斑馬消費 徐霽

近兩年，高鑫零售的發(fā)展始終伴隨著核心管理層的更迭。短短兩年間三位CEO相繼執(zhí)掌帥印，成為企業(yè)在股權(quán)更迭、轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的特殊縮影。

從沈輝臨危受命開展戰(zhàn)略糾偏實現(xiàn)扭虧為盈，到李衛(wèi)平接棒開啟深度轉(zhuǎn)型探索卻戛然而止，再到華裕能親自掌舵錨定長期戰(zhàn)略。三次換帥背后，是高鑫零售在傳統(tǒng)大賣場轉(zhuǎn)型浪潮中，對“生存”與“發(fā)展”的持續(xù)探索。

三位掌舵人不同的行業(yè)履歷，決定了他們勢必有各自側(cè)重的經(jīng)營思路，而連續(xù)的管理層更迭，也成為高鑫零售適配市場變化、重構(gòu)企業(yè)價值的真實寫照。

沈輝：極力糾偏

2024年3月，沈輝接替“阿里系”林小海正式出任高鑫零售（06808.HK）CEO，直至2025年11月因家庭事務(wù)辭任，任職1年8個月。

作為深耕零售行業(yè)20余年的“老兵”，沈輝擁有高鑫零售體系內(nèi)的深厚積淀與中外零售管理經(jīng)驗，在公司股權(quán)更迭、業(yè)績承壓的關(guān)鍵節(jié)點，以“回歸零售本質(zhì)、扭虧為盈”為核心方向，推動戰(zhàn)略糾偏與經(jīng)營優(yōu)化，短期內(nèi)顯著改善了高鑫零售的業(yè)績。

沈輝是高鑫零售的“老人”。1999年，他就以部門經(jīng)理身份加入公司，后參與歐尚進入中國的籌備工作，逐步從門店管理崗位成長為歐尚中國人力資源總監(jiān)、營運總經(jīng)理，深諳傳統(tǒng)大賣場的運營邏輯。

2010至2013 年，他赴法國歐尚擔(dān)任門店總經(jīng)理，吸收國際零售管理經(jīng)驗；離任后涉足復(fù)星旅游文化、創(chuàng)業(yè)咨詢等領(lǐng)域，進一步拓寬經(jīng)營視野。這份兼具本土與國際視野的履歷，讓他精準切中高鑫零售的核心痛點。

任職期間，沈輝緊扣“回歸零售本質(zhì)”核心，重點落地三大舉措：

一是重塑價格心智，推出“天天便宜”系列與堡壘商品，強化高性價比標簽，重新喚回消費者信任，踐行“為顧客節(jié)省每一分錢”的初心。

二是優(yōu)化業(yè)態(tài)布局，放棄低效的小潤發(fā)業(yè)態(tài)，聚焦大潤發(fā)、大潤發(fā)Super、M會員店三大核心業(yè)態(tài)，推動“中超模型”落地，33家大潤發(fā)Super同店增長5.9%，成為新的增長引擎。

三是全方位降本增效，在內(nèi)部優(yōu)化組織架構(gòu)與人員配置，員工總數(shù)精減近2300人，銷售及營銷開支、行政費用均大幅下降。

商品端，他推動啟動豬肉全國聯(lián)采，助力生鮮品類盈利提升，同時發(fā)力“超省”自有品牌，完善商品矩陣；線上業(yè)務(wù)穩(wěn)步推進，B2C營收增長6%，線上占比達36.5%。

在上述舉措的綜合作用下，高鑫零售2025財年實現(xiàn)凈利潤4.05億元，成功扭虧為盈。

沈輝的任職期，恰逢高鑫零售股權(quán)更迭的非常時期，其核心貢獻在于為企業(yè)“止血筑底”并完成戰(zhàn)略糾偏。他一改此前激進的轉(zhuǎn)型思路，讓企業(yè)回歸零售核心，聚焦盈利與經(jīng)營效率，為后續(xù)轉(zhuǎn)型打下了根基。

李衛(wèi)平：轉(zhuǎn)型初探

沈輝辭職后，2025年12月1日，李衛(wèi)平接過高鑫零售CEO權(quán)杖。直至2026年2月失聯(lián)、3月被免職，任職僅3個月。

高鑫零售選擇李衛(wèi)平，正是看中其長期的零售行業(yè)經(jīng)驗，以及在不同零售企業(yè)積累的豐富從業(yè)履歷。

自1999年入行以來，她先后任職于華潤超市、樂天超市，從采購經(jīng)理逐步成長為區(qū)域總經(jīng)理，積淀了扎實的商品管理、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與區(qū)域運營經(jīng)驗。

2018 年加入盒馬后，她歷任華北北京大區(qū)總經(jīng)理、盒馬鮮生業(yè)態(tài)首席執(zhí)行官及首席商品官，深度參與新零售模式探索，在商品力打造、供應(yīng)鏈優(yōu)化、敏捷組織建設(shè)等方面思路成熟，這與高鑫零售轉(zhuǎn)型的需求高度契合。

短暫的任職期間，李衛(wèi)平緊扣高鑫零售三年戰(zhàn)略，快速啟動全方位改革。

她延續(xù)在盒馬的實操經(jīng)驗，推動生鮮品質(zhì)升級，深化供應(yīng)商直采與聯(lián)合開發(fā)，發(fā)力“超省”“潤發(fā)甄選”自有品牌，明確短期占比達10%的目標，同時啟動SKU精簡工作，聚焦核心單品提升動銷效率。

統(tǒng)籌三大核心業(yè)態(tài)，推進大賣場面積壓縮至6000-7500㎡，關(guān)停低效門店，并擴大上海、江陰等地前置倉試點，沖刺線上占比提升目標。

很快，其任內(nèi)首個新業(yè)態(tài)樣板店大潤發(fā)Super山東東營店開業(yè)，成為其業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型思路的初步實踐。

2026年初，她簽發(fā)全員信，明確采購、合同等環(huán)節(jié)的廉潔底線，為改革筑牢合規(guī)保障。但不久后，便傳出其失聯(lián)的消息。

受此影響，李衛(wèi)平的改革未能進入規(guī)?；涞仉A段。不過，她為高鑫零售搭建了“商品-業(yè)態(tài)-組織”三位一體的轉(zhuǎn)型框架，明確“生鮮+近場零售”的核心方向，與前任沈輝“扭虧優(yōu)先”的思路形成互補，折射出德弘資本對高鑫零售長期價值重構(gòu)的戰(zhàn)略考量。

華裕能：戰(zhàn)略錨定

3月8日，高鑫零售正式公告免去失聯(lián)的李衛(wèi)平CEO職務(wù)，由董事會主席華裕能兼任該職。

作為德弘資本聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，華裕能擁有25年頂級私募投資經(jīng)驗。自2025年3月出任高鑫零售董事會主席以來，他已深度主導(dǎo)公司股權(quán)更迭后的戰(zhàn)略布局。

本次他以主席身份兼任CEO，有望為高鑫零售帶來戰(zhàn)略一致性強化、資本與產(chǎn)業(yè)協(xié)同深化、經(jīng)營效率與合規(guī)體系雙提升等核心變化。

華裕能的履歷決定了其治理邏輯。他曾任職于KKR、摩根士丹利私募部門及Lazard并購部，深度參與過圣農(nóng)發(fā)展、中糧肉食等多個消費零售項目的資本運作與價值重構(gòu)。

這種背景讓他既能從財務(wù)底層把控高鑫零售的資產(chǎn)效率，又能以資本視角平衡短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略目標，站在更高層面主導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

在分析人士看來，華裕能親自掌舵高鑫零售后，公司的戰(zhàn)略執(zhí)行或?qū)摹凹みM試點”轉(zhuǎn)向“錨定落地”。

他此前就已明確高鑫零售“店、產(chǎn)品、成本、人”四大核心發(fā)展方向，提出2027財年前完成200家門店調(diào)改、線上占比提升至40%-50%的量化目標。

接任CEO后，他能有效整合沈輝時期的“扭虧筑底”成果與李衛(wèi)平的“業(yè)態(tài)創(chuàng)新”思路，終止低效試點，推動大賣場面積標準化、前置倉布局規(guī)?；?，同時嚴格執(zhí)行SKU精簡規(guī)劃，聚焦核心動銷單品。

背靠德弘資本的資源，他更能充分發(fā)揮其資本運作與產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力，推動高鑫零售在供應(yīng)鏈整合、自有品牌孵化上實現(xiàn)突破，比如深化生鮮全國聯(lián)合采購、加速“超省”“潤發(fā)甄選” 的資本化運作。同時，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，盤活高鑫零售百億級固定資產(chǎn)，通過租金收益與門店調(diào)改結(jié)合提升現(xiàn)金流。

業(yè)內(nèi)人士認為，華裕能的接任，是高鑫零售在轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的“穩(wěn)舵之舉”。他將以資本視角錨定戰(zhàn)略方向，推動公司從“轉(zhuǎn)型探索期”邁入“價值兌現(xiàn)期”，為德弘資本入主后的長期價值重構(gòu)筑牢根基。

但外界也存在擔(dān)憂，華裕能并無零售業(yè)實操經(jīng)驗，在零售行業(yè)復(fù)雜多變的當(dāng)下，他能否帶領(lǐng)高鑫零售重登“王位”，仍有待市場檢驗。