟動(dòng)了新年第一輪組織變革，這次刀刃向內(nèi)，瞄準(zhǔn)的是地產(chǎn)圈公認(rèn)的“戰(zhàn)略高地”——華東區(qū)域。原屬華東大區(qū)的上海、蘇州、杭州、寧波、南京、合肥六座核心城市，被重新整合為四大區(qū)域?qū)嶓w：蘇州與南京合并組建新的江蘇公司，杭州與寧波聯(lián)合成立新的浙江公司，上海與合肥則按照新戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整管理邊界。至此，華潤(rùn)置地全國(guó)地區(qū)公司數(shù)量精簡(jiǎn)至18個(gè)，標(biāo)志著其“強(qiáng)總部、弱大區(qū)、強(qiáng)片區(qū)”的啞鈴型管理模式正式從藍(lán)圖走向?qū)崙?zhàn)。

事實(shí)上，這場(chǎng)變革早有鋪墊。2024年，華潤(rùn)置地將原有的七大區(qū)域合并為五個(gè)，拉開“削藩”序幕；2025年，又大刀闊斧地撤銷了大區(qū)層面的投資、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)等核心職能，使大區(qū)從“決策者”退居“督導(dǎo)員”。而此次2026年的“六城并四”，則是直接深入組織末梢，旨在打通總部與項(xiàng)目之間的信息壁壘，讓決策指令能夠以最快速度直達(dá)一線。

人事變動(dòng)：老將新秀各得其所

組織調(diào)整，人事先行。這次變動(dòng)中的人事布局頗有深意：原蘇州公司總經(jīng)理王進(jìn)、原寧波公司總經(jīng)理趙繼正，兩位在地方上頗有建樹的“諸侯”并未被邊緣化，而是平調(diào)至其他城市擔(dān)任副總經(jīng)理，繼續(xù)發(fā)揮一線經(jīng)驗(yàn)。與此同時(shí)，一批新生代管理者走上前臺(tái)。例如，原杭州公司營(yíng)銷副總朱勇，憑借其在萬科系背景下的客研體系與社群運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，在任內(nèi)推動(dòng)項(xiàng)目溢價(jià)達(dá)15%，被火線提拔為集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部副總經(jīng)理。這一任命釋放出明確信號(hào)：在華潤(rùn)置地的新體系中，復(fù)合型經(jīng)驗(yàn)與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力比單純規(guī)模擴(kuò)張更為重要。

合并的經(jīng)濟(jì)賬：向密度要效益

合并背后的邏輯其實(shí)是一道簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)算術(shù)題。華東區(qū)域雖然整體富庶，但內(nèi)部發(fā)展并不均衡：上海公司年銷售額可突破300億元，杭州、寧波也達(dá)到百億級(jí)體量，而部分城市公司僅有三五個(gè)項(xiàng)目，人員配置存在冗余。合并后，新的江蘇公司和浙江公司項(xiàng)目數(shù)量均超過10個(gè)，預(yù)計(jì)人均效能可提升30%。這種“產(chǎn)能密度”的增強(qiáng)，使華潤(rùn)置地能夠更有效地將資源向高產(chǎn)區(qū)域傾斜。畢竟，華東區(qū)域貢獻(xiàn)了集團(tuán)超過35%的銷售額，上海更在2025年奪得集團(tuán)權(quán)益銷售榜首。在新架構(gòu)下，四大公司獲得更高的投資決策權(quán)，可更靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，而非核心城市則需報(bào)批總部，資源向高產(chǎn)區(qū)域集中的趨勢(shì)不言自明。

權(quán)力新格局：總部集權(quán)與一線賦權(quán)

這場(chǎng)變革中，權(quán)力的流向耐人尋味。一方面，總部在持續(xù)收權(quán)：2025年大區(qū)職能大幅弱化后，投資、營(yíng)銷、成本等核心權(quán)限要么收歸總部，要么直接下沉至城市公司，大區(qū)平臺(tái)僅保留商業(yè)管理、供應(yīng)鏈、人力等支撐性職能，成為純粹的“服務(wù)型”機(jī)構(gòu)。另一方面，城市公司卻獲得了前所未有的自主權(quán)。以新的江蘇公司為例，其擁有5億元以內(nèi)土地投資的審批權(quán)限，產(chǎn)品方案決策周期縮短至7天。這種“短平快”的決策機(jī)制使一線團(tuán)隊(duì)能像特種部隊(duì)一樣迅速捕捉市場(chǎng)戰(zhàn)機(jī)。當(dāng)然，權(quán)力的擴(kuò)大也意味著責(zé)任的加重，利潤(rùn)考核權(quán)重從40%提升至60%，業(yè)績(jī)導(dǎo)向更加明確。

業(yè)務(wù)重構(gòu)：三條曲線協(xié)同發(fā)力

組織變革的背后是業(yè)務(wù)邏輯的重塑。華潤(rùn)置地目前明確了“三條曲線”的業(yè)務(wù)群：第一條曲線是傳統(tǒng)的住宅開發(fā)，作為“現(xiàn)金奶牛”維持基本盤，未來將聚焦一線城市的頂豪項(xiàng)目，保持高毛利率；第二條曲線是商業(yè)運(yùn)營(yíng)與資管業(yè)務(wù)，隨著萬象生活商業(yè)REITs上市，深圳灣萬象城年租金收入超30億元，這部分業(yè)務(wù)正成為熨平周期波動(dòng)的穩(wěn)定器；第三條曲線是面向未來的有巢公寓與養(yǎng)老業(yè)務(wù)，雖需長(zhǎng)期培育，但面對(duì)龐大的租賃需求和老齡化社會(huì)趨勢(shì)，政策紅利與人口結(jié)構(gòu)提供了巨大的確定性空間。

通過這場(chǎng)深入“毛細(xì)血管”的組織手術(shù)，華潤(rùn)置地正試圖將龐大的地產(chǎn)帝國(guó)重塑為一個(gè)既能打大規(guī)模陣地戰(zhàn)、又能打精細(xì)化游擊戰(zhàn)的有機(jī)生命體。

來源：地產(chǎn)微事件、加得商業(yè)