作者 | 陳振

來源 | 財經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：連續(xù)八個季度下滑、一年利潤跌去三成、市場份額被本土品牌步步蠶食，曾經(jīng)的高端啤酒之王，在中國市場遭遇了上市以來最冷的寒冬。

冬去春來，萬物向暖，但寒意似乎并未完全褪去，2026年初春，百威亞太交出了一份讓整個啤酒市場都膽寒的財報。

全年收入57.64億美元（折合人民幣約397.57億），同比減少6.1%，銷量同比下降6%，創(chuàng)下上市以來的新低。

更讓管理層頭疼的是，百威亞太在中國市場銷量同比下滑8.6%，收入跌幅達到11.3%，而這已經(jīng)不是百威亞太第一次下滑了，這是百威亞太在中國市場連續(xù)第二年的深度下滑。

財報上的成績自然地牽動著股價的漲幅，就在這份財報發(fā)布當(dāng)天，2月12日，股價應(yīng)聲下跌5.21%。

而就在一年前，這家公司才迎來新的掌舵人——66歲的程衍俊，成為這家外資巨頭近年來首位中國籍掌門人。

外界不少人對其寄予厚望，希望這位在百威體系中工作近三十年、曾任哈爾濱啤酒CEO的老將，能帶領(lǐng)“高端啤酒之王”走出泥潭。

但現(xiàn)實遠比想象中更殘酷，程衍俊上任后的首份年報，交出的卻是一份更難看的數(shù)據(jù)。

問題出在哪里？是產(chǎn)品不夠好？還是品牌不夠強？

答案遠比這些更為復(fù)雜，百威在中國市場的失足，不是單一因素導(dǎo)致的，而是消費場景迭代和本土品牌崛起共同作用的結(jié)果。

更值得注意的是，當(dāng)百威亞太在中國市場苦苦掙扎時，它的母公司百威英博卻在全球市場風(fēng)生水起，交出了另一份亮眼成績單。

數(shù)據(jù)顯示，2025全年百威英博凈利潤增長了16.77%，達到68.37億美元（折合人民幣約471.58億），無酒精啤酒收入增長超20%，B2B平臺BEES覆蓋28個市場、GMV達到490億美元（折合人民幣約3379.77億）。

一邊是全球市場少賣酒、多賺錢的亮眼表現(xiàn)，一邊是中國市場量價齊跌的持續(xù)下滑，這種反差不禁讓人反思，究竟是中國市場的消費環(huán)境變了，還是百威亞太的中國模式已然失靈？或許，兩者皆是。

連續(xù)八個季度下滑

高端啤酒之王在中國究竟怎么了？

百威在中國市場的困境，不是一夜之間發(fā)生的。

從財報數(shù)據(jù)來看，百威亞太已經(jīng)連續(xù)8個季度出現(xiàn)啤酒銷量和收入同比下滑，2024年，百威亞太在中國市場的銷量跌幅達到11.8%，收入下滑14.9%，2025年，下滑趨勢不但沒有止住，反而進一步加深，銷量再跌8.6%，收入跌幅擴大至11.6%。

2025年上半年，華潤啤酒的營收為239.42億，而同期百威的營收為31.36億美元（折合人民幣約216.3億）。

這些數(shù)字意味著百威在中國市場不僅沒跑贏大盤，甚至還在被主要的競爭對手越甩越遠，2025年上半年，華潤啤酒的營收已經(jīng)超越百威亞太，坐上了行業(yè)頭把交椅。

為什么會這樣？

主要歸結(jié)于渠道結(jié)構(gòu)的改變和本土品牌的圍剿，這兩個問題相互交織，構(gòu)成了百威在中國市場的系統(tǒng)性困局。

首先是渠道，百威賴以成名的，是它對餐飲、夜場等即飲渠道的深度滲透，在很長一段時間里，去酒吧點一瓶百威、在高端餐廳喝一杯科羅娜，是中國消費者接觸國際高端啤酒的主流方式。

但這種優(yōu)勢，在消費場景迭代的浪潮中，反而成了轉(zhuǎn)型的包袱。

近兩年，中國啤酒消費的渠道結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻變化，居家自飲、戶外野餐、即時零售成為新的主流消費場景。

有數(shù)據(jù)表明，2024年中國啤酒行業(yè)非即飲渠道銷量占比已經(jīng)達到52%，首次超越即飲渠道。

華潤啤酒從2023年便開始與美團閃購、京東等平臺深度合作，青島啤酒則布局全國，打造新鮮直送門店，燕京啤酒也通過與盒馬鮮生等平臺合作，補齊即時零售的短板。

而百威呢？還在迎頭趕上，2025中期報告披露，公司非即飲渠道帶來的銷量和收入貢獻均取得增長，雖然有進步，但百威在該渠道上的擴張與執(zhí)行還是落后了。

尷尬的價格地帶

高不成低不就

如果說渠道問題是結(jié)構(gòu)病，那產(chǎn)品價格帶的問題就是定位病。

百威亞太在中國市場長期主打高端形象，這一點深入人心，但問題是，高端并不意味著一成不變，而是需要與時俱進，動態(tài)調(diào)整。

過去幾年，中國啤酒市場增長最快的是6-8元左右的價格帶，這個價格帶，比普通工業(yè)啤酒貴一點，但又夠不上超高端，恰好是本土品牌重點布局的區(qū)間。

華潤顯然看到了這一趨勢，其推出的雪花純生，一瓶價格集中在6元左右，已經(jīng)在這個價位形成了穩(wěn)固的競爭壁壘。

緊隨其后，還有青島經(jīng)典1903、燕京U8，而百威呢？

據(jù)觀察，前期公司過于注重打開高端市場，因此錯過了進入6-8元價格地帶的關(guān)鍵時期，結(jié)果就是高不成低不就，往上，高端市場容量有限，往下，中端市場被本土品牌牢牢占據(jù)。

更讓百威頭疼的是，同屬國際啤酒巨頭品牌的喜力，通過與華潤啤酒的渠道深度綁定，在中國市場實現(xiàn)了高速增長。

百威亞太首席市場營銷官車祁也在2025年底的全國銷售大會上坦言，目前在8元檔這個戰(zhàn)場，公司的銷量雖然增長迅速，但幾乎沒有代表產(chǎn)品，這意味著，在這個最關(guān)鍵的戰(zhàn)場上，百威亞太還沒有拿得出手的武器。

程衍俊的“三把火”

能燒多久？

面對如此尷尬的處境，原百威亞太 CEO 楊克也頂不住壓力，主動卸任。

2025 年 4 月，程衍俊正式接棒，這位年過半百的啤酒行業(yè)老將履歷可謂是沒有一點水分，他在百威體系內(nèi)工作了近三十年，曾任哈爾濱啤酒 CEO，之后還擔(dān)任過百威英博全球首席供應(yīng)鏈運營官。

了解病因，接下來就是治病了，程衍俊上任不久后便針對公司目前所出現(xiàn)的問題，給出了“藥方”。

首先就是放棄多品牌策略，集中資源打造百威與哈爾濱雙品牌，畢竟“舍不得孩子套不住狼”，這意味著公司不再追求遍地開花，而是聚焦核心品牌，做深做透。

渠道上，加速非即飲轉(zhuǎn)型，用數(shù)字化手段提升渠道效率。

產(chǎn)品層面，百威也開始放下身段，把更多資源投向6-8元價格帶，2025年推出的零糖哈爾濱冰極純生，就是對這一價格帶的試探。

百威亞太方面透露，2026年一季度，哈爾濱啤酒還將推出全新單品哈爾濱1900，繼續(xù)在8元擋發(fā)力。

關(guān)于渠道，管理層曾多次強調(diào)，拓展非即飲渠道勢是大勢所趨，在優(yōu)勢市場如廣東，公司正與經(jīng)銷商合作，提高非即飲銷售團隊的人員數(shù)量和能力，在銷售渠道不夠發(fā)達的市場，則招募更多具備恰當(dāng)能力的一級和二級經(jīng)銷商。

這些動作的方向無疑是對的，對百威亞太擺脫困境也具有積極意義，但問題在于，這些舉措在競爭白熱化的中國市場見效較慢，需要長期的堅持和市場投入。

而且，變革本身就意味著陣痛，2025年，百威亞太的正?；⒍惽坝认禄?2%，這意味著，百威亞太為了跟上消費趨勢，正在用利潤換未來。

在百威高層的復(fù)盤會里，管理層普遍認為，對即時零售投入不足，是拖累業(yè)績、導(dǎo)致百威亞太與同行存在差距的主要原因之一。

即時零售可以說是中國啤酒市場增長最快的渠道，而為什么百威亞太卻沒有及時抓住這塊香餑餑？原因有兩方面，一是百威亞太先前業(yè)務(wù)重心在即飲賽道，二是制定策略以應(yīng)對渠道復(fù)雜性需要一定的時間。

這在某種程度上也折射出外資巨頭在中國市場的普遍困境，決策鏈條長、本土化不夠深、對市場變化的反應(yīng)速度慢，這些問題顯然不是換一個CEO就能立刻解決的。

百威亞太的困境，不是一家公司的困境，而是外資巨頭在中國存量市場集體遭遇的本土化困境的縮影。

它曾經(jīng)太成功了，成功到讓管理層相信，這套國際高端品牌+深度即飲渠道的打法可以一直奏效，但當(dāng)消費場景迭代和本土品牌崛起同時發(fā)生時，這套打法就失靈了。

程衍俊的“三把火”燒對了，聚焦雙品牌、加碼非即飲、提升決策效率。

但這些舉措在競爭白熱化的中國市場見效較慢，需要時間，也需要耐心，更關(guān)鍵的是，百威需要找到自己在6-8元價格帶的位置，在這個啤酒市場最主流的戰(zhàn)場，它至今沒有拿得出手的代表產(chǎn)品。

2026年將是檢驗成果的關(guān)鍵期，這一年，百威計劃借力世界杯這一國際體育賽事，拓寬消費場景，推出紅百等新品加速滲透，渠道上繼續(xù)加碼即時零售，與美團等平臺深度合作，力爭在夏季旺季前完成最大程度的滲透。

但挑戰(zhàn)依然嚴峻，在即時零售的賽道上，華潤、青島、燕京已經(jīng)跑了很久，在6-8元價格帶的戰(zhàn)場上，雪花純生、青島經(jīng)典1903、燕京U8也已經(jīng)構(gòu)建起了難以翻越的壁壘，在精釀、果味、無醇等新領(lǐng)域，百威的創(chuàng)新速度也并不領(lǐng)先。

2026年，百威能在中國找回王者的位置嗎？

答案不在財報里，而在每一個消費者的選擇里，當(dāng)年輕人走進便利店，面對一整冰柜的啤酒時，他們還會不會像十年前那樣，下意識地拿起那瓶百威？仍需要時間檢驗。

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