2005年8月21日，在廣州花都汽車論壇上，時任博鰲亞洲論壇秘書長的龍永圖與中國最資深的汽車業(yè)專家、原機械工業(yè)部部長何光遠在自主品牌的觀點上產(chǎn)生激辯，一場“需不需要自主品牌”的論戰(zhàn)由此展開。

在當時，龍永圖的觀點是“不能夠為自主品牌而搞自主品牌”。他認為，如果許多的核心零部件或核心技術都是在中國開發(fā)的，在中國使用，那么他叫什么名字已經(jīng)不重要了。中國汽車制造業(yè)當中，應該更重視核心零部件和核心技術的研發(fā)。

持反對意見的何光遠則提到，“現(xiàn)在在一個合資企業(yè)當中，我們在產(chǎn)品問題上基本沒有發(fā)言權，任何一個東西要更改一下都要拿到國外去認證，一拖就要很長時間。這種狀況長期下去，不是我們奮斗的目標?！彼硎?，我們應該通過與國外公司合作，學習他們的技術，學習他們的管理來壯大我們自己，逐漸把有自主知識產(chǎn)權的品牌發(fā)展起來。

一個說“技術主權可以淡化”，一個說“品牌主權必須死守”。這場爭論，撕開了中國汽車工業(yè)最深的一道傷口：我們到底應該選擇依附式生存，還是選擇獨立式生長？

二十一年過去了，這道傷口還在。問題從“要不要自主品牌”，變成了更尖銳的追問：2026年的中國車企，在龍永圖所說的“全球拿來”與何光遠所警惕的“閉門造車”之間，到底想清楚了沒有？

大多數(shù)仍在徘徊。但領克，從一開始就拒絕二選一。它走了一條沒人走過的路：用全球資源，養(yǎng)中國品牌。

龍永圖當年說，汽車是全球化的產(chǎn)業(yè)，沒必要什么都自己搞。領克聽進去了——它站在沃爾沃的肩膀上，用CMA架構、用安全基因，把全球最好的技術拿過來用。

但何光遠說，合資合資再合資，讓“戒斷”合資紅利變得很痛苦。領克也聽進去了——技術可以復用，但靈魂必須是自己的。它的設計語言、用戶運營、品牌調性，全是原創(chuàng)。

領克的這條路，走通了。

2025年上半年結束前，領克的加權平均售價就已經(jīng)超過了豐田、日產(chǎn)、大眾、本田等多家合資企業(yè)。2025年10月份，領克單月銷量達到40213臺，創(chuàng)下歷史新高，并將品牌加權平均價拉到了20萬元以上，實現(xiàn)量價雙提升。

截至2025年底，領克App注冊用戶超720萬，月活躍用戶高達200萬人次。高用戶黏性為領克帶去了71%的用戶推薦率與39%的增換購比例。今年1月份，在中國汽車流通協(xié)會與精真估聯(lián)合發(fā)布的《2025年度中國汽車保值率報告》中，領克以52.87%的三年保值率位居報告榜單前三。

2012年，何光遠在“龍何之爭”之后的一次訪談中提到，他最擔心的，是中國汽車永遠做人家的下游，永遠接納人家已經(jīng)淘汰掉的產(chǎn)品——這句話之所以會出現(xiàn)在訪談中，是當時的中國自主品牌們，正在以不同的方式“致敬”海外的經(jīng)典。所以關于“需不需要自主品牌”的爭議，又是對“中國車企能不能造好車”的疑問。

幾年之后，領克03（參數(shù)丨圖片）+出來了。這臺讓中國品牌第一次在世界賽場上掛著頭車標沖線的產(chǎn)品，證明了中國人不僅能造車，還能造出讓歐洲人服的車。

何光遠在那一次訪談中也說過，期待自主品牌成為世界知名品牌。從全球化進程上來看，領克顯然也實現(xiàn)了他的期待。

2025年，領克實現(xiàn)海外銷量超3萬臺。截至2025年底，領克在全球超50個市場開設了超過200家海外門店，全球銷售渠道網(wǎng)絡已經(jīng)超過了860家。領克08 EM-P進入31個海外市場，成為歐洲首款WLTP工況純電續(xù)航超200公里的高端插混車型。領克Z20與領克08 EM-P均斬獲2025年Euro NCAP五星安全評級。

龍永圖當年說，要把全球最好的汽車制造商都引進中國，讓它們互相競爭，中國消費者得好處?，F(xiàn)在琢磨這句話，競爭確實來了，但最后得好處的不只是消費者，還有中國品牌自己。

不信你看，沃爾沃的技術、CMA架構、全球供應鏈，全成了領克的彈藥。

這就是領克的稀缺性：它身上帶著兩種完全不同的基因。

一種是具備了傳統(tǒng)車企在全球研發(fā)體系、供應鏈整合能力方面的“重資產(chǎn)壁壘”——這些繼承于沃爾沃和吉利用幾十年砸出來的家底；另一邊是顯現(xiàn)出如新勢力們一樣，在直營模式、用戶運營、互聯(lián)網(wǎng)思維等方面的“輕資產(chǎn)優(yōu)勢”——這些是領克自己從零長出來的本事。

甚至就算將領克與新勢力執(zhí)牛耳者對比，理想的冰箱彩電大沙發(fā)很好，但那畢竟只算得上需求滿足，能讓領克03+的車主聚在一起的關鍵，被稱為“身份認同”；蔚來的NIO House和牛屋活動服務很好，但那本質上就是服務體驗的優(yōu)化，領克由用戶自發(fā)組織、甚至反哺品牌生態(tài)的Co客大會和領地伙伴，則是由更深層的“文化共創(chuàng)”來驅動。

因此，看待領克的時候，也不要只看它賣了多少車，更要“由外及內”去看領克塑造的“非典型”企業(yè)發(fā)展路徑。

對外，領克不滿足于“中國制造”，而是追求“中國創(chuàng)造”的審美和理念能被全球最挑剔的消費者接納；對內，領克除了為中國汽車品牌在“20萬元級”這個價格區(qū)間打下了一顆牢固的“釘子”，又為整個吉利控股集團承擔了“轉型成本”和“試錯成本”——起碼在我個人的視角中，如果沒有領克的十年探路，也就不會有極氪如今的快速起飛。

那么再回到那場爭論上。

何光遠贏了，因為如果沒有他對自主的堅持，就不會有領克03+這樣的車，不會有中國人自己的性能信仰。龍永圖也贏了，因為如果沒有他當年打開國門，領克拿什么站在沃爾沃的肩膀上？

但客觀地評價，他們又都只贏了一半。并且他們贏的也不是自己的那一半，而是對方的那一半。

何光遠贏的是龍永圖的那一半——他用開放的方式，實現(xiàn)了自主。龍永圖贏的是何光遠的那一半——他引進來的全球資源，最后養(yǎng)出了中國自己的品牌。

這就是那場爭論最荒誕也最圓滿的結局：兩個人在二十一年前“吵”了一場，最后發(fā)現(xiàn)對方手里攥著的，才是自己缺的那塊拼圖。

而領克，就是兩塊拼圖拼出來的答案。

它證明了一件事：自主不是目的，開放也不是終點。中國自主車企在過去、現(xiàn)在以及未來要做且必須要做的，一定是用開放的方式，實現(xiàn)自主。