• 文 / 夏驚鳴，華夏基石高級(jí)合伙人、業(yè)務(wù)副總裁，華夏基石首席人才官CHO導(dǎo)師

• 來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 根據(jù)華夏基石大型專業(yè)直播課《優(yōu)秀CHO應(yīng)該掌握的40門技術(shù)方法》第三十八講“真高管團(tuán)隊(duì)打造
  ”授課內(nèi)容整理，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)

我們首先需要理解一點(diǎn)：高層組織是驅(qū)動(dòng)組織的核心引擎。

比如戰(zhàn)略解碼，很多企業(yè)花費(fèi)了很多時(shí)間，學(xué)習(xí)了很多工具模型，戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行依舊是脫節(jié)的，為什么？真正的原因在于“刀譜不能告訴你怎么殺人”——工具模型無(wú)法直接給出答案，而是“人”本身具有判斷力。判斷力是領(lǐng)導(dǎo)力的核心能力，若沒(méi)有打勝仗的判斷力/領(lǐng)導(dǎo)力，再漂亮的戰(zhàn)略工具也不能進(jìn)行正確的戰(zhàn)略思考。

再如績(jī)效管理，其核心并非績(jī)效管理工具，什么KPI、OKR、平衡計(jì)分卡等等，而是各級(jí)管理干部想清楚“要打什么仗”“戰(zhàn)況如何？”“如何打贏”，“需要完成那些任務(wù)？如何衡量”。指標(biāo)本質(zhì)是“贏的邏輯”的表達(dá)，績(jī)效管理不僅是機(jī)制建設(shè)與責(zé)任傳導(dǎo)的工具，其有效落地的核心需要領(lǐng)導(dǎo)力支撐。

同時(shí)，文化管理、流程建設(shè)、干部選任等等工作的背后，本質(zhì)也都依賴于干部的領(lǐng)導(dǎo)力。

由此可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力是管理體系的核心。

而高層組織作為“領(lǐng)導(dǎo)中的領(lǐng)導(dǎo)”，是組織的核心引擎，是驅(qū)動(dòng)組織的源頭。（需要明確的是，高層組織并非局限于公司核心決策層的少數(shù)人，凡是承擔(dān)某一經(jīng)營(yíng)單元整體責(zé)任的團(tuán)隊(duì)，均可界定為高層組織）。

理所當(dāng)然的，組織的諸多問(wèn)題，源頭也在于高層組織。很多企業(yè)困惑于戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)、部門墻林立、績(jī)效流于形式等問(wèn)題，究其根源，其實(shí)都可歸于高層組織問(wèn)題。

01

高層組織的深層問(wèn)題與根源分析

近年來(lái)，“偽高管”一詞熱度漸升，不僅成為行業(yè)熱議的“網(wǎng)紅詞”，更尖銳地暴露出企業(yè)高層組織存在的深層問(wèn)題。其中官僚主義、攬功推過(guò)、空談理論等問(wèn)題被反復(fù)提及，這些描述之所以能得到廣泛共鳴，根源在于此類現(xiàn)象在不少企業(yè)已成沉疴——我在咨詢實(shí)踐中，也深切感受到部分企業(yè)高管身上的這類現(xiàn)象。

但真的只是這些問(wèn)題嗎？

如果真的只是這些問(wèn)題，那就好解決了。這些問(wèn)題本質(zhì)上屬于底線層面的低級(jí)問(wèn)題，解決起來(lái)并不復(fù)雜，反而無(wú)需過(guò)度焦慮，換人即可。

但現(xiàn)實(shí)是，企業(yè)高層組織的問(wèn)題遠(yuǎn)不止這些。很多企業(yè)嘗試了多種解決方案：從學(xué)習(xí)華為EMT模式、推行輪值制度，到組織各類培訓(xùn)課程（當(dāng)然，培訓(xùn)也有其價(jià)值，但問(wèn)題沒(méi)這么簡(jiǎn)單），花費(fèi)大量時(shí)間精力折騰，最終收效甚微。

為什么呢？

這背后的核心癥結(jié)，在于我們尚未找準(zhǔn)高層組織的“真問(wèn)題” 與問(wèn)題背后的“真原因”。甚至可以說(shuō)，偽高管不可怕，偽問(wèn)題、偽原因才真正可怕。

因此，我們需要回歸本質(zhì)思考：

• 企業(yè)高層組織還存在哪些更為普遍的真實(shí)問(wèn)題與現(xiàn)象？

• 問(wèn)題背后的核心根源究竟是什么？

只有先把這兩個(gè)問(wèn)題界定清楚，解決問(wèn)題的邏輯與方法才有可能切中要害。否則，方向偏差之下，再多的努力也只會(huì)事倍功半，甚至遲遲得不到解決。

一、高層組織存在的三大核心問(wèn)題及現(xiàn)象

（一）行為失范：底線層面的顯性問(wèn)題

現(xiàn)在大家講的基本都是這一類問(wèn)題。這類問(wèn)題本質(zhì)是高管的底線性要求的素質(zhì)和品行問(wèn)題，也是“偽高管”最簡(jiǎn)單的問(wèn)題，具體表現(xiàn)為：

• 不擔(dān)當(dāng)：不決策、避重就輕，遇事推諉扯皮，只愿做“傳聲筒”而非“決策者”。

• 形式主義和官僚主義：為忙而忙、流于形式，官僚主義與形式主義盛行，重表面功夫輕實(shí)際成效。

• 內(nèi)部政治：報(bào)喜不報(bào)憂、攬功推過(guò)，“語(yǔ)言賄賂”成風(fēng)，說(shuō)話繞彎、相互討好，缺乏坦誠(chéng)溝通。

• 心胸狹隘：玻璃心，刻意“裝逼”過(guò)官癮，部分企業(yè)甚至出現(xiàn)鋪排場(chǎng)面、追求虛名等現(xiàn)象；為凸顯自身地位和權(quán)威，山頭主義、部門墻的始作俑者等等。

為什么將這類問(wèn)題是簡(jiǎn)單的問(wèn)題呢？因?yàn)檫@類問(wèn)題解決的邏輯簡(jiǎn)單直接——本質(zhì)是“選錯(cuò)人”的問(wèn)題，若高管觸碰此類底線，直接調(diào)整更換即可。

如果高層組織都是這些問(wèn)題，那就麻煩了，說(shuō)明企業(yè)犯的都是小兒科的錯(cuò)誤，也說(shuō)明我們的人才隊(duì)伍太差了。

事實(shí)上，那么多企業(yè)取得了輝煌的成就，不可能高層組織都是這些問(wèn)題。高層組織還有更普遍，更難解決的問(wèn)題。這有定義出這些真問(wèn)題，再找出其真原因，我們才能真正有效的建設(shè)高層組織。否則“偽高管”這種網(wǎng)紅語(yǔ)只是討好企業(yè)老板的語(yǔ)言賄賂，這種簡(jiǎn)單的歸納與歸因，根本就不解決問(wèn)題，你相信了，只會(huì)延誤、帶偏高層組織問(wèn)題的解決。

那么，高層組織還存在哪些問(wèn)題？

（二）認(rèn)知割裂：高層組織的核心共識(shí)困境

在很多企業(yè)，高層組織存在的一個(gè)普遍問(wèn)題是認(rèn)知割裂。

所謂認(rèn)知割裂，老大認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知和自己的鴻溝越來(lái)越大，但大家一方面覺(jué)得老大的思路越來(lái)越難理解，另一方面，出問(wèn)題時(shí)，老大認(rèn)為都是團(tuán)隊(duì)能力問(wèn)題，所以有時(shí)團(tuán)隊(duì)感覺(jué)也很委屈。這種認(rèn)知割裂、認(rèn)知鴻溝，是企業(yè)戰(zhàn)略搖擺、戰(zhàn)略執(zhí)行力缺乏、組織行動(dòng)激情衰敗、組織協(xié)同困難的一個(gè)重要因素。

認(rèn)知割裂具體表現(xiàn)為四種典型現(xiàn)象——

1.表面共識(shí)與各行其是：“會(huì)議室里全同意，走出門卻各行其是”

這一點(diǎn)尤其在民營(yíng)企業(yè)中，創(chuàng)始人往往擁有天然權(quán)威，開(kāi)會(huì)時(shí)“老板英明” “完全同意”，看似達(dá)成共識(shí)，實(shí)則是“偽共識(shí)”。背后核心原因包括：老板缺乏耐心傾聽(tīng)不同意見(jiàn)、喜歡搶先定調(diào)，或動(dòng)輒對(duì)他人觀點(diǎn)“蓋帽子”，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員不愿深入探討、不敢表達(dá)真實(shí)想法；久而久之，組織形成“思想懶惰”，成員不愿主動(dòng)思考，開(kāi)會(huì)時(shí)附和、“雙手贊同”，但散會(huì)后仍按自己的固有邏輯行事，最終，也導(dǎo)致企業(yè)很多關(guān)鍵性問(wèn)題始終未能得到實(shí)質(zhì)性探討，自然，很多問(wèn)題就遲遲得不到解決。

2.戰(zhàn)略認(rèn)知偏差：“老板覺(jué)得執(zhí)行力差，員工覺(jué)得戰(zhàn)略不清”

這一現(xiàn)象在轉(zhuǎn)型期、升級(jí)期企業(yè)尤為突出：老板認(rèn)為自己的戰(zhàn)略方向清晰明確，問(wèn)題出在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不足；但員工卻反饋“指哪打哪、執(zhí)行力沒(méi)問(wèn)題”，核心癥結(jié)是戰(zhàn)略不清楚，老板只是提了一個(gè)概念或者一個(gè)方向，戰(zhàn)略本身未被真正理解，或缺乏可落地的路徑。最終因雙方站在不同視角，有不一致的理解，形成認(rèn)知偏差，導(dǎo)致戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)。

3.整體整合與分裂梗阻：“分工明確但協(xié)同失效，高層難以擰成一股繩”

亞當(dāng)?斯密在《國(guó)富論》中提出的“分工”，是現(xiàn)代組織的基本特征，而分工的另一面恰是“協(xié)同”。組織的核心命題，也在于“如何協(xié)同”，即如何將分割的個(gè)人能力、部門力量協(xié)同于戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)需求和客戶價(jià)值，形成整體力量。而這一責(zé)任的核心承擔(dān)者，正是高層組織（而非基層員工），各級(jí)高層需對(duì)本責(zé)任單元的整體責(zé)任負(fù)責(zé)。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)最難協(xié)同的恰恰是高管群體，高層組織的不協(xié)同、零散，正是分裂、沖突與內(nèi)耗的源頭。

4.個(gè)人英雄與群體智慧：“個(gè)人英雄抑制群體智慧、群體責(zé)任”

創(chuàng)一代企業(yè)家往往是企業(yè)的“天然英雄”，創(chuàng)業(yè)成功后積累了極高的權(quán)威，加之其操心最多、掌握信息最全面，決策正確性被過(guò)去一再證明。但隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，單一決策者的信息覆蓋面、精力分配都難以應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面，此時(shí)更需要激發(fā)團(tuán)隊(duì)的群體智慧。然而，若老板威權(quán)主義過(guò)重，會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)后果：一是團(tuán)隊(duì)成員不敢表達(dá)不同意見(jiàn)、不愿主動(dòng)擔(dān)責(zé)；二是授權(quán)不足，導(dǎo)致員工“不能擔(dān)責(zé)”。最終，企業(yè)變成“沼澤地”：很多問(wèn)題推不動(dòng)、難解決、無(wú)人負(fù)責(zé)，出問(wèn)題后全推給老板——本質(zhì)是“個(gè)人英雄主義”壓制了“群體智慧”，抑制了群體責(zé)任承擔(dān)，導(dǎo)致組織決策效率、行動(dòng)效率與容錯(cuò)氛圍、開(kāi)拓創(chuàng)新氛圍下降。

（三）能力瓶頸：從“事務(wù)能手”到“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者”的轉(zhuǎn)型困境

高層組織的第三個(gè)普遍問(wèn)題是“能力瓶頸”。

過(guò)去，很多高管在企業(yè)初創(chuàng)期是“功臣”，是“能手”，但隨著企業(yè)做大，其能力未能同步升級(jí)，陷入“過(guò)去的英雄，今天的狗熊”的困境，具體表現(xiàn)為三個(gè)層面——

1.事務(wù)執(zhí)行能力強(qiáng)，戰(zhàn)略思考能力弱

企業(yè)初創(chuàng)期，一個(gè)團(tuán)隊(duì)圍繞一個(gè)山頭：只需聚焦與某一個(gè)市場(chǎng)，某一個(gè)機(jī)會(huì)，某一個(gè)產(chǎn)品，進(jìn)行研產(chǎn)銷。可以說(shuō)，就是一個(gè)項(xiàng)目，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就是高管，核心能力就是一個(gè)山頭的研產(chǎn)銷的具體事情搞定，是“事務(wù)能手”，或者講是“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力”。但企業(yè)在第一次成功，逐步發(fā)展壯大后，角色、任務(wù)、能力、責(zé)任會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化。需要從“項(xiàng)目管理”、“搞定具體事務(wù)”，要轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略管理、組織管理、跨系統(tǒng)協(xié)同”等。比方說(shuō)，原來(lái)的研發(fā)體系可能只是創(chuàng)始人幾個(gè)人，現(xiàn)在則需要搭建上百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)；原來(lái)只需關(guān)注一個(gè)明確的產(chǎn)品，現(xiàn)在要洞察市場(chǎng)，預(yù)判未來(lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)（新山頭）、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)變化，甚至考慮技術(shù)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈優(yōu)化和供應(yīng)鏈伙伴的創(chuàng)新等系統(tǒng)性問(wèn)題，制定技術(shù)、產(chǎn)品戰(zhàn)略，規(guī)劃產(chǎn)品線迭代與組合等。但很多高管仍停留在“單一山頭”的事務(wù)性思維中，沒(méi)有及時(shí)形成戰(zhàn)略思維和系統(tǒng)性思考能力，難以適應(yīng)新時(shí)期的角色與責(zé)任。

2.單項(xiàng)專業(yè)能力強(qiáng)，綜合管理能力弱

初創(chuàng)期的高管多是“單項(xiàng)冠軍”：可能是技術(shù)專家、銷售尖子，帶領(lǐng)“突擊隊(duì)”“尖刀連”就能打勝仗。但企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，對(duì)高管的要求從“單項(xiàng)突破”轉(zhuǎn)向“全能統(tǒng)籌”：不僅要會(huì)“做事”，還要會(huì)“戰(zhàn)略思考”；不僅做好自己的事，還要激發(fā)團(tuán)隊(duì)、指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、凝聚團(tuán)隊(duì)并將責(zé)任層層分解；不僅要懂業(yè)務(wù)，還要懂流程建設(shè)、人才梯隊(duì)建設(shè)；不僅要管好自己系統(tǒng)的事情，還要去端到端的拉通。很多高管未能完成從“單項(xiàng)冠軍”到“全能選手”的轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致戰(zhàn)略思考的責(zé)任、系統(tǒng)建設(shè)的責(zé)任、隊(duì)伍建設(shè)的責(zé)任、組織協(xié)同拉通的責(zé)任缺位。從而導(dǎo)致管理建設(shè)遲滯，團(tuán)隊(duì)凝聚力不足、成長(zhǎng)緩慢，戰(zhàn)略落地?cái)鄬拥染置妗?/p>

3.領(lǐng)導(dǎo)很多，領(lǐng)導(dǎo)力很少

企業(yè)做大后，隨著組織層級(jí)的增加，“當(dāng)官”的人越來(lái)越多，很多高管只享受職位帶來(lái)的“官味”，卻忽視了領(lǐng)導(dǎo)力的核心要求——帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗。部分高管甚至陷入“形式主義”、“官僚主義”：比如老板原來(lái)很少接觸政府，企業(yè)做大后受到政府重視，參加正式會(huì)議后，便盲目模仿“排排坐、定流程、搞預(yù)約”等表面形式，認(rèn)為這是“大企業(yè)的標(biāo)配”，這才是領(lǐng)導(dǎo)。但這是領(lǐng)導(dǎo)嗎？何為領(lǐng)導(dǎo)力？何為領(lǐng)導(dǎo)力？其核心就是戰(zhàn)略判斷力、團(tuán)隊(duì)凝聚力、問(wèn)題解決力、目標(biāo)達(dá)成力！也就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗的能力，不是把精力浪費(fèi)在無(wú)關(guān)緊要的形式上，出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)”很多，“領(lǐng)導(dǎo)力”缺乏的局面。

二、高層組織失效的核心原因

那么，上述行為失范、認(rèn)知割裂、能力瓶頸三大問(wèn)題，其背后的本質(zhì)原因是什么呢？

（一）行為失范的核心根源：底線標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)誤

行為失范的本質(zhì)，是企業(yè)在高管選拔環(huán)節(jié)未能明確并堅(jiān)守核心底線要求——正直、有胸懷、有格局、有事業(yè)心，這是高管崗位的“必備素養(yǎng)”，而非“加分項(xiàng)”。

高管作為承擔(dān)組織整體責(zé)任、凝聚團(tuán)隊(duì)力量的核心角色，其核心價(jià)值不僅在于專業(yè)能力，更在于能否以正直的品行贏得信任、以開(kāi)闊的胸懷包容差異、以長(zhǎng)遠(yuǎn)的格局支撐戰(zhàn)略、以強(qiáng)烈的事業(yè)心驅(qū)動(dòng)組織。若選拔時(shí)忽視這些底線，讓缺乏此類素養(yǎng)的人走上高管崗位，即便其專業(yè)水平再高，也難以扛起整體責(zé)任，反而會(huì)因個(gè)人操守、心態(tài)問(wèn)題滋生官僚主義、推諉扯皮等行為失范現(xiàn)象，結(jié)果往往是企業(yè)“自挖陷阱”。

因此，解決行為失范的關(guān)鍵，在于將具有“正直、有胸懷、有格局、有事業(yè)心”的人明確為高管選拔的“否決項(xiàng)”——不符合這些品行底線要求的候選人，則寧缺毋濫，及時(shí)淘汰，做到從源頭規(guī)避行為失范的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）認(rèn)知割裂的核心根源：邏輯不透，共識(shí)不真

認(rèn)知割裂的核心癥結(jié)，并非簡(jiǎn)單的“溝通不暢”或“意見(jiàn)不合”，而是團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略的核心——“戰(zhàn)略邏輯”未能想透，未能達(dá)成真正共識(shí)。

因此，下面我將對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行解釋，把戰(zhàn)略拆解為三個(gè)層面：戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略邏輯、戰(zhàn)略行動(dòng)，三者缺一不可——

1.戰(zhàn)略方向：即“做什么、做成什么樣”，比如“成為全球領(lǐng)先企業(yè)”“打造一核兩翼業(yè)務(wù)布局”，這類方向性表述相對(duì)容易界定，往往依靠核心決策者的智慧即可確定。

2.戰(zhàn)略行動(dòng)：即“具體干什么”，比如“今年做50場(chǎng)直播”“搭建IPT體系”“培養(yǎng)人才梯隊(duì)”，這類任務(wù)式表述也容易羅列，其本質(zhì)就是一個(gè)“做事清單”。

3.戰(zhàn)略邏輯：這是連接方向與行動(dòng)的核心，也就是選擇這個(gè)方向的邏輯是什么——為什么有必然前途；實(shí)現(xiàn)方向的邏輯是什么——如何“贏”，是任務(wù)背后的“為什么”，如果不想清楚這個(gè)，為什么要做，做的事情對(duì)不對(duì)，都是不清楚的。有一句話——不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮去掩蓋戰(zhàn)略的懶惰，大概講的是這種情況。

因此，其核心邏輯就是先要回答我們事業(yè)的終局藍(lán)圖，即為什么有前途？我通常把它叫做必然前途，要想清楚趨勢(shì)的底層邏輯、行業(yè)的本質(zhì)、客戶的獨(dú)特價(jià)值以及深寬的護(hù)城河。其次，我們選擇的業(yè)務(wù)如何才能贏？我通常把它叫做必勝邏輯。核心是想清楚怎么才能 “贏”，贏的核心又是“優(yōu)勢(shì)”，不然客戶為什么選擇你？這就涉及到目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)客戶定義，獨(dú)特價(jià)值與獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的定義和成功要素，成功要素的戰(zhàn)況，成功要素的目標(biāo)和策略任務(wù)等等。

很多企業(yè)的“戰(zhàn)略清晰”確實(shí)僅停留在“方向明確”層面，戰(zhàn)略邏輯并未想透，導(dǎo)致戰(zhàn)略行動(dòng)缺乏底層支撐——老板認(rèn)為“方向已明確，而團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不行”，團(tuán)隊(duì)卻覺(jué)得“行動(dòng)已落地，戰(zhàn)略本身不清晰”，造成分歧的原因本質(zhì)是雙方對(duì)“如何從方向落地到行動(dòng)”的邏輯認(rèn)知存在鴻溝。加上部分企業(yè)存在威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，老板動(dòng)輒搶先定調(diào)、隨意主觀評(píng)判他人觀點(diǎn)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員不愿說(shuō)、不能說(shuō)、不敢說(shuō)，集體智慧被壓制，形成的“共識(shí)”只是表面附和，最終結(jié)果是“會(huì)議室里全同意，走出大門各行其是”的偽共識(shí)，認(rèn)知割裂進(jìn)一步加劇，障礙了團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。

我經(jīng)常遇到一些企業(yè)，不是不成功，也不是這些企業(yè)做的都是錯(cuò)的，但如果不清晰自己的成功邏輯和戰(zhàn)略邏輯，一遇到波動(dòng)就會(huì)偏離自己正確的邏輯，容易受到干擾，另一個(gè)方面，就是今天做的符合戰(zhàn)略邏輯，這個(gè)事情做的符合戰(zhàn)略邏輯，但明天做的又是偏離戰(zhàn)略邏輯，或那件事情做的偏離戰(zhàn)略邏輯，是一種憑著感覺(jué)走的狀態(tài)，腳踩西瓜皮的狀態(tài)。

這類企業(yè)的一個(gè)核心癥狀就是缺乏戰(zhàn)略定力和戰(zhàn)略一致性，甚至遇到疑難問(wèn)題時(shí)，不是去想清楚自己的戰(zhàn)略邏輯，而是在表面措施上不斷“創(chuàng)新”，或者去外面找神招，神招失敗，就茫然不知所措。想清楚戰(zhàn)略邏輯，確保在“正確的因”上使力。

這也是為什么轉(zhuǎn)型期、升級(jí)期企業(yè)尤其需要“頂層設(shè)計(jì)”——當(dāng)企業(yè)陷入迷茫、糾結(jié)，怎么做都覺(jué)得不對(duì)勁時(shí)，核心不是急于制定更多行動(dòng)任務(wù)，而是要組織核心團(tuán)隊(duì)群策群力，把“成功的邏輯”、“贏的邏輯”想明白、想透并形成共識(shí)，才能具備強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。

曾經(jīng)也有人跟我說(shuō)，邏輯有什么用，過(guò)去我們的某個(gè)決策不是挺有邏輯的，但是最終還是失敗了！那么，他講的對(duì)不對(duì)呢？這一點(diǎn)當(dāng)然是對(duì)的，但是我們必須承認(rèn)科學(xué)有正確與否之分，邏輯同樣也是。有的無(wú)邏輯的策略失敗了，有的有邏輯的策略也失敗了，但這都不是證明邏輯沒(méi)有用，而是沒(méi)有找到對(duì)的邏輯！不認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，企業(yè)團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人往往都會(huì)感到迷茫與無(wú)措，會(huì)相信神招，會(huì)遲遲找不到正確的“因”上施力！

（三）能力瓶頸的核心根源：認(rèn)知須升維，成長(zhǎng)要對(duì)癥

能力瓶頸的本質(zhì)，是高管的個(gè)人認(rèn)知與成長(zhǎng)速度未能跟上企業(yè)發(fā)展和崗位升級(jí)的需求，具體可歸結(jié)為兩個(gè)核心原因——

1.認(rèn)知未隨角色升維：很多高管在企業(yè)初創(chuàng)期是“業(yè)務(wù)能手”“功臣”，但隨著企業(yè)規(guī)模做大、自己晉升為高管，其使命追求、職責(zé)定位、核心任務(wù)已發(fā)生根本性變化——從“聚焦單一事務(wù)執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“統(tǒng)籌戰(zhàn)略布局”，從“個(gè)人沖鋒陷陣”轉(zhuǎn)向“帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”，從“關(guān)注短期結(jié)果”轉(zhuǎn)向“兼顧長(zhǎng)期價(jià)值”，過(guò)去式“被拉通”，現(xiàn)在要承擔(dān)“端到端拉通”責(zé)任等等。但部分高管未能意識(shí)到這種變化，仍以過(guò)去的思維模式、能力標(biāo)準(zhǔn)要求自己，導(dǎo)致“角色升級(jí)了，認(rèn)知還停留在原地”，自然難以勝任高管崗位職責(zé)。

這種認(rèn)知升維并非“不可實(shí)現(xiàn)”——只要高管能清醒認(rèn)識(shí)到崗位對(duì)自己的新要求，他自然或主動(dòng)去調(diào)整思維模式和工作重心，能力提升往往會(huì)很快（但如果涉及性格、秉性等底層素質(zhì)問(wèn)題，這個(gè)改變很難，難以通過(guò)后天調(diào)整改變，此時(shí)就需要通過(guò)選拔環(huán)節(jié)篩選出具備相應(yīng)底層素質(zhì)的人才）。

2. 成長(zhǎng)不對(duì)癥：企業(yè)從小做到大的過(guò)程，也同樣需要高管能力持續(xù)迭代，這就像從小學(xué)到中學(xué)、再到高中，若不通過(guò)持續(xù)的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和實(shí)踐積累，則很難直接應(yīng)對(duì)更高階段的挑戰(zhàn)。但企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期，大家只有一個(gè)心思“業(yè)務(wù)”，在戰(zhàn)略思維、系統(tǒng)思維、綜合能力歷練很難有序的去培養(yǎng)。

但企業(yè)往往沒(méi)有認(rèn)識(shí)到高管能力瓶頸問(wèn)題的本質(zhì)到底是什么？沒(méi)有意識(shí)到高管團(tuán)隊(duì)能力瓶頸的本質(zhì)，盡管很多企業(yè)非常重視培養(yǎng)，結(jié)果效果不佳，事倍功半，高管的“能力瓶頸”突破顯得異常困難。

綜上，高層組織失效的核心原因是行為失范、認(rèn)知割裂、能力瓶頸，而這三大問(wèn)題的根源分別是： “選拔底線錯(cuò)誤”； “戰(zhàn)略邏輯共識(shí)缺失”； “認(rèn)知須升維+成長(zhǎng)要對(duì)癥”。找準(zhǔn)這些真問(wèn)題、真根源，后續(xù)的企業(yè)解決方案自然就能有的放矢、事半功倍。

02

高層組織建設(shè)的邏輯與抓手

基于以上高層組織問(wèn)題本質(zhì)原因的剖析，高層組織建設(shè)的核心邏輯可凝練為三大關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是選拔，二是班子，三是成長(zhǎng)的核心抓手。

一、選擇的底層邏輯：以“能打勝仗+有格局”為核心公約數(shù)

“人對(duì)事成”是高層組織建設(shè)的核心前提。但現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在選拔高管時(shí)容易陷入誤區(qū)：比如企業(yè)從小做大后，覺(jué)得“缺管理”，就盲目從大廠挖來(lái)中層甚至部門主管，直接任命為總經(jīng)理，他們認(rèn)為“大廠的管理經(jīng)驗(yàn)足以應(yīng)付小公司”——這種情況在多年前十分普遍，本質(zhì)是對(duì)高管選拔的核心標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)知不清。

那選拔高管到底該看什么？是經(jīng)驗(yàn)、能力、潛質(zhì)，還是價(jià)值觀？

實(shí)質(zhì)上答案遠(yuǎn)不如此，這些結(jié)論都太抽象，總的來(lái)說(shuō)，選拔高管的底層邏輯可以歸結(jié)為一個(gè)核心公約數(shù)：贏的能力+格局。

無(wú)論是高管還是好的中層，甚至是好的一般員工，都要有“贏”的能力。 “贏”對(duì)管理者來(lái)講，包含了判斷力、決斷力和組織力——帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗的能力閉環(huán)。其次是格局，決定了高管與其他人不同所在，是高管區(qū)別于普通管理者的核心門檻，也是選拔中最關(guān)鍵的瓶頸。那何為高管的格局呢？我把格局這個(gè)概念做了泛化，包含三個(gè)方面——有厚度：使命感/事業(yè)心、胸懷；有高度：戰(zhàn)略思維；有寬度：綜合能力/系統(tǒng)思維。而且越是高層，對(duì)這三個(gè)方面要求也越高。

下面，我也將逐一解釋高管需具備的“贏”的能力與格局：

（一）帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗的能力閉環(huán)，即“贏”的能力：判斷力、決斷力、組織力缺一不可

1.判斷力：看透本質(zhì)、找準(zhǔn)關(guān)鍵的核心能力

決策是高管的核心功能，判斷力是高管的基礎(chǔ)能力，沒(méi)有判斷力就無(wú)法做出正確決策，而判斷力的核心是“悟性”，具體體現(xiàn)為事實(shí)思維、目的思維，再加上強(qiáng)大的聯(lián)系能力、挖掘底層因果的能力。事實(shí)思維與目的思維很好理解，將不再贅述，重點(diǎn)說(shuō)一下后面兩個(gè)能力。

（1）聯(lián)系能力：聰明的核心是“建立聯(lián)系”

一個(gè)人的聰明程度，不僅取決于記憶存儲(chǔ)的信息量，更取決于信息的“活性”——也就是聯(lián)系能力。就像初高中做數(shù)理題，聰明的人能從條件A聯(lián)想到條件B、條件C，甚至是條件D，最終推導(dǎo)出結(jié)果；再比如林彪從胡家窩棚戰(zhàn)場(chǎng)俘獲的長(zhǎng)短槍、官兵比例、車輛數(shù)量等零散信息中，聯(lián)系到與其他戰(zhàn)場(chǎng)存在顯著差異，從而得出胡家窩棚是廖耀湘指揮所的關(guān)鍵作戰(zhàn)結(jié)論等例子，這些都是聯(lián)系能力的體現(xiàn)。

判斷人的能力也是聯(lián)系能力。你不能只聽(tīng)他的自我標(biāo)榜，而是要通過(guò)接觸、交流等各類經(jīng)歷，從他的具體表現(xiàn)中建立聯(lián)系、綜合判斷。甚至學(xué)術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)分析，本質(zhì)都是聯(lián)系能力的運(yùn)用。

所以有的人為什么會(huì)敏銳？歸根結(jié)底就是能夠迅速對(duì)各類信息建立聯(lián)系并作出判斷，而有的人對(duì)此卻是熟視無(wú)睹，反應(yīng)遲鈍，這也就是所說(shuō)的信息“活性”， “建立聯(lián)系”的能力較差。

但為什么有的人在某一領(lǐng)域是很聰明的，甚至可以稱為天才，但在其他方面卻顯得十分平庸。比如，他是一個(gè)技術(shù)天才，但卻在“人”方面顯得很笨呢？那么，他的信息活性和建立聯(lián)系的能力到底是好的還是差的呢？

每個(gè)人信息活性、建立聯(lián)系能力的不同，根源在于關(guān)注力。這也是為什么有些技術(shù)天才懂技術(shù)卻管不好人，不是他學(xué)不會(huì)管理學(xué)，而是長(zhǎng)期以來(lái)他的關(guān)注力只聚焦技術(shù)，對(duì)人、人與人之間的關(guān)系和反應(yīng)，包括組織運(yùn)作毫不關(guān)心，導(dǎo)致人際相關(guān)的信息在他腦中是“死的”。反之，若一個(gè)技術(shù)天才不僅關(guān)注技術(shù)動(dòng)向，還關(guān)心國(guó)家大事、歷史政治、人際關(guān)系，那么，他的綜合能力必然更強(qiáng)。

這也提醒我們，選拔時(shí)要觀察候選人的關(guān)注領(lǐng)域：只關(guān)注單一專業(yè)、不關(guān)注組織和個(gè)人的人，那么，他的專業(yè)能力很強(qiáng)，但會(huì)缺乏綜合能力，任用時(shí)要注意放在合適的地方；而對(duì)多領(lǐng)域保持敏感、愿意主動(dòng)關(guān)注跨界信息的人，才具備更綜合的聯(lián)系能力和領(lǐng)導(dǎo)力潛力。

（2）底層因果、核心因果：抓住本質(zhì)、抓住核心的思維能力

光有聯(lián)系能力還不夠，判斷力的關(guān)鍵在于從關(guān)聯(lián)信息中找到底層因果和核心因果關(guān)系。底層因果好理解，就是穿透本質(zhì)。那么核心因果如何理解呢？

核心因果的一個(gè)方面就是為“核心目的”服務(wù)的核心因果關(guān)系（要有目的思維去思考因果關(guān)系）。

以2019年光伏平價(jià)上網(wǎng)為例，行業(yè)報(bào)告普遍認(rèn)為這意味著“從補(bǔ)貼驅(qū)動(dòng)向經(jīng)濟(jì)性驅(qū)動(dòng)、技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型”，這一結(jié)論是正確的，似乎也觸及到了本質(zhì)。但對(duì)于一個(gè)企業(yè)做戰(zhàn)略決策來(lái)講有什么用呢？基本上是一句廢話。既然企業(yè)做戰(zhàn)略決策，核心目的就應(yīng)該圍繞定義機(jī)會(huì)、定義競(jìng)爭(zhēng)力，到這里如果你有這個(gè)思維，你就有可能馬上敏銳的洞察到——光伏平價(jià)上網(wǎng)的核心影響是“市場(chǎng)空間邊界被徹底打開(kāi)”：因?yàn)闆](méi)有經(jīng)濟(jì)性，光伏的市場(chǎng)此前依賴補(bǔ)貼或高電價(jià)，市場(chǎng)僅局限于中國(guó)和西歐；而具備經(jīng)濟(jì)性后，沙特、印度、南美等全球市場(chǎng)都成為增量空間?？赐高@一底層因果，企業(yè)自然會(huì)加快國(guó)際化布局，這就是底層因果和核心因果的判斷力帶來(lái)的戰(zhàn)略價(jià)值。

其次，核心因果的另外一點(diǎn)就是在系統(tǒng)因素中“抓關(guān)鍵、找牛鼻子”——要么是“引擎點(diǎn)”（像鑰匙開(kāi)鎖一樣，解決一個(gè)問(wèn)題就能帶動(dòng)全局）。

比如農(nóng)業(yè)的引擎點(diǎn)是終端渠道，因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品非標(biāo)不耐儲(chǔ)，銷售確定性能夠直接決定企業(yè)存活，這就是很多農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)的困境所在；要么是“突破點(diǎn)”，比如新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)中容易打開(kāi)局面的目標(biāo)客戶。

2.決斷力：敢于擔(dān)當(dāng)、勇于拍板的魄力

判斷力是“看清事”，決斷力是“敢做事”，其核心是擔(dān)當(dāng)力，是在正確判斷的基礎(chǔ)上，敢于管理、敢于挑戰(zhàn)、敢于扛旗的魄力。

高管必須做到敢于獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、懲惡揚(yáng)善，面對(duì)復(fù)雜局面不猶豫、不推諉。在關(guān)鍵時(shí)刻能果斷拍板，團(tuán)隊(duì)迷茫、畏懼時(shí)敢扛起大旗。而沒(méi)有擔(dān)當(dāng)?shù)呐袛嗔Τ鞘菂⒅\、助手，否則，是沒(méi)有價(jià)值的。這也是選拔高管時(shí)的核心底線之一。

3.組織力：凝聚團(tuán)隊(duì)、排兵布陣、整合資源、必達(dá)目標(biāo)的指揮能力

能看清事、敢拍板，還要能把事做成——這就需要組織力。

因此，組織力就是將分散的個(gè)體、資源整合起來(lái)，凝聚團(tuán)隊(duì)、整合資源，圍繞目標(biāo)、排兵布陣，協(xié)同作戰(zhàn)、必達(dá)目標(biāo)的能力，也是高管從“俠客”轉(zhuǎn)向“司令”的關(guān)鍵。

對(duì)高管而言，組織力不僅是帶好自己的團(tuán)隊(duì)，更要打破部門墻，推動(dòng)跨部門協(xié)同，讓整個(gè)組織形成合力，為戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)成果服務(wù)。

（二）格局：高管的核心門檻與最大公約數(shù)

如果說(shuō)判斷力、決斷力、組織力是“能打勝仗”的基礎(chǔ)，那么格局就是決定高管潛力的“天花板”。格局的核心體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.使命感、胸懷與大局觀

高管不能斤斤計(jì)較個(gè)人得失，要具備“先人后己”的胸懷，凡事以組織整體利益為先，而非局限于個(gè)人或部門利益。再者，高管最好有使命感/事業(yè)心，這樣才能有更強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)組織的影響力。

2.戰(zhàn)略思維

高管不能只關(guān)注短期結(jié)果，更要具備長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的戰(zhàn)略思維。哪怕是負(fù)責(zé)技術(shù)的高管，也不能只盯著單個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)，而要思考“產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的核心邏輯是什么”“技術(shù)如何支撐企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略”，始終以整體責(zé)任為導(dǎo)向。

3.系統(tǒng)思維（綜合能力）

說(shuō)到系統(tǒng)思維，絕大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為自己有系統(tǒng)思維，但實(shí)際情況又恰好相反，而且現(xiàn)實(shí)中很多問(wèn)題又是經(jīng)常出在“系統(tǒng)思維”這方面。原因是什么呢？

一般來(lái)說(shuō)，系統(tǒng)思維分成兩類，一類是完全沒(méi)有系統(tǒng)思維；還有一類是有“系統(tǒng)思維”，但他是自己那“一畝三分地”的系統(tǒng)，沒(méi)有看到自己這個(gè)“小系統(tǒng)”還有關(guān)聯(lián)的大系統(tǒng)。

比如研發(fā)人員的很多問(wèn)題不是出在不懂自己的專業(yè)，而是出在要了解市場(chǎng)客戶需求、生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)、銜接公司既有的產(chǎn)品平臺(tái)和標(biāo)品體系，甚至供應(yīng)鏈方的創(chuàng)新。

系統(tǒng)思維還反映在你不僅要考慮業(yè)務(wù)系統(tǒng)，還要考慮人員系統(tǒng)，還要考慮到內(nèi)外部生態(tài)等等。

上述系統(tǒng)思維，就反映在一個(gè)人具備什么樣的綜合能力。當(dāng)然，一個(gè)人不是全才，因此，綜合能力是一個(gè)關(guān)鍵要素，要根據(jù)這個(gè)人綜合能力的特點(diǎn)，有哪些長(zhǎng)板，進(jìn)行合適的安排。當(dāng)然，對(duì)于一個(gè)高管，“帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)”“打勝仗”是最起碼的要求，因此，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)能力，業(yè)務(wù)決策能力是最起碼的了。

（三）標(biāo)桿參考：華為對(duì)高層管理者的核心要求

華為的高管選拔標(biāo)準(zhǔn)，恰好印證了上述邏輯，其核心要求包括：

• 戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)意識(shí)：能看透行業(yè)趨勢(shì)，敢于在關(guān)鍵領(lǐng)域布局。

• 系統(tǒng)性思維：具備全局觀，能整合內(nèi)外部資源。

• 把握灰度、善于妥協(xié)協(xié)作：不偏執(zhí)于個(gè)人觀點(diǎn)，能在復(fù)雜局面中尋求最優(yōu)解。

• 組織能力建設(shè)與激勵(lì)發(fā)展：能帶隊(duì)伍、育人才，激活組織活力。

• 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向：以成果為核心，不搞形式主義。

這些要求本質(zhì)上都是“能力閉環(huán) + 格局”的具體落地，既強(qiáng)調(diào)“能做成事”，也注重“能帶好組織、謀好長(zhǎng)遠(yuǎn)”。

（四）理論支撐：孔茨的三層能力模型

美國(guó)學(xué)者孔茨將管理者的能力分為三個(gè)層次，也能用來(lái)解釋高管選拔的核心邏輯：

1.專業(yè)能力：完成具體業(yè)務(wù)的技能，是基礎(chǔ)要求。

2.人際能力：與人溝通、協(xié)同的能力，是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)鍵。

3.概念能力：抽象概括、總結(jié)規(guī)律并形成指導(dǎo)方針的能力，這也是這三項(xiàng)能力中最重要的一項(xiàng)，對(duì)高管尤為重要——它不是“會(huì)寫文章”，而是能從具體事務(wù)中提煉出普遍規(guī)律，從而具備策略化能力和組織化能力。這也說(shuō)明了為什么具備概念能力的人更容易勝任高管崗位。

綜上，選拔高管的底層邏輯并不復(fù)雜：核心就是選“能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗（判斷力、決斷力、組織力閉環(huán)）+有格局（使命感、胸懷、戰(zhàn)略思維、系統(tǒng)思維）”的人。

二、班子：從“形”到“實(shí)”的核心運(yùn)作邏輯

解決高層組織問(wèn)題的第二個(gè)關(guān)鍵是形成“班子”。

很多人會(huì)覺(jué)得“這不是理所當(dāng)然嗎？哪家公司沒(méi)有董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、人力副總裁、財(cái)務(wù)副總裁、營(yíng)銷副總裁、研發(fā)副總裁這樣的組織架構(gòu)？” 問(wèn)題是，形式上的班子不等于真正的班子，如果缺乏班子化運(yùn)作機(jī)制，那么就只是徒有其表的 “偽班子”。

從組織結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)必然具備班子的框架，但不恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式和運(yùn)作模式，會(huì)讓“班子”淪為單純的行政架構(gòu)，無(wú)法形成真正的班子運(yùn)作模式。就像我畫的示意圖：左邊叫線狀組織，主要是一對(duì)一的溝通與指揮；右邊叫塊狀組織，核心是高層組織就重大命題、策略、政策與目標(biāo)進(jìn)行討論、群策群力，把問(wèn)題想透，達(dá)成共識(shí)，然后各司其職去落地。

真正的班子運(yùn)作，是要從這種“線狀指揮”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皦K狀協(xié)同”——即便結(jié)構(gòu)不變，目的依然是通過(guò)群策群力，讓大家把問(wèn)題想透，形成共識(shí)。所以班子的核心價(jià)值，就是解決“想透”與“共識(shí)”的問(wèn)題，是激發(fā)群體智慧的載體，是共識(shí)的載體，也是班子成員成長(zhǎng)的載體。

形成“班子運(yùn)作狀態(tài)”的班子不僅僅提升戰(zhàn)略思考、推動(dòng)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵，也是解決高層組織“認(rèn)知割裂”和“能力瓶頸”的核心。

說(shuō)完班子的核心價(jià)值，再然后就是思考“班子化的運(yùn)作”。

為什么“班子化運(yùn)作”如此重要？

我經(jīng)常打一個(gè)形象的比喻，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式就像影視劇中的諸葛亮，作為核心領(lǐng)導(dǎo)，分別把張飛、趙云、關(guān)羽各自叫過(guò)來(lái)，附耳吩咐，單獨(dú)下達(dá)指令。結(jié)果往往是，關(guān)羽會(huì)疑惑“張飛你做的這事，怎么和我手頭的工作沖突？”張飛卻只能回應(yīng)“這是諸葛亮交代的”，關(guān)羽便無(wú)從反駁。由此，可以看出，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏統(tǒng)一認(rèn)知，協(xié)同困難，甚至行動(dòng)相互沖突導(dǎo)致出了問(wèn)題時(shí)，責(zé)任都可以上移，比如張飛說(shuō)的“都是諸葛亮交代的”。然而真正的班子，必須是大家坐在一起共同討論，明確目標(biāo)、理清戰(zhàn)況，敲定策略方針和任務(wù)分工后再行動(dòng)——除了絕密任務(wù)，每個(gè)人都該對(duì)全局心中有數(shù)。

所以說(shuō)，班子不僅是群體智慧的載體、共識(shí)和行動(dòng)力的載體，同時(shí)也是團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的載體。如果只有班子的 “形”，沒(méi)有對(duì)應(yīng)的運(yùn)作模式，就無(wú)法激發(fā)群體智慧，既做不到“想透”，也達(dá)不成“共識(shí)”，最終會(huì)導(dǎo)致偽行動(dòng)力，也就是呈現(xiàn)出大家都很忙、很累，但沒(méi)有成效，漸而也影響了團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。

因此，想要打造真班子，核心要抓住三個(gè)關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)方式、議事方式、分權(quán)機(jī)制。這三者直接決定了班子能否從“形式”走向“實(shí)效”，其中最高負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)方式，是影響班子形成的核心因素，下文也將對(duì)此展開(kāi)論述。

（一）創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)方式的三大成功陷阱

1.敲鐘人習(xí)慣：慣性主導(dǎo)下的管理困局

這類陷阱源于創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)底色——多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是從0到1一手打拼出來(lái)的，習(xí)慣了親力親為、直接解決問(wèn)題，久而久之形成了“敲鐘人”的行為模式。其典型表現(xiàn)有三個(gè)核心特征：

（1）直接給答案、直接指揮：當(dāng)下屬請(qǐng)示“這個(gè)問(wèn)題該怎么辦”時(shí)，創(chuàng)始人會(huì)下意識(shí)地立刻給出解決方案，甚至直接部署執(zhí)行細(xì)節(jié)。

（2）形成單向依賴：下屬逐漸習(xí)慣等待領(lǐng)導(dǎo)拿主意，認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)喜歡親自指揮”，即便創(chuàng)始人并非不愿放權(quán)，這種習(xí)慣也會(huì)讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生“領(lǐng)導(dǎo)不愿放權(quán)”的錯(cuò)覺(jué)，下屬也會(huì)養(yǎng)成“不用主動(dòng)思考”的惰性。

（3）責(zé)任與權(quán)力雙重架空：長(zhǎng)期的直接指揮，會(huì)讓管理干部的思考力逐漸退化，既沒(méi)有實(shí)際決策權(quán)，也無(wú)需承擔(dān)決策責(zé)任，出了問(wèn)題就推脫“這是領(lǐng)導(dǎo)讓我這么干的。因此，整個(gè)組織形成不愿擔(dān)當(dāng)?shù)姆諊?，很多?wèn)題久久得不到解決，而且問(wèn)題原因有很容易歸結(jié)到老大身上。

除此之外，創(chuàng)始人還有一些其他現(xiàn)象：

• 點(diǎn)式溝通造成組織混亂：創(chuàng)始人可能單獨(dú)對(duì)“張飛”“趙云”（或不同部門的核心成員）下達(dá)同類任務(wù)指令，卻沒(méi)有明確牽頭部門，導(dǎo)致大家困惑“這類事到底該誰(shuí)負(fù)責(zé)”，最終打亂組織秩序。

• 急于求成的管理誤區(qū)：創(chuàng)始人意識(shí)到管理的重要性，但往往急于看到效果，希望“今年搞一招就立竿見(jiàn)影，明年再換一招快速見(jiàn)效”。但卻忘記了管理本身就是一套系統(tǒng)工程，絕非孤立的 “招數(shù)”。就像大家常說(shuō)“華為的成功是分錢的成功”，實(shí)際背后的邏輯遠(yuǎn)比想象中復(fù)雜：分錢涉及分配依據(jù)，這就需要明確企業(yè)鼓勵(lì)什么、反對(duì)什么；而分配依據(jù)又離不開(kāi)科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，評(píng)價(jià)體系則又要依托目標(biāo)管理；目標(biāo)管理的落地，又需要匹配對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力 ——要想清楚“打什么仗、怎么打贏、衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么”一系列相關(guān)聯(lián)。而領(lǐng)導(dǎo)力的提升，又和績(jī)效管理體系相互作用，通過(guò)持續(xù)復(fù)盤倒逼團(tuán)隊(duì)思考、不斷成長(zhǎng)。所以說(shuō)，管理建設(shè)需要時(shí)間沉淀，急于求成只會(huì)導(dǎo)致“囫圇吞棗”，看似快實(shí)則慢，就像反復(fù)揭開(kāi)傷疤或在衣服上打補(bǔ)丁，永遠(yuǎn)形成不了穩(wěn)定的機(jī)制。

• 業(yè)務(wù)偏愛(ài)與管理迷信：很多創(chuàng)始人多是業(yè)務(wù)起家，一談市場(chǎng)、產(chǎn)品、生意就兩眼放光，但一旦涉及到理論，一聊管理就坐不住；其次，另一種極端是“過(guò)度管理”。把管理搞得過(guò)于復(fù)雜，公司里到處都是“警察抓小偷”的管控氛圍，扼殺團(tuán)隊(duì)活力和創(chuàng)新力；再次，還有的創(chuàng)始人陷入“管理迷信”，把華為的BLM模型、DSTE模型等工具神化，認(rèn)為是“偉大的神招”，殊不知這些工具有效，是要理解其本質(zhì)，盲目的套用只會(huì)被工具綁架，喪失獨(dú)立思考的能力。

這些行為并非創(chuàng)始人有意為之，而是創(chuàng)業(yè)過(guò)程中形成的習(xí)慣使然。只有意識(shí)到這些問(wèn)題的存在，才能有針對(duì)性地調(diào)整和改進(jìn)。

2.威權(quán)與責(zé)備：壓抑活力的文化陷阱

很多創(chuàng)始人憑借自身能力把企業(yè)做大，天然具備權(quán)威地位，比較容易形成“威權(quán)式管理”，而責(zé)備則是這種管理方式的常見(jiàn)表現(xiàn)，通常會(huì)引發(fā)一系列副作用。

從人性需求來(lái)看，馬斯洛需求層次理論指出，人有生理、安全、歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的五種需求。在企業(yè)中，如果團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)期處于負(fù)面評(píng)價(jià)中，做任何事都得不到反饋、認(rèn)可，毫無(wú)成就感，創(chuàng)新能力就會(huì)被嚴(yán)重壓抑。久而久之，大家要么變得疲憊麻木，要么對(duì)批評(píng)習(xí)以為常、無(wú)動(dòng)于衷，最后都變得不愿主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任與義務(wù)。具體來(lái)說(shuō)會(huì)出現(xiàn)三種典型反應(yīng)：

（1）報(bào)喜不報(bào)憂：因?yàn)楹ε路稿e(cuò)被責(zé)備，大家只敢匯報(bào)好消息，即便遇到問(wèn)題也不愿主動(dòng)提及，直到“火燒眉毛”才被迫暴露，導(dǎo)致問(wèn)題越積越嚴(yán)重。

（2）不求有功，但求無(wú)過(guò)：為了規(guī)避責(zé)任，團(tuán)隊(duì)會(huì)制定越來(lái)越復(fù)雜的流程制度，做事只求“符合規(guī)定、遵循上級(jí)指示”，哪怕過(guò)程冗余也不愿靈活變通。核心心態(tài)變成“多一事不如少一事”，只求不出錯(cuò)，不求有突破。

（3）推諉扯皮：因?yàn)椤白龆噱e(cuò)多、錯(cuò)多挨罵”的緣故，遇到問(wèn)題時(shí)大家第一反應(yīng)是推卸責(zé)任，而不是主動(dòng)解決，漸而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍蕩然無(wú)存。

相比上面企業(yè)創(chuàng)始人管理團(tuán)隊(duì)失敗的案例，有個(gè)值得思考的問(wèn)題：同樣是“追求完美、嚴(yán)苛要求”，為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者（比如彭德懷、任正非）的“罵”不會(huì)引發(fā)負(fù)面效應(yīng)，反而能推動(dòng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步呢？

我認(rèn)為主要核心原因有兩點(diǎn)：

• 獎(jiǎng)懲并重、客觀真實(shí)：這類領(lǐng)導(dǎo)者雖然要求高、敢批評(píng)，但也善于激勵(lì)人心，能精準(zhǔn)洞察人性需求。哪怕是裁員這樣的敏感事，也能做到讓人心服口服。面對(duì)員工取得的成就該表?yè)P(yáng)時(shí)絕不吝嗇，批評(píng)也能基于事實(shí)，不搞無(wú)差別否定。

• 深耕業(yè)務(wù)、精準(zhǔn)指導(dǎo)：他們雖然要求高、嚴(yán)苛，但始終沉浸在業(yè)務(wù)一線，對(duì)實(shí)際情況了如指掌，批評(píng)的同時(shí)會(huì)和團(tuán)隊(duì)一起討論解決方案。哪怕是邊罵邊推進(jìn)，也能找準(zhǔn)問(wèn)題方向，不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)感到迷茫。

反之，那些遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)、對(duì)實(shí)際情況一無(wú)所知，習(xí)慣性苛責(zé)、責(zé)備的創(chuàng)始人，只會(huì)“蓋帽子”式批評(píng)——既不知道問(wèn)題所在，也提不出解決辦法，更不愿組織團(tuán)隊(duì)討論，只是“不了解情況的批評(píng)”。這種情況下，責(zé)備文化只會(huì)導(dǎo)致報(bào)喜不報(bào)憂，缺乏擔(dān)當(dāng)，多一事不如少一事，壓抑創(chuàng)新與活力等等。

3.胸懷過(guò)度：無(wú)原則包容的導(dǎo)向混亂

企業(yè)能成功，往往離不開(kāi)創(chuàng)始人的優(yōu)秀品性——要么是市場(chǎng)嗅覺(jué)敏銳，要么是善于成就他人，愿意給別人機(jī)會(huì)，樂(lè)于合作。但“胸懷”一旦過(guò)度，就會(huì)變成無(wú)原則的包容，反而阻礙企業(yè)班子建設(shè)。這類創(chuàng)始人的典型表現(xiàn)有三個(gè)：

（1）用人猶豫：遇到不適合崗位的人，礙于情面不愿調(diào)整，導(dǎo)致“人崗不匹配”的問(wèn)題長(zhǎng)期存在。

（2）議而不決：討論問(wèn)題時(shí)過(guò)度追求“民主”，遲遲無(wú)法形成明確決策，導(dǎo)致組織行動(dòng)力遲緩，很多問(wèn)題都在“等”。

（3）目標(biāo)松散：制定目標(biāo)時(shí)不較真，目標(biāo)沒(méi)實(shí)現(xiàn)也不追究原因，最終讓團(tuán)隊(duì)形成“無(wú)所謂”的心態(tài)。

這種無(wú)原則的包容，會(huì)讓企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向變得混亂——該處理的問(wèn)題不處理，該批評(píng)的行為不批評(píng)，該堅(jiān)決反對(duì)的做法不制止。員工無(wú)法準(zhǔn)確知道公司鼓勵(lì)什么、反對(duì)什么，必然導(dǎo)致組織渙散，不可能形成高戰(zhàn)斗力的組織氛圍。

綜上，其實(shí)這些陷阱的背后，都有其內(nèi)在邏輯：“敲鐘人習(xí)慣”是創(chuàng)業(yè)期“親力親為”的路徑依賴；威權(quán)源于創(chuàng)始人“把企業(yè)做大”的“一貫正確自信”和掌控欲（或害怕失去的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)）；過(guò)度胸懷則是源于“成就他人才能獲得合作機(jī)會(huì)”的成功經(jīng)驗(yàn)。

老大的領(lǐng)導(dǎo)方式是班子建設(shè)的一個(gè)關(guān)鍵因素，理解這些邏輯，才能更好地針對(duì)性調(diào)整，才能事半功倍地建設(shè)班子。

（二）完善領(lǐng)導(dǎo)方式：從“獨(dú)斷”到“群智”的轉(zhuǎn)變

創(chuàng)始人的性格或許難以徹底改變，但打造真班子的核心公約數(shù)必須堅(jiān)守：激發(fā)團(tuán)隊(duì)智慧，重視決策與共識(shí)的價(jià)值。讓團(tuán)隊(duì)成員共同參與思考的過(guò)程，本身就極具價(jià)值——只有真正想透、形成共識(shí)，企業(yè)才能擁有堅(jiān)定的戰(zhàn)略定力，才能不斷提升團(tuán)隊(duì)的思考力、判斷力。

因此，也能夠回答為什么很多企業(yè)一遇到市場(chǎng)波動(dòng)就搖擺不定？核心就是沒(méi)有想透自己的“成功邏輯”。所以，經(jīng)常出現(xiàn)：不少企業(yè)成功了，卻不知道自己為什么成功。因此，一旦遇到市場(chǎng)攪局者，就容易偏離自身的成功要素，在焦慮中盲目跟風(fēng)，最終把一手好牌打得稀爛。而那些真正想透成功邏輯的企業(yè)，即便短期遇到困難，只要在核心成功要素上持續(xù)發(fā)力，就不會(huì)出現(xiàn)根本性問(wèn)題。正如我們所說(shuō)的“大事不糊涂”，就是要把成功的底層邏輯想清楚并堅(jiān)守住，至于具體方法，可以在實(shí)踐中試錯(cuò)并優(yōu)化。

但有人說(shuō)了，誰(shuí)能保證所有問(wèn)題都能“百分百想透”呢？理解以下兩個(gè)方面就理解了這個(gè)問(wèn)題。其一，是底層邏輯的思考。底層邏輯思考是可以想透的，思考清楚底層邏輯，就是以底層邏輯的確定性應(yīng)對(duì)未來(lái)的不確定性。其二、這不是一個(gè)時(shí)點(diǎn)的問(wèn)題，是一個(gè)持續(xù)過(guò)程。想不清楚的可以持續(xù)想，到明朗一些條件后，能想清楚時(shí)在明確；另外，需要持續(xù)復(fù)盤，想錯(cuò)的，可以糾正完善。

因此，對(duì)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式可以從這幾點(diǎn)入手：

1.先聽(tīng)后說(shuō)、多問(wèn)少答：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)充分討論，不要急于下結(jié)論，給大家留出思考和表達(dá)的空間，“讓子彈飛一會(huì)”而后表述。

2.以目標(biāo)、原則、邏輯、事實(shí)牽引決策：不要陷入具體事務(wù)的細(xì)節(jié)，而是聚焦“目標(biāo)是什么、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的邏輯是什么、決策原則和事實(shí)依據(jù)又是什么”。只要大方向沒(méi)錯(cuò)，既可以允許團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行形式上創(chuàng)新，也包容過(guò)程中的試錯(cuò)。

3.借鑒經(jīng)典管理智慧：毛主席在《黨委會(huì)的工作方法》中，早就講透了班子運(yùn)作的核心邏輯，值得所有創(chuàng)始人研讀：

• 黨委書記要善于當(dāng)“班長(zhǎng)”——明確一把手的核心職責(zé)是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，而非個(gè)人獨(dú)斷。

• 要把問(wèn)題擺到桌面上來(lái)——所有分歧和疑問(wèn)公開(kāi)討論，不搞背后溝通。

• 互通情報(bào)——確保團(tuán)隊(duì)成員信息對(duì)等，避免因信息差導(dǎo)致的協(xié)作障礙。

• 不懂的東西要多問(wèn)——不輕易表態(tài)贊成或反對(duì)，不恥下問(wèn)，慢一點(diǎn)下結(jié)論。

• 學(xué)會(huì)彈鋼琴——兼顧各項(xiàng)工作的節(jié)奏與協(xié)同，避免顧此失彼。

• 抓緊抓關(guān)鍵、盯落地——對(duì)核心任務(wù)心中有數(shù)，確保決策能落到實(shí)處。

• 安民告示——開(kāi)會(huì)前明確目的和事實(shí)依據(jù)，讓大家?guī)е较騾⑴c討論。

• 精兵簡(jiǎn)政——管理流程不要過(guò)于復(fù)雜，避免冗余低效。

• 力戒驕傲——保持謙遜，避免因自負(fù)導(dǎo)致決策失誤。

（三）班子運(yùn)作的核心：“合”與“分”的辯證統(tǒng)一

班子的形成，離不開(kāi)“合”與“分”的雙重支撐——“合”是共識(shí)與協(xié)同的基礎(chǔ)，“分” 是責(zé)任與效率的保障，二者缺一不可。

1.“合”：以共識(shí)為核心的協(xié)同機(jī)制

“合”的關(guān)鍵在于統(tǒng)一的意識(shí)觀和規(guī)則體系，核心是激發(fā)團(tuán)隊(duì)智慧，實(shí)現(xiàn)“決策與控制的協(xié)同”。尤其在戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投資、組織建設(shè)、人力配置等“重大不緊急”的事務(wù)上，必須重視民主意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)群體智慧，形成集體共識(shí)。但遇到“火燒眉毛”的業(yè)務(wù)時(shí)，則要服從權(quán)威，該誰(shuí)決策就誰(shuí)決策，避免過(guò)度討論延誤時(shí)機(jī)。

如華為的ST團(tuán)隊(duì)和AT團(tuán)隊(duì)（兩個(gè)團(tuán)隊(duì)人員有重合，也有不同）就是“合”的典型實(shí)踐：ST團(tuán)隊(duì)聚焦業(yè)務(wù)指揮，AT團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)人事決策（包括晉升、激勵(lì)等核心事項(xiàng)）。AT團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)入門檻不是“職位高低”，而是“管理成熟度”——必須具備管人經(jīng)驗(yàn)，且能做到客觀公正。對(duì)于該崗位選拔人員時(shí)其方案是：有管理潛質(zhì)但缺乏經(jīng)驗(yàn)的成員，會(huì)先安排作為“觀察員”學(xué)習(xí)；如果破格提拔沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)但能力突出的人擔(dān)任核心職務(wù)，會(huì)讓其前任擔(dān)任AT團(tuán)隊(duì)主任，自己擔(dān)任副主任，通過(guò)過(guò)渡期確保決策質(zhì)量。這種機(jī)制的底層邏輯，就是在重大事務(wù)上通過(guò)民主討論形成共識(shí)，再以集中決策保障執(zhí)行，同時(shí)通過(guò)動(dòng)態(tài)調(diào)整和定期復(fù)盤持續(xù)優(yōu)化，既激發(fā)了群體智慧，又保證了決策效率。

2.“分”：以放權(quán)為核心的分權(quán)邏輯

很多人認(rèn)為“班子天然是分權(quán)的”——董事長(zhǎng)管全局、總經(jīng)理抓執(zhí)行、各副總裁分管對(duì)應(yīng)領(lǐng)域，這不就是分權(quán)嗎？但問(wèn)題的核心在于：形式上的分權(quán)不等于真正的放權(quán)。如果各分管領(lǐng)導(dǎo)凡事都要向一把手匯報(bào)，沒(méi)有實(shí)際決策權(quán)，也不承擔(dān)對(duì)應(yīng)責(zé)任，這是一種“偽分權(quán)”，班子可能會(huì)淪為“傳聲筒”，集體智慧也無(wú)從談起。

但幾乎所有創(chuàng)始人都表示“愿意放權(quán)”，緊接著會(huì)補(bǔ)充一句“放不下去，一放就亂”。其實(shí)這種擔(dān)心大可不必，真正的放權(quán)不是“放任不管”，而是通過(guò)科學(xué)機(jī)制控制風(fēng)險(xiǎn)，讓“將軍在實(shí)戰(zhàn)中成長(zhǎng)”。具體可以從這幾點(diǎn)落地：

（1）用目標(biāo)管理把控核心風(fēng)險(xiǎn)：明確“要打什么仗、戰(zhàn)況如何、怎么打贏、必須做好哪些事”，鎖定關(guān)鍵目標(biāo)和核心任務(wù)后，定期復(fù)盤進(jìn)展、分析問(wèn)題、調(diào)整策略。大家想想，核心目標(biāo)不跑偏，打仗的戰(zhàn)況、思考過(guò)程是透明的，是不是控制住了主要風(fēng)險(xiǎn)？

（2）依托規(guī)則與審計(jì)兜底：財(cái)務(wù)規(guī)則、人力規(guī)則等既定制度是基礎(chǔ)保障，再加上審計(jì)監(jiān)督，就能有效規(guī)避放權(quán)后的違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，對(duì)于可能導(dǎo)致企業(yè)顛覆性危機(jī)的重大決策，仍保持集權(quán)管控，做到“該放的大膽放，該控的堅(jiān)決控”。

（3）敢于啟用有潛質(zhì)的人：不要過(guò)分糾結(jié)于資歷和經(jīng)驗(yàn)，就像霍去病——第一次隨舅舅出征時(shí)只是“跟著玩玩”，卻意外率領(lǐng)騎兵端了匈奴老巢。雖有偶然因素，但背后的過(guò)硬能力、膽識(shí)魄力、決策意識(shí)等核心潛質(zhì)，才是關(guān)鍵。于是，在他第二次出征時(shí)，就被委以重任，獨(dú)自率領(lǐng)大部隊(duì)作戰(zhàn)。因此，對(duì)有悟性、有擔(dān)當(dāng)、能想方設(shè)法把事做成的人，要敢于壓擔(dān)子，哪怕暫時(shí)缺乏經(jīng)驗(yàn)，也能在實(shí)踐中成長(zhǎng)。

3.放權(quán)的三大核心原則

有效放權(quán)是班子建設(shè)的第三個(gè)核心問(wèn)題。那么，如何做到有效放權(quán)呢？遵循以下幾個(gè)原則，是做到有效放權(quán)的關(guān)鍵。

原則一：人對(duì)事成，優(yōu)先賦能有潛力的人。如果一個(gè)人具備“不等靠要、敢于突破條件限制”的創(chuàng)業(yè)精神，有“重視投入產(chǎn)出”的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，能帶隊(duì)、有大局觀，即便沒(méi)有足夠資歷和經(jīng)驗(yàn)，也應(yīng)該優(yōu)先壓擔(dān)子、放手放權(quán)。

原則二：權(quán)力是“打出來(lái)的”，而非“要出來(lái)的”。被放權(quán)者不能一味抱怨“老板不放權(quán)”，更要先把自己的事做好、做出突出成績(jī)——沒(méi)有哪個(gè)老板會(huì)拒絕給能創(chuàng)造價(jià)值的人放權(quán)。

大家再想想放權(quán)與不放權(quán)有什么區(qū)別？其實(shí)似乎沒(méi)什么區(qū)別，就一個(gè)核心區(qū)別——“決策拍板”這一個(gè)環(huán)節(jié)。我們來(lái)看看一個(gè)決策過(guò)程：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出解決方案、拍板決策、落地執(zhí)行。你看，這些環(huán)節(jié)無(wú)論放不放權(quán)，“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出解決方案、落地執(zhí)行”都是被放權(quán)者完成的，沒(méi)放權(quán)時(shí)，就是拍板決策這個(gè)環(huán)節(jié)不在自己手上。那么好了，如果每次你都能把這三個(gè)環(huán)節(jié)做好，第一次匯報(bào)方案被認(rèn)可、落地見(jiàn)效，等到第二次、第三次依然如此，第四次上級(jí)自然就會(huì)把“拍板權(quán)”放給你了。因此，我通常講，權(quán)力是打出來(lái)的，不是規(guī)定出來(lái)的。

原則三：既要賽馬，也要相馬，動(dòng)態(tài)調(diào)整。不要被“只賽馬不相馬”這類概念誤導(dǎo)，真正的放權(quán)是“賽馬中相馬，相馬后再賽馬”：通過(guò)實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)一個(gè)人的潛質(zhì)，再根據(jù)潛質(zhì)賦予更大的權(quán)限。但同時(shí)也要做好分類管理：運(yùn)營(yíng)層面的權(quán)限可以快速下放，而戰(zhàn)略目標(biāo)、品牌定位、產(chǎn)品定位等核心決策權(quán)，應(yīng)傾向于在高層集中，避免因決策失誤影響全局；但如果團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成長(zhǎng)為“準(zhǔn)企業(yè)家群體”，可以逐步下放戰(zhàn)略權(quán)限，在前進(jìn)中完善機(jī)制。

再次，面對(duì)放權(quán)后的“混亂”，不要輕易收回權(quán)限——因?yàn)橐坏┦栈?，后續(xù)再想放權(quán)就難上加難。正確的做法是：先分析混亂的原因——是職責(zé)界面沒(méi)說(shuō)清，還是流程不適應(yīng)，或是人崗不匹配？職責(zé)不清就明確邊界，流程不適就優(yōu)化調(diào)整，人員不行就及時(shí)更換。同時(shí)對(duì)管理者保持高要求，堅(jiān)持“無(wú)功就是過(guò)”，用目標(biāo)管理和審計(jì)做好管控，讓放權(quán)在有序框架內(nèi)推進(jìn)。

4.總結(jié)：真班子的三大核心要素

形成真班子，絕不能只停留在組織架構(gòu)的“形”，更要抓住運(yùn)作模式的“實(shí)”，這需要三大核心要素支撐：

• 創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)方式：從“獨(dú)斷指揮” 轉(zhuǎn)向“激發(fā)群體智慧”，讓班子成為群體思考的載體，共識(shí)的載體，成長(zhǎng)的載體，是提升戰(zhàn)略定力、戰(zhàn)略行動(dòng)力的關(guān)鍵。

• 高層組織的議事方式：戰(zhàn)略、政策等重大而不太緊急事務(wù)，重視民主討論形成共識(shí)，業(yè)務(wù)指揮等需根據(jù)情況快速?zèng)Q策、權(quán)變處置的，側(cè)重權(quán)威決策（也需要團(tuán)隊(duì)智慧）與執(zhí)行。

• 真正的分權(quán)機(jī)制：以目標(biāo)管理和規(guī)則審計(jì)為保障，側(cè)重潛力，大膽放權(quán)，讓“合” 與“分”形成辯證統(tǒng)一。

做到這三點(diǎn)，班子從“形式上的班子”就會(huì)變成“實(shí)質(zhì)上的班子”，成為企業(yè)共識(shí)、成長(zhǎng)與行動(dòng)力的核心載體。

三、成長(zhǎng)抓手：推動(dòng)高管團(tuán)隊(duì)能力升維的三大核心路徑

前面講到，要認(rèn)識(shí)到“能力瓶頸”的本質(zhì)原因，在正確的“因”上施力，高層組織團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)的效果才會(huì)事半功倍。

高層組織團(tuán)隊(duì)能力瓶頸的關(guān)鍵一條是什么呢？格局！要認(rèn)知到現(xiàn)在的角色和以前角色所需要的格局不同了；要有良好的“高度——戰(zhàn)略思維”；要有良好的“寬度——系統(tǒng)思維”；這是很多企業(yè)高層組織團(tuán)隊(duì)能力瓶頸較為普遍的問(wèn)題。因此，建設(shè)高層組織有三大抓手非常核心：角色認(rèn)知建設(shè)——認(rèn)知到需要不同的格局；戰(zhàn)略與戰(zhàn)略解碼（戰(zhàn)略管理）——培養(yǎng)高度格局戰(zhàn)略思維；頂層設(shè)計(jì)——培養(yǎng)寬度格局系統(tǒng)思維。

（一） 角色認(rèn)知建設(shè)：破解 “崗位變了，思維沒(méi)變” 的核心瓶頸

現(xiàn)在的高管都很聰明，但很多成長(zhǎng)瓶頸源于“角色認(rèn)知不到位”——崗位已經(jīng)發(fā)生變化，思維和行為模式卻還停留在過(guò)去，這也是很多組織變革失敗的關(guān)鍵原因。

比如：

• 從營(yíng)銷總監(jiān)提拔為事業(yè)部總，卻依然只關(guān)注“前端造勢(shì)引流”，沒(méi)意識(shí)到自己需“端到端拉通”，把供應(yīng)鏈、團(tuán)隊(duì)管理、人才梯隊(duì)建設(shè)都納入思考范圍。

• 企業(yè)推行“鐵三角”組織變革，崗位設(shè)置已經(jīng)調(diào)整，但研發(fā)人員轉(zhuǎn)型做售前時(shí)，依然只關(guān)注“產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)”，沒(méi)意識(shí)到核心職責(zé)是“讓客戶理解產(chǎn)品價(jià)值、認(rèn)同產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)”，工作方式和表達(dá)邏輯都沒(méi)有相應(yīng)調(diào)整。

• 很多主管把績(jī)效管理當(dāng)成“HR的事”，卻沒(méi)認(rèn)知到自己才是績(jī)效管理的第一責(zé)任人——要想清楚“打什么仗”，才能制定合理目標(biāo)；要了解“怎么打贏”，才能做好過(guò)程輔導(dǎo)和結(jié)果評(píng)價(jià)。

角色認(rèn)知建設(shè)的核心，是讓高管明確“新角色的核心職責(zé)是什么、要履行職責(zé)必須做好哪些事，以及如何做好”。具體可以通過(guò)以下步驟推動(dòng)——

1.明確角色定位：針對(duì)每個(gè)高管崗位，清晰界定“你是誰(shuí)、核心責(zé)任是什么”，避免角色模糊。

2.拆解關(guān)鍵動(dòng)作：圍繞核心責(zé)任，梳理出“必須做好的關(guān)鍵事”，比如事業(yè)部總需要“制定戰(zhàn)略目標(biāo)、搭建人才梯隊(duì)、提升系統(tǒng)效率”等。

3.對(duì)照復(fù)盤改進(jìn)：定期組織高管對(duì)照角色要求，復(fù)盤“過(guò)去做得怎么樣、哪里有偏差、未來(lái)該怎么改進(jìn)”，讓角色認(rèn)知真正轉(zhuǎn)化為行動(dòng)指南。

很多時(shí)候，高管不是“做不到”，而是“沒(méi)意識(shí)到要做”。因此，通過(guò)系統(tǒng)的角色認(rèn)知建設(shè)，能讓高管從“被動(dòng)接受任務(wù)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)承擔(dān)責(zé)任”，從“單一職能思維”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭志C合能力”，才能真正承擔(dān)起崗位責(zé)任，跟上企業(yè)發(fā)展的要求。

（二）頂層設(shè)計(jì)綱領(lǐng)：構(gòu)建共識(shí)、破解轉(zhuǎn)型困局的系統(tǒng)藍(lán)圖

頂層設(shè)計(jì)綱領(lǐng)類似于企業(yè)的“基本法”，它的核心價(jià)值是解決企業(yè)從小做大、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中出現(xiàn)的系統(tǒng)性問(wèn)題。

現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型期會(huì)陷入一系列困境：

• 創(chuàng)始人決策變來(lái)變?nèi)ィ狈Ψ€(wěn)定性。

• 高管團(tuán)隊(duì)思路不一，內(nèi)部認(rèn)知沖突嚴(yán)重。

• 創(chuàng)始人與團(tuán)隊(duì)之間認(rèn)知鴻溝擴(kuò)大，總覺(jué)得團(tuán)隊(duì)“跟不上自己的思路”。

• 內(nèi)部協(xié)同效率低，像“沼澤地”一樣使不上勁。

• 創(chuàng)業(yè)精神衰退，文化稀釋異化。

• 人員臃腫與核心人才缺乏并存。
  

• 等等

這些問(wèn)題的根源，在于企業(yè)缺乏一套清晰、系統(tǒng)的“成功邏輯”和行動(dòng)綱領(lǐng)。而頂層設(shè)計(jì)綱領(lǐng)，正是通過(guò)明確企業(yè)的成功邏輯和指導(dǎo)原則，成為破解這些困局的關(guān)鍵抓手，具體有四大作用——

1.讓創(chuàng)始人完成系統(tǒng)思考，減少?zèng)Q策搖擺

企業(yè)家的思維往往具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是“跳躍式”。憑借敏銳直覺(jué)捕捉關(guān)鍵問(wèn)題，但邏輯系統(tǒng)不清晰，就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)也不理解，不清楚“為什么”，做不到以不變應(yīng)萬(wàn)變，落到具體問(wèn)題，就會(huì)茫然不知對(duì)錯(cuò)。二是“表達(dá)不穿透”。每個(gè)企業(yè)家都有自己的語(yǔ)言風(fēng)格，甚至是自己的語(yǔ)言體系，他表達(dá)的意思，不見(jiàn)得是大家理解的意思，因此，很多核心意圖無(wú)法被團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確理解。比如有老板提出“111工程”，人力總監(jiān)只糾結(jié)于“怎么安排111個(gè)人”，卻沒(méi)意識(shí)到老板的核心意圖是“搭建人才梯隊(duì)”，最終導(dǎo)致執(zhí)行偏差。

從創(chuàng)始人角度來(lái)思考，頂層設(shè)計(jì)綱領(lǐng)的首要作用，是把企業(yè)家的零散智慧和核心意圖“邏輯化、穿透化”——梳理出企業(yè)持續(xù)成功的底層邏輯，明確每個(gè)成功要素的指導(dǎo)原則，讓創(chuàng)始人自己想透、想全，從而減少自己的隨意性和搖擺性。

2.推動(dòng)高管團(tuán)隊(duì)形成系統(tǒng)性共識(shí)，縮小認(rèn)知鴻溝

成功邏輯一直是企業(yè)最大的“公約數(shù)”——?jiǎng)?chuàng)始人希望企業(yè)成功，高管和員工也沒(méi)有理由反對(duì)成功。所以，圍繞“企業(yè)如何持續(xù)成功”這一核心，頂層設(shè)計(jì)綱領(lǐng)明確了企業(yè)的核心理念、基本目標(biāo)、成長(zhǎng)路徑，以及營(yíng)銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈、人力、財(cái)務(wù)等各模塊的基本原則。

通過(guò)共同討論、梳理綱領(lǐng)的過(guò)程，高管團(tuán)隊(duì)能在“為什么成功、如何成功”等核心問(wèn)題上形成統(tǒng)一認(rèn)知，減少認(rèn)知沖突和內(nèi)耗。這種共識(shí)不是空洞的“思想統(tǒng)一”，而是基于企業(yè)實(shí)際的實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功的系統(tǒng)思考，能直接提升高管的系統(tǒng)思考格局和能力。

3.提供變革藍(lán)圖，明確轉(zhuǎn)型路徑

頂層設(shè)計(jì)綱領(lǐng)不是一份靜態(tài)的“培訓(xùn)材料”，而是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織建設(shè)和能力建設(shè)的“施工圖”。就像華為基本法當(dāng)年為華為的變革提供了清晰指引一樣。綱領(lǐng)會(huì)明確企業(yè)的變革方向、關(guān)鍵步驟和各模塊的行動(dòng)原則，讓高管清楚“轉(zhuǎn)型要往哪里去、該怎么做”，減少轉(zhuǎn)型過(guò)程中的盲目試錯(cuò)。

4.成為高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心抓手

頂層設(shè)計(jì)綱領(lǐng)不是“一寫了之”，而是要成為管理者能力建設(shè)的核心抓手，一方面學(xué)習(xí)思考促進(jìn)認(rèn)知提升，另一方面，作為日常工作的“參照系”——遇到問(wèn)題時(shí)對(duì)照綱領(lǐng)判斷方向，決策時(shí)依據(jù)綱領(lǐng)校準(zhǔn)行為，定期圍繞綱領(lǐng)復(fù)盤改進(jìn)，不斷內(nèi)化為自己的思維和能力。通過(guò)這種持續(xù)的“對(duì)照—復(fù)盤—優(yōu)化”，高管團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知、系統(tǒng)思維能力會(huì)在潛移默化中不斷提升，真正實(shí)現(xiàn)“在建設(shè)企業(yè)的過(guò)程中建設(shè)自己”。

（三）戰(zhàn)略管理：在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)“打勝仗的將軍”

很多人認(rèn)為，戰(zhàn)略解碼只是“分解戰(zhàn)略目標(biāo)、傳遞戰(zhàn)略責(zé)任”，是績(jī)效管理和考核的輔助工具，但其實(shí)它的核心價(jià)值遠(yuǎn)不止于此——戰(zhàn)略解碼是培養(yǎng)將軍的核心抓手，能讓高管在反復(fù)思考、推演、實(shí)戰(zhàn)復(fù)盤的過(guò)程中，自然提升打勝仗的能力。

具體來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略管理的過(guò)程就是高管團(tuán)隊(duì)共同“打仗”的預(yù)演與復(fù)盤：

• 戰(zhàn)略思考：圍繞“我們到底要打什么仗、戰(zhàn)況如何、怎么打才能贏”展開(kāi)深度討論，明確成功要素、核心目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)。這個(gè)過(guò)程本身就是在鍛煉高管的戰(zhàn)略思考力——不再局限于自身分管的“一畝三分地”，而是站在全局視角分析戰(zhàn)場(chǎng)、制定策略。

• 戰(zhàn)略執(zhí)行：將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的任務(wù)，明確各環(huán)節(jié)的責(zé)任與協(xié)同要求，定期回顧經(jīng)營(yíng)成果與戰(zhàn)略成果，對(duì)照當(dāng)初的設(shè)想，分析偏差原因，思考 “下一步該怎么打”。

• 戰(zhàn)績(jī)?cè)u(píng)估：對(duì)戰(zhàn)績(jī)進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，沉淀能力，并思考下一年度目標(biāo)與策略，同時(shí)，對(duì)將軍們進(jìn)行盤點(diǎn)和論功行賞。

所以，你看，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略管理這一過(guò)程，就是讓高管在“思考打仗、實(shí)戰(zhàn)打仗、復(fù)盤打仗”的閉環(huán)中，真正成長(zhǎng)為具備戰(zhàn)略視野、實(shí)戰(zhàn)能力的將軍。

高管團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)不是“靠聽(tīng)課學(xué)出來(lái)的”，而是“靠實(shí)戰(zhàn)練出來(lái)的”。通過(guò)角色認(rèn)知建設(shè)（明自身定位）、頂層設(shè)計(jì)綱領(lǐng)（建系統(tǒng)認(rèn)知）、“戰(zhàn)略與戰(zhàn)略解碼（練戰(zhàn)略思維）” 這三大抓手，形成“認(rèn)知—行動(dòng)—復(fù)盤—提升” 的閉環(huán)，才能讓高管團(tuán)隊(duì)快速實(shí)現(xiàn)能力升維，真正支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

03

高層組織建設(shè)成功的底層關(guān)鍵

前面談到了高層組織的問(wèn)題、原因，解決路徑，其實(shí)，還有一個(gè)核心底層因素。

這個(gè)底層因素就是——“老大”（創(chuàng)始人/最高負(fù)責(zé)人）的認(rèn)知與投入。

一、成功的三大核心支柱

高層組織建設(shè)要落地見(jiàn)效，必須牢牢抓住三個(gè)核心支柱，缺一不可——

（一）人對(duì)事成

成功的前提是選對(duì)人，高層組織建設(shè)的第一步要先明確 “什么樣的高管能適配企業(yè)發(fā)展”，并建立科學(xué)的選擇標(biāo)準(zhǔn)與機(jī)制。這不僅是“篩選能力”，更是“匹配戰(zhàn)略”——所選高管不僅要具備專業(yè)能力，更要與企業(yè)的核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略方向同頻，才能真正承擔(dān)起推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的責(zé)任。

（二）班子成型

如前文所述，形式上的班子不等于真正的班子。真正的班子需要通過(guò)優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)方式、建立共識(shí)機(jī)制、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等的分權(quán)，打破“線性指揮”的壁壘，形成“塊狀協(xié)同”的運(yùn)作模式。核心是讓班子成員群策群力、想透共識(shí)，避免“形聚而神散”，真正發(fā)揮集體智慧的價(jià)值。

（三）成長(zhǎng)賦能

高管團(tuán)隊(duì)的能力必須與企業(yè)發(fā)展同頻升維，而角色認(rèn)知建設(shè)、頂層設(shè)計(jì)綱領(lǐng)、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略解碼這三大抓手，正是推動(dòng)高管能力成長(zhǎng)的關(guān)鍵：

• 角色認(rèn)知建設(shè)：解決“崗位變了、思維沒(méi)變”的瓶頸，讓高管明確自身定位與核心責(zé)任，實(shí)現(xiàn)從“單一職能思維”到“全局協(xié)同思維”的轉(zhuǎn)變。

• 頂層設(shè)計(jì)綱領(lǐng)：構(gòu)建企業(yè)成功的系統(tǒng)邏輯，推動(dòng)高管形成共識(shí)、縮小認(rèn)知鴻溝，同時(shí)提供轉(zhuǎn)型藍(lán)圖，讓高管在系統(tǒng)思考中提升格局。

• 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略解碼：在“思考打仗、實(shí)戰(zhàn)打仗、復(fù)盤打仗”的閉環(huán)中，培養(yǎng)高管的戰(zhàn)略思維與實(shí)戰(zhàn)能力，真正打造“能打勝仗的將軍”。

這三大抓手本質(zhì)上是通過(guò)“明確定位、建立認(rèn)知、提升戰(zhàn)略思考力”這三大環(huán)節(jié)，讓高管團(tuán)隊(duì)的能力持續(xù)升維，跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。

二、成功的底層關(guān)鍵：“老大”的認(rèn)知與投入

但你看上述解決路徑，最終都要回歸到企業(yè)“老大”身上——老大的認(rèn)知高度和時(shí)間投入，是決定這件事成敗的核心變量。

首先，認(rèn)知到位是前提，如果老大沒(méi)有意識(shí)到“高層組織建設(shè)的核心規(guī)律”，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到“選對(duì)人、建班子、育能力”的重要性，就不會(huì)主動(dòng)推動(dòng)這件事落地。所以，很多企業(yè)老大抱怨“高管不行”“團(tuán)隊(duì)跟不上自己”，實(shí)際上卻是沒(méi)意識(shí)到問(wèn)題的癥結(jié)在自己：沒(méi)有較真、花時(shí)間去選擇；沒(méi)有打造真正協(xié)同的班子；沒(méi)有耐心去做角色認(rèn)知建設(shè)、系統(tǒng)能力建設(shè)、戰(zhàn)略思考力建設(shè)。因此，只有老大先認(rèn)知這些核心邏輯，才能從根源上推動(dòng)高層組織建設(shè)。

其次，高層組織建設(shè)不是“一招見(jiàn)效”的短期工程，而是需要時(shí)間投入去保障，需要長(zhǎng)期投入到系統(tǒng)工作——無(wú)論是班子磨合、共識(shí)建立，還是高管能力培養(yǎng)，都需要時(shí)間沉淀。如果老大像前文提到的“急于求成”，希望“搞一招馬上見(jiàn)效”，不愿意在選對(duì)人、建班子、育能力上花時(shí)間，最終只會(huì)半途而廢，只有真正放下“急功近利”的心態(tài)，愿意持續(xù)投入時(shí)間，陪伴班子成長(zhǎng)，推動(dòng)機(jī)制落地，高層組織建設(shè)才能真正見(jiàn)效。

三、核心總結(jié)：高層組織建設(shè)的完整邏輯

最后，我們回顧一下高層組織建設(shè)成功的核心邏輯，本質(zhì)是“找準(zhǔn)真問(wèn)題、破解真原因、落地真動(dòng)作”——

（一）找準(zhǔn)真問(wèn)題：高層組織的核心問(wèn)題不僅是“偽高管”等底線問(wèn)題，更核心的是“認(rèn)知割裂”（班子成員思想不統(tǒng)一）和“能力瓶頸”（高管能力跟不上企業(yè)發(fā)展）。

（二）破解真原因：偽高管最大的問(wèn)題是偽原因——缺乏擔(dān)當(dāng)?shù)绕沸詥?wèn)題關(guān)鍵在于選擇；認(rèn)知割裂的根源是缺乏共識(shí)機(jī)制，能力瓶頸的核心是沒(méi)有有效的成長(zhǎng)路徑，而這一切的關(guān)鍵在于老大的認(rèn)知與時(shí)間投入。

（三）落地真動(dòng)作：對(duì)應(yīng)問(wèn)題的清晰的解決方案：

• 底線問(wèn)題（偽高管）：通過(guò)“人對(duì)事成”的選擇機(jī)制解決。

• 認(rèn)知割裂：通過(guò)“建真班子”形成共識(shí)的載體。

• 能力瓶頸：通過(guò)“角色認(rèn)知建設(shè)、頂層設(shè)計(jì)綱領(lǐng)、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略解碼”三大抓手推動(dòng)能力升維。

• 最終落地：老大帶頭認(rèn)知到位、持續(xù)投入時(shí)間，推動(dòng)所有動(dòng)作落地。

總而言之，高層組織是企業(yè)發(fā)展的“核心引擎”，其建設(shè)成功的關(guān)鍵在于：以“選對(duì)人、建班子、育能力”為三大支柱，以老板的認(rèn)知與時(shí)間投入為底層保障，不急于求成、不相互抱怨，找準(zhǔn)真問(wèn)題、遵循真邏輯、持續(xù)花時(shí)間。只有這樣，高層組織建設(shè)的所有問(wèn)題才能在將來(lái)迎刃而解。