導(dǎo)讀：每個(gè)階段有每個(gè)階段的解法。

蒙嘉怡丨作者

楊宇丨編輯

壹覽商業(yè)丨出品

盒馬與三江購物的十年合作，即將畫上句號(hào)。

近日，寧波多家盒馬鮮生門店貼出公告，從3月中下旬起陸續(xù)停止運(yùn)營，涉及萬象匯店、明州里店、復(fù)悅城店、宏泰廣場(chǎng)店、甬江店、星光大道店、北侖店等7家門店。

與此同時(shí)，盒馬鮮生龍湖海曙天街店與北侖銀泰城店宣布將于4月份開業(yè)，由盒馬直營。天眼查信息顯示，寧波盒馬網(wǎng)絡(luò)科技有限公司已于2025年9月正式成立，注冊(cè)資本3000萬元，由盒馬（中國）有限公司全資持股。

另一邊，多家媒體報(bào)道稱盒馬核心團(tuán)隊(duì)就今年在福建重新部署一事幾度來閩接洽，預(yù)計(jì)首批門店最快在第三季度投用。

隨著與三江購物的合作終止，盒馬與區(qū)域零售企業(yè)的聯(lián)營模式將徹底成為歷史。未來，無論是寧波還是福建，盒馬鮮生都將以直營形式進(jìn)入。

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盒馬的聯(lián)營開拓探索

2016年，剛在上海出道的盒馬迅速引爆市場(chǎng)。

要知道，商超是一個(gè)本地化屬性極強(qiáng)的生意，如果全部自營，擴(kuò)張速度必然受限。因此，盒馬選擇與區(qū)域零售企業(yè)合作，對(duì)方出資金、出物業(yè)、出本地供應(yīng)鏈，盒馬輸出品牌、技術(shù)能力和平臺(tái)系統(tǒng)。

2016年11月，阿里巴巴宣布入股三江購物，拿下后者9.33%股份，成為第二大股東。雙方簽訂《合作框架協(xié)議》，授權(quán)三江購物及其子公司開設(shè)和運(yùn)營新業(yè)態(tài)盒馬鮮生門店。

此后兩年，盒馬又以類似模式進(jìn)入福建、貴州、海南等地：2017年9月，阿里巴巴入股新華都，成為其第二大股東，雙方共同出資2億元設(shè)立福建新盒網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，各持股50%，在福建當(dāng)?shù)剡\(yùn)營盒馬鮮生；2018年2月，阿里系公司與貴陽星力簽署協(xié)議，設(shè)立貴州星盒縱橫網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，雙方各自持股50%，負(fù)責(zé)在貴陽經(jīng)營盒馬門店；2018年9月，盒馬與大潤發(fā)合作，在海南?？趪Q(mào)開設(shè)了首家門店。

這種合作模式讓盒馬用較低成本快速進(jìn)入新市場(chǎng)。2018年底，盒馬的門店數(shù)就已經(jīng)達(dá)到了100家。頭部零售企業(yè)中，永輝2000年開出首店，直到2009年門店數(shù)量才超過100家；1996年沃爾瑪進(jìn)入國內(nèi)，2007年開店數(shù)量才超過100家，用時(shí)均是盒馬的數(shù)倍。

但這些聯(lián)營關(guān)系并未持續(xù)太久。

2018年4月，盒馬在杭州開出首家自營門店，浙江業(yè)務(wù)開始轉(zhuǎn)為直營；同年9月，新華都將新盒科技40.50%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給杭州阿里巴巴澤泰，2019年10月正式退出；2019年5月，高鑫零售宣布向上海潤盒出售海南盒馬全部股權(quán)；2022年6月，貴陽星力退出貴州星盒縱橫，貴陽盒馬收歸直營。

圖源/公司公告

到 2025年8月，盒馬明確表示與三江購物的合作將于2026年3月31日到期后不再續(xù)簽，市場(chǎng)上僅存的聯(lián)營盒馬，也走到了終點(diǎn)。

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聯(lián)營開拓模式為何被放棄？

聯(lián)營模式被叫停，最直接的原因可能是初期的探索成本較高。

從上市公司財(cái)報(bào)看，早期與大潤發(fā)合作的海南盒馬、新華福建盒馬、與三江購物合作的寧波盒馬都出現(xiàn)了不小的虧損。

面對(duì)虧損，雙方承受能力不同。盒馬作為探路者，對(duì)前期虧損有心理準(zhǔn)備，也愿意為長期布局持續(xù)投入。但區(qū)域零售企業(yè)不少是上市公司，每一筆虧損都會(huì)直接體現(xiàn)在財(cái)報(bào)上，影響股價(jià)和股東信心。當(dāng)虧損持續(xù)時(shí)，合作伙伴自然會(huì)傾向于控制成本、減緩擴(kuò)張節(jié)奏。

與此同時(shí)，區(qū)域零售企業(yè)對(duì)聯(lián)營業(yè)務(wù)的投入意愿也相對(duì)有限?！八麄儧]有把盒馬聯(lián)營作為核心業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也不舍得投入過多的資金和資源去適配盒馬的迭代節(jié)奏?！滨U躍忠表示，當(dāng)盒馬自身處于快速迭代期，而合作伙伴缺乏持續(xù)投入的決心和力度時(shí)，聯(lián)營模式的效果自然會(huì)大打折扣，難以實(shí)現(xiàn)雙方預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。

最重要的是，雙方運(yùn)營理念也會(huì)有摩擦。盒馬的運(yùn)營邏輯是互聯(lián)網(wǎng)式的：快速迭代、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、以用戶體驗(yàn)為中心。而傳統(tǒng)零售企業(yè)的運(yùn)營邏輯是經(jīng)驗(yàn)式的：控制成本、追求坪效、按部就班。

但聯(lián)營模式并非完全沒有成果。在寧波市場(chǎng)，三江購物運(yùn)營的盒馬門店最終實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定盈利：2024年，浙海華地凈利潤達(dá)1833.26萬元，占三江購物整體凈利潤的12.86%，成為其重要的利潤來源；2025年上半年，浙海華地凈利潤進(jìn)一步增長至1618.85萬元，同比增幅達(dá)102.34%。

為什么三江購物成了唯一的特例？

一是合作的時(shí)間窗口。三江購物是盒馬的第一個(gè)聯(lián)營合作伙伴，雙方的合作始于2016年，那時(shí)盒馬模式還在探索階段，三江購物實(shí)際上參與了盒馬在浙江市場(chǎng)的共同打磨。這種早期的深度磨合，讓其對(duì)盒馬的運(yùn)營邏輯有了更深的理解，雙方的信任基礎(chǔ)也更牢固。

二是地理的鄰近性。三江運(yùn)營的門店均位于寧波，與盒馬的大本營上海相鄰。這種地理上的便利，使得盒馬可以更頻繁地介入門店運(yùn)營、及時(shí)解決磨合中的問題，支持力度遠(yuǎn)高于福建、貴州、海南等市場(chǎng)。

三是雙方合作深度遠(yuǎn)超其他伙伴。2016年11月阿里斥資入股三江購物后，后續(xù)逐步增持股份，2018年持股比例一度升至32%，成為其第二大股東。阿里所持股份的提升，也讓三江購物能夠更順暢地落實(shí)盒馬的戰(zhàn)略部署，減少理念分歧帶來的內(nèi)耗。

但即便如此，三江購物十年間也只開出了7家盒馬鮮生店。這個(gè)數(shù)字本身說明了問題——聯(lián)營模式的擴(kuò)張效率其實(shí)相當(dāng)有限。合作伙伴的資源和意愿、雙方的磨合成本、決策鏈條的長度，都在制約著開店速度。對(duì)于希望通過規(guī)模化建立優(yōu)勢(shì)的盒馬而言，這樣的效率顯然無法滿足需求。

此外，阿里巴巴的資產(chǎn)調(diào)整戰(zhàn)略也為雙方合作的終止埋下了伏筆。從2024年開始，阿里巴巴就在出售或減持旗下多項(xiàng)非核心及傳統(tǒng)實(shí)體零售資產(chǎn)，快狗打車、嗶哩嗶哩、網(wǎng)易云、麗人麗妝、銀泰百貨、高鑫零售等企業(yè)的股份交易也逐步落地。針對(duì)三江購物，阿里也啟動(dòng)了退出進(jìn)程，自2025年8月起陸續(xù)減持股份，截至2026年2月6日，已減持5%股份，持股比例降至27%，雙方合作的基礎(chǔ)也隨之弱化。

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自己干的好處

盒馬放棄聯(lián)營、全面轉(zhuǎn)向直營，是其匹配自身發(fā)展需求的必然選擇——當(dāng)品牌、供應(yīng)鏈、多業(yè)態(tài)布局成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，直營模式才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的最大化。

第一，品牌和體驗(yàn)需要統(tǒng)一。聯(lián)營模式下，門店運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)容易出現(xiàn)差異。不同地區(qū)的消費(fèi)者感受到的盒馬可能不一樣——商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)水平、門店動(dòng)線都可能因合作方的理解和能力而走樣。在消費(fèi)理性的趨勢(shì)下，品牌認(rèn)知的一致性越來越重要。直營是確保全國門店體驗(yàn)一致的最直接方式。

第二，直營能充分釋放供應(yīng)鏈與商品力的價(jià)值。經(jīng)過多年建設(shè)，盒馬已經(jīng)建立起覆蓋全國的供應(yīng)鏈體系，包括超百個(gè)盒馬村、自建烘焙工廠、中央廚房等垂直產(chǎn)業(yè)鏈。

值得注意的是，聯(lián)營模式下，尤其是業(yè)態(tài)相同的合作伙伴聯(lián)營，往往會(huì)面臨供應(yīng)鏈沖突的問題：聯(lián)營門店既要執(zhí)行主品牌的全國采購體系，又要消化合作伙伴原有的本地供應(yīng)商資源，兩條供應(yīng)鏈在門店層面相互擠壓，采購權(quán)責(zé)不清，既難以發(fā)揮盒馬供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)，也破壞了合作伙伴原有的供應(yīng)商關(guān)系。

更重要的是，盒馬的商品開發(fā)能力已經(jīng)形成。從烘焙、熟食到生鮮標(biāo)品，盒馬自有品牌的比例不斷提升，商品的迭代速度也在加快。這些能力的落地，需要對(duì)門店端有強(qiáng)管控——什么商品上架、什么位置陳列、如何做促銷，都需要總部與門店的高效協(xié)同。聯(lián)營模式下，合作伙伴有自己的判斷和利益考量，很難完全執(zhí)行總部的意圖。直營后，商品力的釋放不再有中間損耗。

第三，聯(lián)營模式存在諸多掣肘。當(dāng)前盒馬已形成“盒馬鮮生+超盒算NB”雙業(yè)態(tài)驅(qū)動(dòng)的發(fā)展格局，但在早期與三江購物的合作中，盒馬可能將整個(gè)寧波市場(chǎng)的盒馬相關(guān)經(jīng)營權(quán)全部交由三江購物負(fù)責(zé)，這就給后續(xù)拓展新業(yè)態(tài)埋下了限制。

寧波的時(shí)間線提供了一個(gè)值得關(guān)注的細(xì)節(jié)：2025年8月初，盒馬與三江購物確認(rèn)合作到期后不再續(xù)簽；當(dāng)月月底，寧波首家盒馬NB（現(xiàn)改名為超盒算NB）便實(shí)現(xiàn)三店齊開。而且，三江購物此前運(yùn)營的7家盒馬鮮生店，均占據(jù)了寧波市場(chǎng)的核心商圈點(diǎn)位，盒馬收回經(jīng)營權(quán)后，能打更合理地規(guī)劃兩種業(yè)態(tài)的布局，最大化挖掘市場(chǎng)價(jià)值。

此外，盒馬自身的盈利狀況，也為其全面轉(zhuǎn)向直營提供了支撐。2024年至2025年，盒馬實(shí)現(xiàn)連續(xù)盈利，當(dāng)企業(yè)處于虧損階段時(shí)，借助外力分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、降低投入是合理選擇；但當(dāng)盈利模型徹底跑通，核心能力趨于成熟后，收回核心市場(chǎng)的經(jīng)營權(quán)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的高效落地，成為必然選擇。

即時(shí)零售專家張陳勇對(duì)此表示： “雖然三江購物運(yùn)營的盒馬門店效益不錯(cuò)，但聯(lián)營模式的初衷是快速擴(kuò)張，當(dāng)擴(kuò)張效果不及預(yù)期，且盒馬自身的核心能力已經(jīng)成熟，終止合作、回收經(jīng)營權(quán)，是盒馬聚焦核心戰(zhàn)略的必然選擇?！?/p>

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新的開始

盒馬放棄第三方合作，是在解決過去十年擴(kuò)張留下的歷史問題。早期借力合作伙伴是當(dāng)時(shí)的最優(yōu)解，但當(dāng)戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向品牌統(tǒng)一、供應(yīng)鏈整合、多業(yè)態(tài)協(xié)同時(shí)，聯(lián)營模式就成了制約。

寧波市場(chǎng)的交接已經(jīng)啟動(dòng)。即將開業(yè)的盒馬鮮生門店將繼續(xù)堅(jiān)持“生鮮+餐飲”的核心特色，依托盒馬的全球供應(yīng)鏈體系，為寧波市民提供包括活鮮、冰鮮、有機(jī)蔬菜及自有品牌商品在內(nèi)的豐富選擇。

從聯(lián)營到直營，盒馬的轉(zhuǎn)變不是對(duì)過去模式的否定，而是企業(yè)發(fā)展到新階段的戰(zhàn)略調(diào)整。每個(gè)階段有每個(gè)階段的解法——聯(lián)營解決了“如何快速開局”的問題，直營回答的是“如何走得更遠(yuǎn)”的命題。從這個(gè)角度看，盒馬放棄聯(lián)營、轉(zhuǎn)向直營，是一個(gè)企業(yè)隨著自身進(jìn)化而主動(dòng)選擇更好方式的必然結(jié)果。