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華萊士的退市，并非一次簡單的資本離場，而是本土西式快餐行業(yè)粗放增長模式走到盡頭的典型縮影。

觀察員|吳三畏 審校|王恒 圖源|網(wǎng)絡(luò)

華萊士主動(dòng)退市了。

這個(gè)一度擁有近2萬家門店的中國西式快餐巨頭結(jié)束了近十年的資本市場征程。

小店逆襲

2001年，溫州商人華懷余、華懷慶兄弟在福州師范大學(xué)門口開出第一家華萊士門店。起步階段，小店完全模仿肯德基模式，套餐定價(jià)20元左右，結(jié)果門可羅雀。學(xué)生們算得很清楚：同樣的價(jià)錢，不如去有空調(diào)、有玩具的肯德基。

面對最初的失敗，華氏兄弟迅速推出“特價(jià)123”餐：可樂1元、雞腿2元、漢堡3元。這一策略擊中了學(xué)生和底層消費(fèi)者的價(jià)格痛點(diǎn)，門店迅速火爆，也奠定了華萊士“低價(jià)快餐”的基因。

生意火爆之后，華氏兄弟沒有選擇傳統(tǒng)的加盟擴(kuò)張路徑，而是獨(dú)創(chuàng)了一套“門店眾籌、員工合伙、直營管理”的模式。

這一模式將店長、員工和外部投資者的利益深度綁定：門店由各方共同出資、自負(fù)盈虧，總部則通過統(tǒng)一向門店銷售冷凍雞肉、漢堡胚、包裝耗材等獲取供應(yīng)鏈差價(jià)。單店投資僅需約10萬元，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)西式快餐動(dòng)輒幾十萬甚至上百萬元的投入。

2016年4月，在資本的簇?fù)硐拢A萊士登陸新三板，隨后進(jìn)入瘋狂擴(kuò)張期。2019年至2022年，華萊士分別新增門店3459家、4023家、5402家和1826家，四年累計(jì)新開門店14710家。

2022年，其門店數(shù)突破2萬家，超過同期肯德基、麥當(dāng)勞與德克士三家門店總和，成為中國快餐史上第一個(gè)真正意義上的規(guī)模巨無霸。

伴隨門店版圖的急速擴(kuò)張，業(yè)績一路狂飆。2019年至2023年間，華士食品營收從25億元一路躍升至突破88億元大關(guān)，那是華萊士最為輝煌的時(shí)刻。

退市真相

表面風(fēng)光之下，暗疾叢生。

掛牌新三板近十年，華萊士僅通過資本市場融資1000萬元。對一家半年?duì)I收超46億元的企業(yè)而言，這筆錢連一年的供應(yīng)鏈物流費(fèi)都不夠。

相反，掛牌期間每年還需承擔(dān)合規(guī)審計(jì)、財(cái)報(bào)披露等費(fèi)用，并持續(xù)接受監(jiān)管和投資者監(jiān)督，付出遠(yuǎn)大于回報(bào)，市場成為擺設(shè)。

真正令人擔(dān)憂的是業(yè)績增速的連續(xù)放緩。財(cái)報(bào)顯示，2022年至2024年，華士食品營收增速從24.36%降至18.2%，再到13.31%，逐年下滑。

2025年上半年，公司實(shí)現(xiàn)營收46.25億元，同比下降0.49%。這是多年高速擴(kuò)張過程中，首次出現(xiàn)半年度營收負(fù)增長。

收入增長乏力，規(guī)模也開始收縮。數(shù)據(jù)顯示，華萊士門店數(shù)量在2023年達(dá)到約20265家的高點(diǎn)后開始回落。截至2026年2月，在營門店回落至約19494家，已跌出“2萬店俱樂部”。

更棘手的是，杠桿正在不斷加大。截至2025年上半年，華士食品負(fù)債總額達(dá)21.08億元，資產(chǎn)負(fù)債率攀升至73.73%。而在2022年，其負(fù)債約為10.85億元，僅為目前的一半。

對于一家毛利率長期處于個(gè)位數(shù)的餐飲企業(yè)而言，這樣的負(fù)債水平無異走鋼絲。

圖源|文軒圖庫

三重困局

文軒認(rèn)為，華萊士的商業(yè)模式本質(zhì)上是一套依靠規(guī)模驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈生意，它不靠門店經(jīng)營利潤和品牌加盟費(fèi)盈利，而是通過向門店銷售原材料賺取差價(jià)。對它而言，門店越多，供應(yīng)鏈銷售規(guī)模越大，總部收入也隨之增加。

但這種模式的致命短板在于，門店擴(kuò)張一旦停滯，增長動(dòng)力即刻消失。當(dāng)門店規(guī)模逐漸接近天花板，“以量取勝”的路子就走不通了。

極致低價(jià)本身就在壓縮利潤空間。數(shù)據(jù)顯示，華萊士人均消費(fèi)約18.9元，明顯低于行業(yè)平均水平。2025年上半年，公司毛利率僅6.04%，遠(yuǎn)低于西式快餐行業(yè)約20%的平均水平，說明低毛利是長期存在的經(jīng)營結(jié)構(gòu)問題。

食品安全爭議，進(jìn)一步削弱了其在消費(fèi)者心中的信任度。在社交媒體上，華萊士被網(wǎng)友調(diào)侃為“噴射戰(zhàn)士”。黑貓投訴平臺數(shù)據(jù)顯示，與華萊士相關(guān)的投訴已超過1.4萬條，大部分涉及食品安全問題。

這些現(xiàn)象是華萊士商業(yè)模式造成的必然矛盾：一方面，門店一度超過2萬家，但總部員工僅75人，管理半徑被無限拉長；另一方面，“員工合伙”機(jī)制下店長自負(fù)盈虧，在經(jīng)營壓力增大時(shí)難免通過延長食材使用時(shí)間來減少損失。

外部競爭讓華萊士面臨更大的生存壓力。過去，華萊士正是抓住國際快餐巨頭聚焦一二線城市的市場空白，憑借低價(jià)策略在下沉市場快速崛起。而如今，這片曾經(jīng)的藍(lán)海早已涌入眾多競爭者，變得擁擠不堪。

上述三重困局相互疊加、彼此強(qiáng)化，讓華萊士在內(nèi)憂未解時(shí)徹底失去外部增長空間。

自救突圍

面對重重壓力，華萊士顯然還不能躺平。退市之后，這家萬店巨頭正在嘗試講出新的增長故事。

在供應(yīng)鏈端，華萊士斥資1億元將山東新食州食品有限公司全部股權(quán)收歸母公司，公司希望在終端增長放緩的情況下提升供應(yīng)鏈效率、壓縮成本。

產(chǎn)品端，華萊士推出9.9元咖啡包月卡，30天內(nèi)可無限次兌換現(xiàn)磨美式。此舉以低價(jià)咖啡引流，帶動(dòng)漢堡炸雞銷售，繼續(xù)用極致低價(jià)鎖定性價(jià)比客群，將戰(zhàn)火引入自己擅長的供應(yīng)鏈戰(zhàn)場。

沉疴已久的品牌也在逐步扭轉(zhuǎn)，自2022年起華萊士推動(dòng)形象重塑：升級門店形象，定期公示巡查結(jié)果；產(chǎn)品上主打“全雞漢堡”及地域化創(chuàng)新；營銷上通過冠名綜藝、簽約代言人、聯(lián)名國漫IP持續(xù)造勢。

然而，種種改革并未能扭轉(zhuǎn)頹勢，華萊士最終還是走向退市。這并非一次簡單的資本離場，而是本土西式快餐行業(yè)粗放增長模式走到盡頭的典型縮影。

退市對于這家曾經(jīng)的萬店巨頭而言，真正的考驗(yàn)才剛剛開始：如何在“后萬店時(shí)代”找到可持續(xù)的增長路徑，如何重新贏得消費(fèi)者的信任，才是它能否走出低谷、證明自己的關(guān)鍵。