作為最早進(jìn)入中國市場的日資零售企業(yè)之一，伊藤洋華堂曾憑借獨特的GMS（超市+百貨）模式成為外資零售標(biāo)桿。但近年來受市場競爭、業(yè)態(tài)老化、業(yè)績低迷等多重壓力影響，這家老牌日企啟動大規(guī)模中國業(yè)務(wù)重組。此次重組以“收縮非核心、聚焦成都、轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)”為核心，由前社長三枝富博重返主導(dǎo)，涵蓋區(qū)域、業(yè)態(tài)、組織、資本多維度，本質(zhì)是“止血止損、重塑競爭力”的自救，也成為外資零售在華收縮轉(zhuǎn)型的典型樣本。

自2024年底啟動以來，伊藤洋華堂重組動作緊湊、目標(biāo)明確，圍繞“退出非核心、聚焦核心、優(yōu)化業(yè)態(tài)、降本增效”四大板塊推進(jìn)，預(yù)計2026年初完成核心動作，2028年實現(xiàn)核心市場全新布局。

一、重組核心動作落地：斷臂收縮，聚焦核心區(qū)域

此次重組首要動作是徹底退出長期虧損的北京市場，同時聚焦成都核心區(qū)域優(yōu)化，通過“減法”減負(fù)，集中資源打造競爭力。

北京市場的退出呈現(xiàn)“徹底性”與“輕資產(chǎn)化”特征。2026年初，伊藤洋華堂將北京全資子公司華糖洋華堂90%股權(quán)出售給本土企業(yè)北京新辰超市發(fā)展，僅保留10%股權(quán)及品牌授權(quán)，徹底退出直接運營。這一決策源于北京業(yè)務(wù)長期低迷：北京曾是其最早布局的市場之一，巔峰時擁有11家直營門店，2015財年銷售額達(dá)2400億日元，但十年間受本土零售崛起、消費變化、決策滯后等影響，2024財年銷售額暴跌至170億日元，縮水超90%，連續(xù)多年虧損成為企業(yè)包袱。

目前，北京最后一家門店亞運村店已改造更名為“華堂·新辰匯”，運營權(quán)移交，標(biāo)志著北京直營時代落幕。未來北京將以“品牌授權(quán)+運營托管”輕資產(chǎn)模式存在，伊藤洋華堂不再投入巨資運營，僅靠品牌授權(quán)獲利，規(guī)避重資產(chǎn)風(fēng)險。

與退出北京形成鮮明對比，成都是此次重組的“唯一核心”，堅持“收縮型進(jìn)攻”策略，通過關(guān)店、轉(zhuǎn)型、精細(xì)化運營鞏固優(yōu)勢。2024至2025年，伊藤洋華堂關(guān)閉成都伊藤廣場店等3家虧損或偏離社區(qū)場景的門店，將資源集中到剩余8家核心門店。

業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型上，成都市場徹底放棄傳統(tǒng)GMS模式，全面轉(zhuǎn)向食品超市，剝離服裝、家居等非核心品類，聚焦生鮮、熟食、自有品牌等領(lǐng)域。此前GMS模式曾引領(lǐng)行業(yè)，但隨著消費升級，百貨板塊萎縮導(dǎo)致單店盈利困難。轉(zhuǎn)型后，雙楠店、春熙店等核心門店完成改裝，圍繞“鮮、味、匠”等七大維度打造差異，強化產(chǎn)地直采和本土自有品牌，提升盈利能力。

此外，伊藤洋華堂計劃2028年在成都麓湖板塊新開1家高端綜合百貨超市，瞄準(zhǔn)中產(chǎn)人群，實現(xiàn)“社區(qū)聚焦+高端突破”的雙重目標(biāo)。

二、組織與資本配套：高管回歸+降本增效，支撐重組落地

為保障重組推進(jìn)，伊藤洋華堂在組織與資本層面同步發(fā)力，通過高管回歸、裁員降本、引入新股東提供支撐。

核心管理上，前社長三枝富博重返中國主導(dǎo)重組。他曾負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)十年，推動伊藤洋華堂在成都快速擴張，憑借本土化策略贏得消費者認(rèn)可，還獲“成都榮譽市民”稱號。其回歸被視為企業(yè)重視中國業(yè)務(wù)的信號，將為重組落地提供關(guān)鍵經(jīng)驗。

降本增效是重要配套措施。受業(yè)績低迷和新股東盈利要求影響，伊藤洋華堂啟動全球裁員，預(yù)計2026年2月全球員工減少20%，中國區(qū)同步優(yōu)化人力配置降本。供應(yīng)鏈方面也同步優(yōu)化，減少中間環(huán)節(jié)，目標(biāo)將成本降低10%—15%，提升產(chǎn)品性價比。

資本層面，2025年9月母公司柒和伊控股將超市業(yè)務(wù)（含伊藤洋華堂）出售給貝恩資本，僅保留35%股權(quán)。新股東提出“快速盈利”要求，成為此次中國業(yè)務(wù)重組的重要推動力。

三、重組背后的深層原因：內(nèi)外壓力疊加，傳統(tǒng)模式難以為繼

伊藤洋華堂的重組并非偶然，而是內(nèi)外壓力長期疊加的結(jié)果，核心是傳統(tǒng)模式無法適應(yīng)中國零售市場變化，業(yè)績低迷成為直接誘因。

外部來看，中國零售市場競爭白熱化，本土與新興新零售品牌沖擊巨大。山姆、盒馬等憑借會員制、高性價比、數(shù)字化快速搶占份額；胖東來、永輝等本土品牌靠完善供應(yīng)鏈和貼近服務(wù)贏得認(rèn)可。而伊藤洋華堂定價偏高，商品均價較行業(yè)高30%—40%，供應(yīng)鏈成本高20%，性價比劣勢明顯，且業(yè)態(tài)更新、數(shù)字化布局滯后，無法滿足消費者便捷化、個性化需求，客流量持續(xù)下滑。

內(nèi)部來看，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)與運營模式嚴(yán)重老化。GMS模式逐漸失靈，百貨板塊萎縮導(dǎo)致盈利下降，超市獨立運營能力不足；同時外資決策鏈長、本土化不足，對市場變化響應(yīng)緩慢，錯失轉(zhuǎn)型時機。

業(yè)績低迷成為直接推手：中國業(yè)務(wù)連續(xù)多年虧損，2023年累計虧損超2500億日元（約119億元），核心成都市場業(yè)績僅恢復(fù)至疫情前70%，重組成為“止血止損”的唯一選擇。

四、重組后定位與未來路徑：聚焦核心，輕資產(chǎn)謀長遠(yuǎn)

重組后，伊藤洋華堂中國業(yè)務(wù)定位發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，從“全國擴張”轉(zhuǎn)向“聚焦核心”，從“重資產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)+直營結(jié)合”，未來將以成都為核心，深耕川渝，打造“食品超市+社區(qū)服務(wù)”競爭力。

區(qū)域上，明確放棄全國擴張，“All in 成都及川渝”，依托成都深厚的品牌基礎(chǔ)和穩(wěn)定消費群體，集中資源提升盈利效率，非核心區(qū)域僅保留品牌授權(quán)，避免資源分散。

業(yè)態(tài)上，全面聚焦“食品超市+社區(qū)服務(wù)”，剝離非核心品類，強化生鮮、熟食供應(yīng)鏈，推出本土化自有品牌，同時通過“伊藤驛站”提供便民增值服務(wù)，綁定社區(qū)消費者。

運營模式上，推行“輕資產(chǎn)+直營”結(jié)合：非核心區(qū)域采用“品牌授權(quán)+托管”模式規(guī)避風(fēng)險；成都核心區(qū)域堅持直營，推行“十店十色”精細(xì)化運營，部分門店調(diào)改后業(yè)績最高提升16%。

未來，伊藤洋華堂將重點發(fā)力供應(yīng)鏈與數(shù)字化：推進(jìn)產(chǎn)地直采、垂直整合降本，提升商品新鮮度；強化單店數(shù)據(jù)管理，精準(zhǔn)匹配消費需求，提升運營效率。

五、行業(yè)影響與啟示：外資零售在華轉(zhuǎn)型的典型樣本

伊藤洋華堂的重組不僅是自身自救，更折射出外資零售在華的困境與轉(zhuǎn)型方向，具有重要行業(yè)參考意義。

對伊藤而言，此次重組是“斷臂求生”也是“聚焦優(yōu)勢”，甩掉虧損包袱、集中資源于成都，能改善財務(wù)狀況、降低風(fēng)險，但重組成敗仍取決于成都門店轉(zhuǎn)型效率、供應(yīng)鏈降本幅度及本土化創(chuàng)新能力。

對行業(yè)而言，這是外資零售在華收縮轉(zhuǎn)型的典型樣本，印證了傳統(tǒng)外資GMS模式的式微。外資零售若想立足中國，必須摒棄傳統(tǒng)思路，強化本土化、提升性價比、聚焦核心、推進(jìn)創(chuàng)新，否則難以應(yīng)對市場沖擊。

這也為永旺、家樂福等其他在華外資零售提供了“收縮—聚焦—轉(zhuǎn)型”的參考路徑：業(yè)績低迷、布局分散的企業(yè)，應(yīng)果斷“斷舍離”，聚焦優(yōu)勢領(lǐng)域，以輕資產(chǎn)降風(fēng)險、精細(xì)化提盈利，才能站穩(wěn)腳跟。

長遠(yuǎn)來看，中國零售市場競爭將持續(xù)加劇，消費需求不斷升級，無論外資還是本土零售，都需持續(xù)調(diào)整戰(zhàn)略、創(chuàng)新模式。伊藤洋華堂的重組只是外資轉(zhuǎn)型的一個縮影，未來唯有精準(zhǔn)把握需求、實現(xiàn)本土化創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

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