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“看到目前的財務狀況，可以說沒有人會對此滿意?！?/p>

2026年3月11日，新任保時捷全球執(zhí)行董事會主席（Michael Leiters）在全球2026年度新聞發(fā)布會上，沒有掩飾笑容，也沒有粉飾太平。他甚至坦言，本希望這場發(fā)布會能開得更晚一些，因為“許多問題尚無答案” 。

但他必須給出答案。

這一天，保時捷發(fā)布了2025年財報。銷售利潤從56.4億歐元驟降至4.13億歐元，跌幅92.7%；銷售回報率從14.1%的“印鈔”水平崩塌至1.1%的生死線。

1.1%是什么概念？這不再是“最會賺錢的汽車制造商”該有的數(shù)據(jù)。這甚至低于一些正在虧錢賣車的造車新勢力在毛利率上的掙扎線。

這個數(shù)據(jù)也在說明一件事情：在今天的中國，沒有品牌可以僅靠一個徽章就躺贏。

不只是“跌了”，是“結構碎了”

先看這組數(shù)字：

2025年，保時捷全球交付279449輛，同比下降10.1%。營收362.7億歐元，下滑9.5%。但如果僅看這些表面數(shù)據(jù)，你無法理解為何利潤會消失93%。

最核心的痛點在于中國市場。

2025年，保時捷在華交付量僅為41938輛，同比暴跌26%。 這是其全球唯一出現(xiàn)大幅衰退的核心區(qū)。相比之下，北美市場憑借8.62萬輛的交付量勉強守住了持平線，德國本土下滑16%。

保時捷首席財務官白禹翰（Dr. Jochen Breckner）在發(fā)布會上給出了一個極其悲觀的預期：2026年中國銷量可能進一步下滑至3萬輛規(guī)模。這意味著，相比2021年巔峰期的9.5萬輛，保時捷在華體量將跌去近七成。

“在中國市場，豪華車市場充滿挑戰(zhàn)，純電市場競爭激烈?！卑子砗步忉專拔覀兛焖僮鞒鰬獙?，堅持以價值為導向的銷售戰(zhàn)略——在世界各區(qū)域實現(xiàn)交付平衡，將產(chǎn)量嚴格控制在經(jīng)銷商及客戶交付量之下?！?/p>

更致命的是，這場危機還伴隨著渠道的收縮。2025年年底，“鄭州中原保時捷中心疑閉店跑路”一事引發(fā)廣泛關注，此后該店被正式移出保時捷經(jīng)銷商網(wǎng)絡。發(fā)布會上，白禹翰還透露了一個數(shù)字：經(jīng)銷商網(wǎng)絡計劃從150家驟減至80家，時間表從原定的2027年提前到2026年底。

這意味著，一年之內，保時捷在中國的銷售網(wǎng)絡將腰斬。

這是一個極其危險的信號：當車賣不動、庫存壓頂時，經(jīng)銷商不再愿意買單。保時捷試圖通過減產(chǎn)保價來維系品牌尊嚴，結果卻是品牌與渠道的激烈對抗。

39億歐的“學費”

如果說中國市場的失守是外患，那么戰(zhàn)略層面的誤判與高昂的糾偏成本，則是吞噬利潤的內憂。

財報顯示，2025年保時捷計入了高達39億歐元的特殊支出。白禹翰將其拆解為三個部分：

第一，產(chǎn)品戰(zhàn)略調整——延長燃油版Macan和718生命周期的“戰(zhàn)略反轉”成本；

第二，電池相關業(yè)務終止——關停Cellforce子公司獨立電池生產(chǎn)項目的減值；

第三，企業(yè)結構調整——工廠重組、部分純電車型上市推遲導致的研發(fā)攤銷。

這筆錢，是為過去的“激進”買單，為現(xiàn)在的“保守”付賬。

“這些措施在2025年造成一次性財務支出31億歐元。”白禹翰澄清了一個細節(jié)，“但我們有意為之——為了保證保時捷的長期盈利能力、抗壓能力與戰(zhàn)略靈活性，這些措施至關重要。”

除了戰(zhàn)略調整，還有外部擠壓。

美國關稅沖擊，造成價值7億歐元的額外支出。保時捷不得不兩次上調美國市場售價（1月和3月），即便如此，“我們上調了產(chǎn)品售價，但交付量保持不變，售價上調還不能完全抵消關稅帶來的支出?！瘪樏骺寡?。

此外，供應鏈成本也在上漲。生產(chǎn)支出上漲15億歐元，達312億歐元。原因包括供應鏈各環(huán)節(jié)物價持續(xù)上漲、電動化轉型慢于預期需向供應商支付差額補償、計入費用的研發(fā)成本高于預期。

這39億歐元的“學費”，是保時捷為過去幾年“激進電動化”交的一筆昂貴賬單。奧博穆時代，保時捷憑借Taycan初期的成功誤以為電動化轉型輕而易舉，卻嚴重低估了軟件定義汽車時代的顛覆性。當中國消費者開始習慣于用語音控制車輛、用城市NOA解放雙手時，保時捷引以為傲的操控性能，在智能化的維度上被國產(chǎn)高端品牌實現(xiàn)了“降維打擊”。

駱明楷在發(fā)布會上坦言：“憑借Taycan，我們成為了電動汽車領域的先驅，并大幅領先于時代。但是現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)市場環(huán)境發(fā)生了顯著的變化——歐洲客戶接受轉型的速度比我們預期的要慢，而像美國這樣的市場，在政策和監(jiān)管環(huán)境方面甚至制造了相反的條件?！?/p>

他進一步表示，我們必須做出調整。我們延長燃油車和混合動力車型的生命周期。

從“大眾統(tǒng)帥”到“跑車狂人”的交接

業(yè)績崩壞，最終指向人的問題。

2025年10月，迫于投資者和監(jiān)事會壓力，奧博穆不再擔任保時捷AG首席執(zhí)行官，轉而專職于大眾集團CEO。這位自2015年起執(zhí)掌保時捷品牌長達十年的老將，終于交出了自己的“基本盤”。

奧博穆的離任，意味著一個時代的終結。在他任期內，保時捷完成了史詩級IPO，創(chuàng)造了14.1%的銷售回報率神話。但成也蕭何，敗也蕭何——身兼大眾集團與保時捷兩職的三年里，精力分散、對華戰(zhàn)略反應遲緩，最終釀成了2025年的崩盤。 卸任保時捷CEO后，他的權柄無疑被大幅削弱。

接棒者，是2026年1月正式履新的駱明楷。

這是一個極具信號意義的人事任命。駱明楷的履歷堪稱“豪華品牌收割機”：2000年至2013年，他在保時捷度過13年，是卡宴早期開發(fā)負責人——那款車后來撐起了保時捷大半利潤。之后八年，他轉戰(zhàn)法拉利擔任CTO，手里握著研發(fā)與供應鏈兩條命脈，主導了多款重要車型的誕生。2022年他出任邁凱倫CEO，操盤公司全面重組，直至離任。

他的回歸，被外界視為保時捷的一次“回歸”——從奧博穆時代的“激進電動化”與“資本市場操盤手”，到駱明楷擅長的“產(chǎn)品主義”與“跑車基因”。

然而，當被問及“是否會讓保時捷變得更像法拉利或邁凱倫”時，駱明楷的回答極其強硬：

“我認為每一個公司都是獨一無二的，它的成功傳奇難以復制。保時捷作為一個歷久彌新的品牌，我們不需要去抄任何人——其實正相反，別人需要來向我們學習。我會學習其他公司的優(yōu)勢，但我絕對不會去拷貝別人。”

駱明楷的上臺，被外界視為保時捷的一次“撥亂反正”——從盲目追逐電動化規(guī)模，回歸到“硬核跑車基因”。

伴隨他而來的，是一場管理層的大換血：財務與銷售一把手調整，甚至連效力品牌20年的設計總監(jiān)毛邁恪也宣告退休，由來自邁凱倫的Tobias Sühlmann接任。這場自上而下的“洗牌”，傳遞出一個明確的信號：保時捷要通過換人來換腦袋，通過換腦袋來換活法。

駱明楷的“三把火”能燒掉什么？

在財報發(fā)布會上，駱明楷正式提出了“2035戰(zhàn)略”的框架。核心可以歸結為三個關鍵詞：修正、聚焦、效率。

產(chǎn)品層面，保時捷不再賭單一路線。萊特斯明確：燃油、混動、純電“三管齊下”，延長燃油版車型生命周期，同時向上擴張——研究定位高于911的雙門跑車、高于Cayenne的全新SUV。

然而，發(fā)布會現(xiàn)場，也有人拋出了一個尖銳問題：“您一方面說要精簡產(chǎn)品組合，另一方面又說要推出高于凱宴的新車型——這兩個說法是不是相互矛盾？”

駱明楷的回答展現(xiàn)了他的戰(zhàn)略邏輯：

“我沒有說要減少入門車型。我是說要用正確的產(chǎn)品優(yōu)化產(chǎn)品陣容。 比如Macan，它在稀缺性、專屬性和可及性之間找到了平衡，這是獨一無二的。未來在其他車型中，我們也需要找到這樣的平衡點?！?/p>

“911也是一樣——它既廣受歡迎，同時它的很多限量版車型也能進入頂尖豪華市場。我們的品牌是靈活的，它已經(jīng)證明能夠做到這一點。”

“至于產(chǎn)品組合的復雜度，我要區(qū)分兩個層面：精簡重疊，但向上擴張。 比如凱宴有燃油版和電動版，造成重復投資——這是要精簡的。但在更高價位段，我們看到了增長機會——這是要擴張的。”

效率層面，目標是重返20%銷售回報率。措施包括裁員、精簡非直接生產(chǎn)部門、利用集團平臺協(xié)同效應?！拔覀儽仨毥⑵鹁哂懈偁幜Φ某杀窘Y構，”駱明楷坦言，“之前規(guī)劃的精簡措施已經(jīng)不夠?！?/p>

但以上兩條都是“基本功”，真正的生死戰(zhàn)在中國。

“在中國市場，我們經(jīng)歷了真正的價格戰(zhàn)。”駱明楷直言，“無論是國內品牌還是國外品牌，都大幅降價爭取份額。我們不希望這樣做。我們希望價格保持穩(wěn)定，捍衛(wèi)產(chǎn)品的核心——降價會蠶食二手車的價值，這是不對的。”

這是一場豪賭：寧可丟量，不丟價。

代價是銷量繼續(xù)下滑。但保時捷也在補課。駱明楷透露了一個關鍵信息：“在車機系統(tǒng)和數(shù)字化方面，我們已經(jīng)選定中國本土伙伴。今年會推出量身定制的功能，滿足中國市場需求?！?/p>

這是一個遲到的低頭：在軟件上，必須向中國學習。

保時捷試圖在品牌尊嚴與市場現(xiàn)實之間找到平衡：“我們不愿意參加中國國內過于激烈的競爭。我們要想辦法保護我們的定價能力和業(yè)務模式——通過一個健康的盈利模式去爭取市場，這就是質大于量的戰(zhàn)略?！?/p>

問題是：當銷量跌至3萬輛，渠道砍掉近半，軟件還在補課，中國的年輕富豪們還會等保時捷嗎？

2026年，對于保時捷而言沒有華麗的復興故事，只有一場殘酷的生存戰(zhàn)。駱明楷接過的不是一個爛攤子，而是一個必須被重塑的舊帝國。若他能穩(wěn)住中國這個最大的變量，保時捷或許能從“1.1%”的泥潭中爬起。

但如果不能，這4.13億歐的利潤，就不僅僅是財報上的一個數(shù)字，而是傳統(tǒng)豪華車在新時代的墓志銘。

（文｜引擎視角 作者｜韓敬嫻 編輯｜李玉鵬）